6 דקות של גן עדן וגיהנום

בין הדקה ה 23 ל 29 במשחק חצי הגמר של המונדיאל בין ברזיל לגרמניה, חצי מהנוכחים על כר הדשא הרגישו בגן עדן והחצי השני בגיהנום.

מה ניתן ללמוד משש דקות היסטוריות אלו בהן נכבשו 4 שערים לזכות גרמניה?

המאמר הבא ינתח את מה שארע במשחק בין ברזיל לגרמניה ומה ניתן ללמוד ממנו בשדה הארגוני ובדינמיקה של צוותים.

1. הגיהנום:

לספוג 4 גולים בשש דקות זה אירוע נדיר בכל מסגרת תחרותית בכדורגל, לא כל שכן במסגרת הנוצצת והחשובה ביותר- טורניר גביע העולם. השאלה כמובן היא מה גרם להתמוטטות הזו ובהמשך אתאר מה ניתן לעשות בארגונים החווים משבר דומה.

אין שום קשר בין יכולת לבין מה שקרה באותן שש דקות, על כן ההסבר הינו אך ורק בשדה המנטלי. היו מספר סיבות לקריסה המנטלית של שחקני ברזיל.

סיבות רקע:

– השחקנים היו בלחץ אדיר, יותר מכל נבחרת אחרת בטורניר, בשל העובדה שזוהי הנבחרת המארחת. אולם בכל טורניר יש מארחת, מה הדבר השונה הפעם? סיבה אחת היא המקום המרכזי כל כך שתופס הכדורגל בברזיל כמקור של תקווה וגאווה אישית ולאומית ולכן השחקנים נאלצו לסחוב על כתפיהם את העומס הרגשי הזה, אליו היו חשופים. אפשר היה לראות את זה למשל, במשחק נגד קולומביה, שבו בכל רגע אפשרי השחקנים פנו לקהל ודרשו עוד עידוד, מחזה נדיר בתדירותו. סיבה אחרת הוא הויכוח הגדול בברזיל סביב כדאיות אירוח הטורניר, כאשר רק זכייה בטורניר הפכה להיות סיבה מוצדקת לכדאיות האירוח, אשר גבה קורבנות במהלך ההכנות ולמתח חברתי בברזיל.

– המנהיגים הבלתי מעורערים של הנבחרת, עמודי התווך, לא שיחקו- ניימאר וטיאגו סילבה. חסרונם יצר ריק מנהיגותי ששחקנים אחרים לא הצליחו למלא.

סיבות תוך כדי משחק:

– גרמניה עלתה ליתרון מוקדם בדקה ה 11, וגרם לחוסן המנטלי שכבר היה רעוע בתחילת המשחק, להיסדק עוד יותר, משום שתוכנית המשחק של ברזיל השתבשה.

– בדקה ה 23, דקה יחסית מוקדמת במשחק, נכבש השער השני, אשר שבר את הנבחרת באופן סופי ומהיר, כל הלחץ שהשחקנים הצליחו בשיניים לעמוד בו, התפרץ והפך לסוג של הלם קרב. שחקנים לא הצליחו לבצע מדקה זו ובשש הדקות הבאות, פעולות פשוטות ביותר.

– קריסה מנטלית זו, היתה מהירה וכואבת וגררה אחריה 3 שערים מהירים נוספים, מחזה שאין לו אח ורע בכדורגל בכלל וברמה הזו בפרט. הקריסה התבטאה בהלם, חוסר מנהיגות, חוסר תקשורת בין השחקנים, אי אמונה ביכולות של עצמם– כלומר חוסר יכולת מוחלט להביא את הביצועים שלהם בפועל.

זו הסיבה ששחקני ברזיל חוו גיהנום, ולא הצליחו להשתחרר ממנו עד סוף המשחק, וגם לאחריו במשחק נגד הולנד, וייתכן שיהיו עוד שחקנים שכל הקריירה שלהם תהיה תחת הזיכרון הזה, עובדה שתגרור ירידה ביכולת.

2. גן עדן:

מנגד, הגרמנים חוו חוויה עילאית של יכולת ומיצוי פוטנציאל, במילים אחרות- הם היו בזרימה (Flow)- בגן עדן.

מה הוביל את גרמניה למצב שהם שיחקו כל כך טוב עד כדי כך שלא ראו בעיניים את שחקני ברזיל? (ברשת הועלה סרטון נחמד שמתאר את המשחק ללא שחקני ברזיל ומשקף את התחושה של שחקני נבחרת גרמניה במשחק, כאילו הם משחקים נגד אוויר- בינתיים הסרטון הורד בשל זכויות יוצרים)

הסיבות לזרימה:

– שיטת המשחק של גרמניה בנויה על עבודת צוות, שלא כמו נבחרות אחרות במונדיאל שלא היו מאוזנות והיו תלויות ביכולות של שחקנים מסוימים כמו מסי בארגנטינה או ניימאר בברזיל, או חאמס בקולומביה. כאשר הנבחרת בנויה בצורה מאוזנת ונכונה, העומס המנטלי על כל שחקן הינו שווה, ואז סיכוי גבוה שאף שחקן לא יקרוס מנטלית. כמו כן, בעבודת צוות יש יתרון גם בתמיכה הדדית ומנטלית של אחד את השני, בשונה מקבוצות אשר נשענות על שחקנים דומיננטים, ואז הלחץ הוא גדול ביותר אצל שחקנים אלו, ומצד שני תחושת היכולת של השחקנים "התומכים" נמוכה, משום שכולם סומכים על השחקן הדומיננטי ולא על הקבוצה. חוסר איזון בקבוצה יכול להוביל לקריסה של אחד השחקנים וכמאמר המשפט שחוסנה של שרשרת נקבע לפי החוליה החלשה שלה, קריסה של אחד השחקנים מוביל לקריסה של כל הקבוצה. מספיקה טעות אחת כדי שהצד השני ינצל אותה ליתרון. בקבוצה כמו גרמניה, אין ממש חוליות חלשות- יש איזון בין השחקנים.

– גרמניה הגיעה למשחק כשהיא מאמינה בעצמה. שקטה מאוד, כנראה בזכות עבודת הכנה מצוינת של צוות האימון. היה ניתן לראות עד כמה הנבחרת היתה מרוכזת בשמחה המאופקת של השחקנים אחרי כל שער, וכן בהתלהבות שלהם להמשיך וללחוץ על הדוושה עד להכנעת היריב בצורה מוחלטת.

– ככל שהמשחק התקדם, הם הרגישו שהכל הולך לטובתם, תחושה אדירה של הצלחה. תחושה זו רק הגבירה את האמונה בעצמם ומכאן איפשרה להם לעשות פעולות ללא לחץ, כאילו הם במשחק אימון ולא במשחק שקובע מי תעלה לגמר המונדיאל. ברגע שזה קרה, הם היו בתחושה של ציפה, זרימה, תחושה שכל אחד מאמין שהוא יכול לעשות כל מה שירצה.

שני כיוונים מנוגדים אלו הובילו לתוצאה כזו מוחצת- מצד אחד קריסה מנטלית טוטלית ומצד שני קבוצה שנמצאת בזרימה הרמונית מוחלטת.

מה אנו יכולים ללמוד מהמשחק הזה לגבי הצלחה לאורך זמן של ארגון?

1. ציפיות ומטרות: ככל שהציפיות הינן גבוהות יותר מדי, הן עשויות להשפיע את פעולתן ההפוכה ולפגוע בביצועים ובביטחון של הארגון. על כן, בתוכנית עבודה שנתית, צריך לקבוע מטרות ריאליות ומאתגרות, עם אבני דרך ברורות, שיעזרו לבדוק אם אנו עומדים ברף הציפיות או שצריך לשנות אותן בהתאם להתקדמות של הביצוע

2. בקביעת המטרות יש לקבוע מטרות נוספות מלבד השורה התחתונה, ההישגית, מטרות שתלויות יותר בביצוע של הארגון ודרכי הפעולה. כלומר מטרות הקשורות במה שאנו יכולים לשלוט, אשר עמידה בהן תוביל למטרה ההישגית.

3. נטרול לחצים: תפקיד המנהלים הינו לבודד כמה שיותר את עובדי הארגון מלחצים חיצוניים. במידה ויש חשיפה, לא להשאיר את הפרשנות של חשיפה זו לעובדים אלא לזמן שיחות, לדבר על זה ולהציג את תפיסת ההנהלה כפי שהיא רואה את המציאות וכפי שהיא מתמודדת עם הלחצים.

4. טיפוח מנהיגות– בכל ארגון יש את המנהיגים שלו, אולם כל ארגון חייב לטפח כל הזמן ולסמן מנהיגים עתידיים שיכולים להחליף בכל זמן נתון את המנהיגים של הארגון. הכנת עתודה מנהיגותית והכשרתה היא קריטית ברגעים שבה המנהיגות המובילה לא מצליחה לתפקד מסיבות שונות והיא שיכולה למנוע קריסה.

5. תקשורת– ארגון חייב לייצר דרכי וערוצי תקשורת רבים ככל שניתן בין עובדיו, יצירת שפה משותפת, שיכולה לעבוד גם תחת לחץ ותנאים קשים שבה קשה לתקשר. תקשורת טובה גם ברגעי לחץ, יכולה למנוע קריסה של ארגון.

6. אופטימיות ואמונה: ארגון חייב לדבר בשפה אופטימית לגבי המטרות שלו ואמונה סביב היכולת לעמוד במטרות אלו. זוהי אופטימיות שמגיעה מההנהלה למטה וכן מהשטח בחזרה להנהלה.

7.יכולת לבצע שינויים בתוכנית: ארגון חייב לבנות תוכנית עבודה אולם גם צריך להיות מודע לכך שיכול להיות שדברים ישתבשו בדרך ויתבצעו בצורה אחרת משציפו ולהיערך אל זה בהתאם, או מראש, על ידי הכנת חלופות, או תוך כדי בזכות תושיה ואלתור, תושיה כזו דורשת שקט נפשי, קור רוח כדי להיות יצירתי. לא ניתן לבצע שינויים או להיות בעל תושיה כאשר הארגון ואנשיו חווים קריסה מנטלית.

8. ניצול הצלחה: יש ארגונים שמצליחים לתקופה קצרה ולא מצליחים למנף להמשכיות ולהובלה בתחום. הרגע הזה – של ניצול הצלחה, הינו רגע חשוב שהדרך היא להמשיך לעבוד קשה ולא לנוח על זרי הדפנה אחרי מספר הצלחות קצרות מועד, המשך ריכוז ופוקוס במשימות הבאות, המשך אינטנסיבי בעבודה, עד ביסוס ההצלחה והמעמד.

9. להוביל את הארגון לזרימה אישית וארגונית– כאשר עובדי הארגון נמצאים בזרימה, כלומר הם מרגישים שהם ממצים את הפוטנציאל, זו הדרך להצלחה, משום שהעובדים נהנים מכל רגע מהיותם בארגון, מביאים מאה אחוז מהיכולות שלהם, והארגון חווה הצלחה עצומה.

10. בחירת שותפים לדרך: בבחירת שותפים, כמו ראיון עבודה או גיוס עובדים, עלינו לשים לב כל העת, לא רק ליכולות ולכישורים שמוכיח העובד, אלא ביכולות האישיות- מנטליות שלו, כלומר, היכולת להתמודד ולהביא את הכישורים שלו ברגעי לחץ ואמת. תפקוד תחת לחץ הינו שונה בתפקוד שבשגרה, וייתכן כי מאמן ברזיל שגה כאשר לא הצליח לצרף לנבחרת שחקנים בעלי יכולת מנטלית חזקה, על אף היותם שחקנים פחות טובים.

ניתן להזמין הרצאה בנושא " משדה המשחק לדשא הארגוני"- הרצאה מרתקת על תובנות שניתן ללמוד מעולם הספורט ההישגי וליישם בשדה הארגוני.

 

המסר הגלוי והסמוי

הלמידה המשמעותית כמקרה מבחן

בפוסטים קודמים תיארתי את חשיבות בניית האמון בין עובדים להנהלה, כדי להוביל ארגון להצלחה ומיצוי הפוטנציאל לאורך זמן. בפוסט זה אתמקד באחד המפתחות לבניית אמון בין הנהלה לעובדים באמצעות הלימה אמיתית בין המסרים הסמויים לגלויים, זהו אחד המפתחות שמניעים את העובדים לאמון ולמוטיבציה לקדם תהליכים חדשים ופורצי דרך.

בכל ארגון יש מסרים גלויים, בדרך כלל מאוד ערכיים ואידיאליסטים, כמו דף "ערכי החברה" המצוי ברוב האתרים, או כמו מפגש המנכ"ל עם העובדים שבו הוא מדבר על חזון האחריות החברתית וכדומה. אולם למעשה המסרים הסמויים הם המסרים החשובים ביותר בארגון משום שהם קובעים בסופו של דבר את קבלת ההחלטות, הנורמות ודרכי הפעולה של הארגון.

השאלה היא האם המסרים הסמויים חיים בהלימה עם המסרים הגלויים או שמא חותרים תחתיהם ואף נוגדים אליהם?

ההבדלים ביניהם הם גורמים מובילים ליצירת אי אמון של העובדים בהנהלה, מתוך נסיון, שבהם קרס המסר הגלוי בפני המציאות של המסר הסמוי, וכך, כאשר ההנהלה מעוניינת לצאת לדרך חדשה, אולי אף מהפכנית, העובדים יגיבו בזהירות ולא ייסחפו במהרה לפני שיוודאו את רצינות ההנהלה ושהמסר הסמוי חופף ותואם למסר הגלוי.

עד כמה הפערים האלו יכולים להיות קריטיים בהצלחה של ארגון? תלוי כמובן במידת האמון של העובדים במסרים הגלויים.

הלמידה המשמעותית- המסרים הגלויים והסמויים

בשנה האחרונה מתרחש תהליך מרתק שדרכו ניתן לתאר את השפעת הפערים של המסרים הגלויים והסמויים על הצלחת תהליך שינוי ארגוני רחב היקף, והכוונה לתוכנית להטמעת למידה משמעותית של שר החינוך, שי פירון.

שר החינוך הכריז על תוכנית מהפכנית רחבת היקף, רב שנתית, הדורשת לא פחות משינוי תרבותי והכשרתי מקיף של עובדי ההוראה ובעיקרה המעבר ממורה מעביר ידע למנחה המייצר הזדמנויות לתלמידיו לתחושת מסוגלות, הצלחה והבנה של תהליכים.

להלן טבלה מסכמת מתוך אתר משרד החינוך:

השינויים המרכזיים עבור התלמיד

בשיטה המסורתית	בשיטת הלמידה המשמעותית
המורה במרכז	התלמיד במרכז – מגלה, מעבד ויוצר ידע חדש
המורה והספר הם מקורות הידע המרכזיים	מקורות הידע מגוונים ורבים, כולל למידת עמיתים וברשת
למידה בעיקר בבית הספר	למידה בכל מקום ובכל זמן
היקף השימוש בטכנולוגיה מוגבל	למידה פעילה ואינטראקטיבית
למידה פורנטלית	למידה פעילה על- פי עניין, בחירה וסגנון אישי

 

 השינויים המרכזיים עבור המורה

בשיטה המסורתית	בשיטת הלמידה המשמעותית
המורה הוא מקור הידע המרכזי	המורה מכוון את התלמיד אל מקורות המידע
תפקיד המורה להעביר את הידע	המורה מנחה בתהליך הלמידה
סגנון ההוראה בעיקר אחיד ולרוב מיועד להגיע לסטנדרט אחיד במבחן	אין אחידות בתוצרי הידע ויש לגיטמציה לשונות
עבודה אישית של מורים	עבודה בצוותי מורים, בקהילות וירטואליות, תוך למידה ומשוב של עמיתים
הכיתה היא מרחב הלמידה העיקרי בבית הספר	הלמידה מתרחשת גם במוזיאונים, ארכיונים, אתרים היסטוריים ועוד

 

טבלה זו וכל המלל הנלווה אליה בנאומים של שר החינוך, במצגות, תוכניות עבודה וכדומה הם המסרים הגלויים של ההנהלה. מסרים ברורים מאוד, אמיצים, מהפכניים, ערכיים, ומבחינה ניהולית ארגונית גם נכונים.

אולם ההצלחה של הטמעת התוכנית הגדולה הזו תוכל להתקיים רק אם המסרים הסמויים שנקלטים ברדאר של עובדי ההוראה על גווניהם יהיו בהלימה למסרים הגלויים.

המורים והמנהלים ואולי אף המפקחים שואלים את עצמם מיד מספר שאלות מפתח מרכזיות:

1. האם תוכנית הלימודים נשארת כמו שהיא? אם כן, כיצד ניתן לבצע לימוד ממוקד לומד אם המערכת מקובעת על לימוד ממוקד תוכן? המסר הסמוי צריך להיות, אם כן, יכולת גמישות רחבה מאוד בתוכנית הלימודים.
2. האם דרכי ההערכה של בתי הספר ישתנו? האם מנהלים ומורים ייבחנו או יוערכו אחרת או שעדיין הישגי התלמידים יהיו חזות הכל כפי שנעשה עד כה באמצעות מיצ"בים? המסר הסמוי מחייב דרכי הערכה חלופיות של בתי ספר על סמך קריטריונים חדשים.
3. אילו כלים ההנהלה נותנת למנהלים ובעיקר למורים כדי להיות מוכנים להטמעה של הלמידה המשמעותית? המסר הסמוי צריך להיות מתן שעות הכשרה רבות לרוב עובדי ההוראה שאינם קיבלו את הכלים האלו, ליווי צמוד כדי שיאפשר להם התמודדות אמיתית עם השינויים.

מאז שמילת הקוד "למידה משמעותית" החלה לרחף במסדרונות בתי הספר ומערכת החינוך, עברו מספר חודשים והעובדים שומעים היטב את המסרים הגלויים אולם עדיין לא קיבלו מספיק הוכחות במסרים הסמויים ולכן כל המערכת יושבת על הגדר, באי אמון ומחכה לראות מה יקרה.

הישיבה על הגדר היא הבעייתית ביותר, משום שברגע שעובד אינו מאמין שבאמת יהיה שינוי, הוא אינו עושה מאמץ להשתנות, הוא ממשיך בתוך התבנית הישנה והמוכרת, כך נוצר מעגל קסמים שבו עובדי ההוראה אינם משקיעים מחשבה ורצון ללמד לפי התוכנית החדשה, דבר שיכול להוביל בעוד שנה שנתיים ל"אכזבה" שהלמידה המשמעותית היא לא באמת שונה מהלמידה הקודמת, וכך לזנוח את הרעיונות האלו שמעולם לא נוסו באמת ולהמשיך ללמד לפי התוכנית הישנה.

השאלה היא מדוע עובדי ההוראה לא מאמינים ויושבים על הגדר?

התשובה: ניסיון עבר.

לאחרונה קיימתי סדנה לכעשרים מנהלי בתי ספר, במהלכה הם דיברו באופן גלוי, בנוכחות המפקח שלהם, על כך שהלמידה המשמעותית אינה שונה ממה שהיה עד כה. הכל סתם רוח וצלצולים, עולם כמנהגו נוהג, מה שהיה הוא שיהיה. אמירה גורפת פה אחד, חדה וברורה מפי אנשי מערכת בכירים.

בניסיון להבין מהיכן האבחנה הברורה הזו נובעת, הם פרסו בפני את בעיית האמון. לטענתם כל כמה שנים מגיע שר חינוך עם רעיון מהפכני, מתחיל תהליך הטמעה ואז מוחלף בשר אחר שמתחיל תהליך חדש וכך חוזר חלילה.

הסיבוב האחרון לטענתם היה הקשה מכל משום ששר החינוך הקודם, גדעון סער, דגל בנושא ההישגיות, הלמידה ממוקדת תוכן והביא לשיא את שיטת המיצ"בים, והנה כששר החינוך פירון הגיע, הוא שינה במאה ושמונים מעלות את הגה הספינה וביטל את הדגל של שיטה זו- המיצ"ב. תנודות כאלו חריפות גורמות לעובדי המערכת לסקפטיות, ציניות גדולה, תחושה שיש ניתוק מוחלט בין השטח וההנהלה, דבר שגורם לכך שהם יושבים על הגדר. הם אינם מראים התנגדות לתוכנית, אלא פשוט מחכים לראות אם המסרים הסמויים האמיתיים הולמים את המסרים הגלויים.

בינתיים, אי האמון הוא שמוביל מערכת שלמה של אנשי חינוך לשבת על הגדר ולחכות. מצב ההמתנה הזה רע למערכת כי שינוי יכול להיעשות רק דרך השטח, ולכן הדרך היחידה של ההנהלה, במקרה זה, שר החינוך, הינה להעביר מסרים סמויים שיבנו את האמון. אחד המסרים הסמויים הינו היכולת לאפשר גמישות מירבית של המנהל בתוכנית הלימודים. מסר אחר הינו הכשרה מעמיקה ויסודית של עובדי הוראה שכבר בשטח וקביעת תוכניות לימודי הוראה חדשות במוסדות המעניקים תעודות הוראה וכדומה.

רק כאשר המסרים הסמויים יחלחלו לעובדים, תחל תזוזה אמיתית שלהם לכיוון שההנהלה מצפה. השאלה האמיתית היא עד כמה ההנהלה מאמינה בעצמה במסרים הגלויים שהיא מפיצה?

"אנחנו בכלל לא סטארט אפ- אנחנו תנועה"

לא בכל יום יוצא לפגוש אנשים כמו יואב צוראל, בן 28, מנכ"ל חברת FeeX. הייתי רוצה לומר שנפגשתי אתו באיזה סניף סטארבקס במנהטן, לשיחת עומק על ניהול ושליחות, אולם, מהנהלת הבלוג נמסר שאין מספיק תקציב לכך, לכן הסתפקתי בפגישה טלפונית כדי לראיין אותו במיוחד עבור הבלוג.

יואב וFeeX הם דוגמא לניהול הומני, ניהול שעליו מתמקד בלוג זה. הוא היוצא דופן מרשימת גלובס, כפי שתיארתי בפוסט קודם, דוגמא לכך שבמקום "אני ואני ואני" אפשר למצוא אדם המאמין ביצירת ערך משותף עם לקוחות, יצירת מוצר אנושי, תפיסת חיים של שליחות וקבלת החלטות המושפעות מערכים אלו, תחושה אמתית של flow ועוד מאפיינים רבים המוכיחים כי ניתן ליצור ארגון המנוהל מתוך חשיבה הומנית. כפי שפרופ' גארי האמל מתאר בספרו- מה שחשוב עכשיו זה ליצור ארגונים אנושיים המונעים מערכים הומניים, חדשנות, סתגלנות, תשוקה ואידיאולוגיה. בדיוק הנוסחה שמיושמת בFeeX.

אז מי שעדיין לא מכיר, FeeX הוקמה כדי לתת שירות חינמי המראה, באמצעות חוכמת ההמונים, מה ניתן לעשות כדי להחזיר עשרות אלפי שקלים לחשבון הפרטי ע"י הורדת עמלות מיותרות. מטרה פשוטה שמאחוריה תפיסת עולם מגובשת ומעמיקה, עליה תוכלו לקרוא בראיון המובא כאן לפניכם ושלאחרי קריאה זו, תשאלו את עצמכם איך זה שעדיין לא השתמשתם בשירות של FeeX?

המניע: לפתור בעיה גדולה ומשמעותית

בחלק הראשון של הראיון ניסיתי להבין מצוראל מהי תפיסת העולם שלו, מהם הערכים, תפיסת השליחות והמניעים המובילים אותו בחיים ומיושמים בFeeX. רמז: כסף, הוא לא אחד מהנושאים ברשימה.

איך הגעת ל FeeX?

"FeeX התחילה בתוכנית זל במרכז הבינתחומי בהרצליה. זוהי תוכנית שסטודנטים בשנה האחרונה ללימודים עוברים תהליך של התנסות להקמת סטארט אפ, ואני התקבלתי לתוכנית עם עוד חבר, דודי וייס, שגם הוא שותף בFeeX. שנינו היינו קצינים בצבא, הוא בחובלים ואני בצנחנים,  ולא היה לנו שום ניסיון יזמי, אף פעם לא עשינו משהו עסקי חדשני מאפס, התמזל מזלנו שקיבלנו את אורי לוין, אחד היזמים של Wase, כמנטור שלנו מטעם התוכנית, ויחד ניסינו לחשוב על הרעיונות. התפקיד שלו היה לעזור לנו לשאול את השאלות שיכוונו אותנו למקום אליו אנחנו רוצים להגיע.

ההגדרה שלנו בהתחלה הייתה לחפש רעיון שיפתור בעיה גדולה ומשמעותית, קומבינציה שקשה להגיע אליה- מצד אחד היא צריכה להיות מענה לקבוצה גדולה- הרצון להגיע למיליוני משתמשים ומצד שני שהבעיה תהיה משמעותית, כלומר שתפתור בעיה כואבת ודרמטית עבור כל אחד מהם. וכשהתחלנו לחשוב על מיזמים, עלו לנו רעיונות שנותנים מענה להרבה אנשים אבל פותרים בעיה זניחה או אזוטרית או שעלו רעיונות שפותרים בעיות משמעותיות אבל מתאימות לקבוצה קטנה, כמו שאתה מוכר לעסקים ומייצר למשל תוכנה.  ולא רצינו לעסוק בסוג כזה של יזמות."

האם הרצון לפתור בעיה גדולה ומשמעותית נבע מהרצון ליצור מהלך יזמי שיביא כסף או שהיה כאן משהו מאוד ממקום של ערך מוסף לחברה?

אני חושב ששניהם. זה שילוב, לא מעניין אותי לעשות כסף, מבחינתי כש FeeX תרוויח כסף זה כדי שנוכל להעסיק עוד עובדים שיכולים לפתח עוד מוצרים כדי לשנות עוד יותר את העולם הפיננסי ולא בשביל שהכיס שלי יתמלא. אני לא חושב שכסף זה מניע מספיק חזק בשביל לשנות את העולם, הוא לא מספיק חזק בכדי לעזור לך לעבור את היום יום של רכבת ההרים, מבחינתי זה לא ערך מוסף. המטרה שלי היא לשנות את המציאות הפיננסית בישראל ובעולם ולשבור את הא-סימטריות של המידע שממנה ההורים שלי כל כך סובלים ומשלמים 500 אלף שח דמי ניהול בלי לשים לב, משם הכל מגיע.

רובין הוד כערך- מהאנשים ולמען האנשים

זה נובע מרצון של צדק חברתי?

לא קשור לצדק חברתי, ההתנהלות כיום בעולם הפיננסי לא הוגנת. אני לא מייצג את החברה, אני לא שולח אנשים לכיכר, אני לא עושה מהלך חברתי.

זה מגיע ממקום בסיסי שזה לא בסדר שאני משלם שליש מהחיסכון שלי בפנסיה לדמי ניהול ואני לא יודע מזה בכלל. אני מאוד מאמין שכולנו יכולים להבין הכל, שום דבר כאן הוא לא מדע טילים, במיוחד בעידן שאנו נמצאים היום שבו לכל אחד יש סמאטרפון ויש נגישות לכל מידע בעולם.

אם פעם היה קשה להבין, היום זה לא ככה, וזה לא בסדר שאנחנו לא מבינים מספיק וכתוצאה לוקחים מאתנו בלי שנשים לב. אנחנו קוראים לעצמנו "רובין הוד של העמלות", זה אומר משהו, אנחנו בחרנו צד, רובין הוד זה לבחור צד, זה מסמל מאוד בבירור באיזה צד אתה.

למה חשוב לכם לבחור צד?

אם תשים לב, השוק הפיננסי הוא שוק שהצדדים בו לא ברורים. תסתכל על סוכן הביטוח, לא ברור באיזה צד הוא, האם הוא בצד שלך או בצד של הקרן, גם הקרן עצמה, לא ברור באיזה צד היא, האם היא בעדך  או בצד של עצמה, איפה היא נמצאת בעולם של האינטרסים.

אנחנו סובלים מאוד מכך שלא ברור מיהו החבר הפיננסי שלנו, לא ברור מי לצידנו ורובין הוד מאוד מסמל את זה שהוא מהאנשים ולמען האנשים, ואנחנו מסתכלים עליו בתור ערך- ואם אתה בוחר ברובין הוד כערך אז פתאום ברור שאתה חייב להיות חינמי ואובייקטיבי לגמרי ואנונימי ואתה למען האנשים, זה ממש מגדלור של ערכים – זה אומר שהוא יוצר בתוך החברה את הזהות של מי אנחנו ואיך אנחנו חושבים על מוצרים ומפתחים אותם.

 

לא סטארט אפ- אלא תנועה

היית מגדיר את FeeX כעסק חברתי?

בהגדרה שלה, FeeX היא כזו, אני אענה לך מסיפור שהיה לי עם משתמש של FeeX, שפעם פנה אלינו ואמר "אתם בכלל לא חברת סטארט אפ, אני לא מבין למה אתם אומרים שאתם כאלה" ואני הייתי בטוח שהוא מנסה להעליב אותי ושאלתי אותו "למה אתה אומר את זה?" הוא אמר "מה גרמתם לי בסך הכל לעשות? להרים טלפון ולבקש הנחה? את זה יכולתי לעשות גם בלעדיכם, אתם פשוט דחפתם אותי לעשות את זה, אתם הסברתם לי איך, הסברתם לי למה זה חשוב, והנעתם אותי לפעולה. אם כבר אתם משהו, אתם תנועה"

תנועה בעיני זה הרבה יותר חזק מאשר סטארט אפ, בתפיסה שלי אני הרבה יותר שמח שקוראים לי תנועה מאשר סטארט אפ, כי FeeX פותחת לאנשים את העיניים, היא מוציאה אנשים מהחושך.

חכמת ההמונים- כדי להשתתף עליך לשתף

יש כאן מסר חברתי מסוים שאנחנו חייבים להתעורר, והמיזם כולו מושתת על הגיון חברתי שבא ואומר שכדי להשתתף עליך לשתף, כדי לדעת כמה לחסוך, אתה חייב לחשוף לאחרים כמה אתה משלם, כל הלוגיקה היא שכולנו יחד חכמים יותר וכולנו יחד יכולים לשבור את הא-סימטריה של המידע ומישהו אמר לנו בהקשר של התנועה שאנחנו ממנפים טכנולוגיה לטובת האידיאולוגיה. אהבתי את זה, זה נשמע טוב.

האם ניסחתם הצהרת משימה- שליחות?

באתר שלנו יש דברים שכתבנו בעמוד הבית אודותינו, אבל הכי מדויק לומר שאנחנו רוצים לשבור את הא-סימטריות של המידע בשוק הפיננסי. זהו, זה ממש פשוט, משפט אחד.

המשימה שלנו מוגדרת היטב עם בעיה ענקית והדרך שאנחנו מאמינים שהכי קל שנוכל לצלוח אותה היא באמצעות חוכמת ההמונים כמו שאתה מבין שעל הא-סימטריות הזו עבדו שנים כדי שתהיה כמה שיותר גדולה-  יש פה חור גדול שצריך למלא.

אני לא איזה צדיק גדול, ההזדמנות שיש לFeeX היא לשנות לחלוטין את המציאות הפיננסית בעולם ולגמרי יכול להפוך את FeeX לאחת החברות הכי גדולות במדינה שלנו, עולם העמלות בישראל הוא 10 מיליארד דולר בשנה ובארה"ב הוא 500 מיליארד בשנה.

הנורמות בשווקים הפיננסים זהות בארצות הברית ובישראל?

אני מדבר אתך מהמשרד בניו יורק שהעמלות הגבוהות הן תוצאה של א-סימטריות של מידע, לך חפש בגוגל כמה עמלות פיננסיות יש בישראל בשנה, אתה לא תמצא תשובה, ואני מדבר אתך על מיליארדים שמתחבאים פה, שמסתתרים וגוגל אפילו לא מוצאים אותם.

אז אם לנו יש הזדמנות לשבור את המצב הזה, אנחנו מגדירים מחדש לגמרי את העולם הפיננסי לכן אני אומר לך שאני לא צדיק גדול, כי אם FeeX תצליח במשימה שלה היא תהיה חברה ענקית .

יואב צוראל

ברוכים הבאים למציאות- מימוש השליחות

בחלק השני של הראיון ניסיתי לבדוק עם צוראל כיצד הוא מתמודד ביום יום עם דילמות שיכולות לערער את התשוקה הגדולה שמניעה אותו ואת FeeX. כיצד קשיי המציאות, הפיתויים, הלחצים והדילמות האתיות משפיעות על מימוש השליחות. שאלתי אותו אם הוא מבין שההצלחה שלו יכולה לגרום להמון אנשים לכעוס עליו, למשל, חברות רבות עוצמה.

"בכל מהפכה יש מי שנפגע, מה אני יכול לעשות?"

ומאיימים עליכם?

(צוחק..) כרגע אנחנו מקבלים פניות לשיתופי פעולה, הם מבינים שאנחנו מאוד מעניינים צרכנים וצרכנים כל פעם באים אלינו, אז הם מבקשים שנפרסם אותם ושנמליץ עליהם. אבל אנחנו לא עושים את זה כי האובייקטיביות שלנו היא מאוד חשובה.

זה מעלה שאלות אתיות?

בוודאי. איך אני יכול לעשות את זה? אני צריך להיות אובייקטיבי, עכשיו יש פה שאלה אמתית- איך נשארים אובייקטיבים? זה ממש לא ברור, תחשוב על זה – המערכת היא אנונימית לגמרי, אתה יכול למחוק את כל הפרטים שלך ועדיין לקבל ערך מהמערכת.

זה מאוד חריג במערכות אינטרנט שיש דבר שהוא אנונימי לחלוטין, לא מבקשים פרטי טלפון, לא פרטים של שם פרטי ומשפחה – כלום, כדי לייצר אנונימיות אנחנו צריכים מערכת שתתמוך בנושא הזה, שתאמין לך שמה שאתה מעלה הוא נכון, אנחנו צריכים אלגוריתמים של וידוא מידע.

זה גרם להרבה קשיים בפיתוח, אבל זה היה דבר שאנחנו צריכים להתמודד אתו. כדי להגיע למצב שזה כל כך ברור ומזוקק זה מצריך הרבה מאוד עבודה בדרך. כשיש תשובה היא תשובה, אבל להגיע לתשובה דורש הרבה מאוד מחשבה, הרבה מאוד מאמץ, הרבה דילמות.

יש הרבה חסרונות באנונימיות מלאה, יש הרבה קשיים, זה לא דבר טריוויאלי, צריכים לשקול ולשקול ובסוף החלטנו.  אז עכשיו קל לי, כי אני מגן על מה שהחלטנו, אבל הדילמות האלו כל הזמן צצות ועולות, ככל שאנחנו גדלים אנחנו נתקלים ביותר ויותר שאלות שמשתמשים שואלים אותנו שאלות שמתקרבות לייעוץ פנסיוני ואנחנו לא יועצים פנסיונים, וכל בקשה כזו של משתמש גורמת לנו לחשוב איך אנחנו עונים לתשובה הזו שגם נשאר אובייקטיבים וגם שלא נהיה יועצים פיננסיים. לא קל, יש מחשבה עמוקה– יש הרבה כאב.

ובכל זאת, מה אתם עושים במקרים כאלה?

זה תלוי בשאלה, על חלק מהדברים אנחנו משיבים שאנחנו לא יועצים פיננסים, חלק אחר של נושאים אנו אומרים שאנו לא עונים אולם הקהל בעצמו כבר נותן את התשובה. חוכמת ההמונים היא לא רק במספר, כלומר בהבנה של מהי העמלה הספציפית הנכונה לך, אלא מערכת שנותנת המלצות לעתיד הפיננסי שלך, ויש סוג אחר של שאלות אנחנו עדיין חושבים על איך לפתור.

אתה יכול לשתף אותי עם משהו שאתה מתמודד אתו?

לא בשלב זה, אבל יהיה.

אף אחד לא עשה דבר כזה בעולם?

הגישה הספציפית, מוצר כמו שלנו – לא ראינו . מה שקורה היום שרוב החברות מתבלבלות ולא בוחרות צד ואז הן יוצרות לעצמן זהות אחרת לגמרי, אנחנו השחקן היחיד שהוא לגמרי אובייקטיבי ולגמרי חינמי.

כי המודל עדיין לא כלכלי- איך אפשר ליישם מודל כלכלי?

אנחנו חושבים שזה אפשרי, כשנפעיל מודל כלכלי אנחנו נעשה אותו עבור עסקים, כי עסקים משלמים גם הרבה כסף לעמלות.

אבל אז אתה כן בוחר צד?

אנו נותנים שירות בחינם לצרכנים פרטיים, וניתן לא בחינם שירות לעסקים שרוצים עזרה בעמלות העסק שלהם- יש לך למשל עמלות בנק שאתה משלם, אתה יכול להוריד אותם ואני כFeeX אוכל להוציא כסף מהבנק וחלק מהכסף יגיע אלי, אבל זה לעסקים.

אבל מה בין זה לייעוץ פיננסי?

אתה צודק שזה מכריח לחצות את הקווים, זו אופרציה מורכבת שכשנגיע אליה אז נצטרך להתמודד עם זה, אבל מה שחשוב זה לשמור אותנו בפוזיציה של חינם ואובייקטיבי.

זו המשימה הגדולה ביותר? האם FeeX תצליח לייצר winwin?

אני מקווה שכן, זה כרגע לא הפוקוס. הפוקוס כרגע הוא לכבוש את השוק ולתת הרבה ערך לצרכנים.

ואם מחר בא אליך עסק ורוצה שירות? תגיד לו כן?

באים אלינו הרבה עסקים ומבקשים ממנו את העזרה שלנו ואנחנו אומרים להם לא, כי אנחנו עוד לא עושים את זה. זה קשור בפוקוס, יש לי 25 אנשים, אני אצא מהפוקוס ואני לא אמצא את עצמי.

זה גם פוקוס וגם עמדה אתית? היכולת לעמוד בפיתוי?

זה פיתוי, אבל יש אסטרטגיה והיא יותר גדולה מהפיתויים האלו. נראה לי, אולי ימים יגידו, יכול להיות שלא, אבל אני חושב שזו האסטרטגיה הנכונה.

על איזה ויתורים אישיים עשית כחלק מהרעיון הגדול של FeeX?

רציתי אחרי התואר להיות מתכנת, זה תואר מאוד קשה שעשיתי כדי להשלים אותו, אני מגיע מרקע הפוך ממדעי המחשב, לא סיימתי בגרות, סיימתי את התיכון בלי בגרות במתמטיקה, ואני חושב שזה דבר שהיה מאוד קשה לי לעשות, ואחרי התואר החלום היה להיות מתכנת. זה ויתור גדול שעשיתי, יש כאלה שיגידו שכדאי, שעדיף מה שאני עושה עכשיו, יכול להיות, אבל אני מרגיש שזה ויתור,  אבל אני הולך על זה, בינתיים הדרך טובה לי.

כלומר אתה שלם עם הוויתור

כן, עכשיו עשיתי רילוקיישיין לארה"ב, אז אני רחוק מכולם, מהמשפחה ומהחברים אפילו מהעסק, העסק נמצא בארץ ועכשיו התרחקתי ממנו, אני בארה"ב מנסה לשכפל אותו שם ולהגדיל אותו וגם זה מאוד קשה.

על אנושיות וזהות

למה בניו יורק? אי אפשר לנהל את FeeX מהארץ?

העולם הפיננסי נמצא בניו יורק וזה עולם שאנחנו פונים אליו, בסופו של יום אנחנו רוצים לשנות את המציאות הפיננסית וחשוב לנו להיות קרובים, ודבר שני הקשר עם ישראל הוא מאוד קל.

אנחנו משתמשים בשפה הישראלית במושג פראייר, הגישה מאוד ישראלית, כדי לפתח מוצר, לא שפיתחתי הרבה מוצרים, אבל בינתיים מה שאנחנו רואים שאינטואיציה של השוק היא דבר מאוד חשוב בשביל פיתוח מוצר ושבאמת ישתמשו בו ואתה לא יכול לפתח אינטואיציה מרחוק.  כדי לפתח אינטואיציה אתה חייב להיות בשוק.

למשל "רובין הוד של העמלות" מאוד אהבו בארה"ב, אבל "פראייר" פחות אהבו ובמקום פראייר מצאנו משהו אחר- המילה "נזק".

זה דברים שאתה לא יכול להבין מרחוק, אתה צריך לפגוש אנשים בעיניים, זה מוצר שהוא מאוד אנושי, אתה צריך להסתכל לאנשים בעיניים.

מה חשוב לכם להשיג בפייסבוק?

זה הרבה יותר מערוץ פרסומי, זה מקום של פיתוח הזהות שלך. פייסבוק הוא הדרך שלנו לדבר עם המשתמשים, הדרך של המשתמשים לדבר איתנו בצורה מאוד פתוחה ושקופה, זוהי פלטפורמה בשביל עסק כדי לייצר זהות.

יש לנו בפייסבוק קבוצה סגורה שנקראת הפיקסרים- שזה כמו הצבא של הרובין הודים, חברה של אנשים רגילים שהחליטו שהם רוצים לעזור בשינוי, לגמרי בהתנדבות, ואנחנו מדסקסים איתם על דברים שאנחנו רוצים לפתח במוצר או איך לענות לכל מיני שאלות ששואלים אותנו ומה עושים פה ושם, אנחנו מדברים איתם דרך הפייסבוק כי היא פלטפורמה של זהות. הפרסום הוא ערך לוואי אדיר, אי אפשר להתעלם מזה, אנחנו נמצאים בפייסבוק ומשם יכולים לשלוח אותם לאתר אבל זה קשור הרבה יותר בעיני לזהות.

 

הניהול ההומני – גרסת FeeX

בחלק האחרון של הראיון, צללנו פנימה, אל תוך הניהול של FeeX, ובחלק הזה רציתי לבדוק עד כמה הערכים המשותפים של צוראל כלפי חוץ, מיושמים גם פנימה, בתוך החברה. או במילים אחרות, האם צוראל הוא מנהל הומני?

אתה קורא לעובדים שלך שותפים לדרך, כיצד זה בא לידי ביטוי?

מאוד חשוב לנו ליישם את מה שאנחנו עושים כלפי חוץ מול הצרכנים,  שיתקיים גם בפנים. FeeX שמה את השקיפות כערך עליון. למשל, בעולם ההייטק מקובל שבחוזה העסקה יש סעיף שאומר שלעובד אסור לחשוף את פרטי ההעסקה שלו, כמה אופציות הוא מקבל, ומה השכר שלו, אל מול עובדים אחרים בצוות, שגם זה א- סימטריות של מידע. מה זה אומר? שאני יכול לתת לכל עובד מה שבא לי, ואני יודע שאף אחד לא מדבר על מה שמקבלים, כלומר שיש לי עובדים שהם "פראיירים" ויש לנו "ווינרים". אז הוצאנו את הסעיף הזה מהחוזים ואמרנו שלכל אחד יש את הטקט שלו, כל עובד יכול לדבר על מה שהוא רוצה עם מי שהוא רוצה.  הכלל שלי הוא שבכל מצב אין לי בחברה מישהו שהוא על מד הפראייר, אין דבר כזה, כולם מקבלים שכר טוב, מקבלים אופציות, חשוב לנו שירגישו חלק מהצוות.

כל אחד יודע כמה השני מרוויח?

באופן עקרוני לא אכפת לי, ההנחה שלי היא שכולם יודעים את הכל, אני רק רוצה לוודא שאני לא פוגע בפרטיות של העובד בדיוק כמו הנושא של המשתמשים, כי הפרטיות מאוד חשובה.

שאלתי אותך על ההתייחסות שלך לעובדים וענית לי על השאלה הזו בדוגמא עם השכר, למה בחרת לענות במישור הזה?

כי זה מבטא יחסים של שקיפות, פתיחות, התנהלות ערכית,  של כאלו שמאמינים מאוד במשימה, מאמינים מאוד במה שהם עושים, והשכר היא דוגמא מאוד בולטת בכמה אנחנו שונים בתעשייה.

מה מניע את העובדים?

כל מי שמגיע לFeeX הוא מגיע לאחר שהוא השתמש במערכת וחסך כסף, העובדים מפתחים את המערכת שהם רוצים להשתמש בה בעצמם, כשחושבים על המוצר הבא הם אומרים "וואי, כבר בא לי שזה יהיה מוכן ולנסות על עצמי" זה מאוד מיוחד שעובדים שלנו יכולים לפתח מוצר שהם כל כך צריכים אותו, זה נכון גם בישראל וגם בארצות הברית.

אתה מנהל עסק או תנועה רצינית, מה זה אומר מבחינתך להיות מנהל טוב?

לעמוד במשימות של העסק ולדאוג לעובדים שלי.

זה מאוד קל בעיני התשובה הזו, כמו שצריך להיות מפקד טוב בצבא, קודם כל לעמוד במשימה ולדאוג לחבר'ה שלו.

תשובה מאוד ישראלית

אם יש לנו יתרון אחד בעולם הזה – הוא שאנחנו עושים צבא… (צוחק)

איך אתם מטפחים את היצירתיות?

הדרך לפתח מוצרים מבחינתנו מגיעה מפידבק של משתמשים. הפידבק מגיע ממאות פניות מדי יום. יש כמה סוגים של משובים- יש משובים של שאלות, סוג אחר הם משובים של כעסים ויש משובים שהם עניינים- כלומר של מה הייתי רוצה שיהיה, אבל הקושי הוא יותר קושי  אנליטי, איך אני לוקח מאות ואלפי תגובות ומשלב אותו לגבי מהו המוצר הבא שאנחנו עושים.

כלומר לא רק הידע אתה  מקבל מההמונים אלא גם רעיונות למוצרים הבאים?

לגמרי, אם אני מפתח לפי מה שבא לי אז אף אחד לא ישתמש בזה, אני צריך לפתח לפי צרכי השוק ואיך אני יכול לפתח לפי צרכי השוק מבלי לשאול את השוק?

איירון מן כמטאפורה

נושא אחרון, מהי הצלחה בעיניך?

ברמה האישית הצלחה זה לעשות איירון מן.

מה מושך אותך באיירון מן?

זה מאוד קשה, זה מסע, זה לא משהו שאתה מרוויח בקלות, זה משהו שאתה עובד עליו הרבה מאוד זמן, לא עשיתי את זה, אני רץ חצאי מרתונים וגם זה בקושי, אני מקווה שיום אחד אעשה איירון מן.

אתה מגדיר הצלחה כי זה קשה, מסע שמה יש בסופו?

בסופו יש עוד אחד. זה כיף, אני יודע שהתהליך הוא לא פחות חשוב מהתוצאה, במיוחד שהתוצאה היא לא ברורה, וזה נכון גם לעסק, אני לא יודע מה התוצאה בסוף של FeeX, אבל אני יודע שתוך כדי אני נותן למשתמשים הרבה ערך ואני יכול ליהנות מהיום יום של לעשות את זה, אז אני במקום הנכון ואני חושב שגם בריצות ארוכות זו אותה תופעה בדיוק. שהתכוננתי לחצי מרתון, אתה רואה שהאימונים לחצי מרתון הם לא פחות ואפילו יותר טובים וחשובים מאשר הריצה עצמה, הריצה עצמה באיזשהו מקום קצת מעפנה. לא יודע למנות בדיוק למה ומה זה נותן לי, הרי אין שום הטבה.

נראה שדי נתת הגדרה על עצמך – איירון מן כמטאפורה- ליהנות מהדרך, לחפש אתגרים, זוהי הצלחה בעיניך

כן, מסכים אתך.

Better Skills, Better Lives, Better Jobs

מהי למידה משמעותית?

בפוסט קודם בנושא כתבתי מה הקשר בין ניהול הומני ולמידה משמעותית.

מזמין אתכם לקרוא שוב, כי הפעם אעמיק בהגדרת הלמידה המשמעותית, מדוע היא חשובה כל כך ובמה היא שונה מהלמידה הקודמת.

זה מזכיר לי שנכנסתי פעם לבית חכם, עם כל הגאג'דטים הנחמדים, בסגנון מאיר אריאל- "הדלתות מנחשות אותי", וחשבתי האם זה אומר שהבית שלי טיפש?

כמובן שלא, כי החוכמה של הבית האחד אינה מעידה על טיפשותו של הבית האחר, אלא על דרך אחרת של צורת חיים, אפשר לקרוא לזה מותרות (משפט זה ייבחן בעוד 20 שנה אם הוא טיפשי או לא) לעומת הלמידה המשמעותית, שהיא לא משהו נחמד שיהיה בנוסף, ואפשר להסתדר בלעדיו, אלא צורך הנובע משינויים אדירים שהביא עימו האינטרנט על האנושות ודרך החשיבה של אנשים, דרך קבלת החלטות והלימה ערכית. אין זה אומר שהלמידה הקודמת היא לא משמעותית, אלא היא ענתה על צורך אחר שכבר אינו קיים.

ומהו הצורך החדש?

לפי ה OCDE  הכישורים הנדרשים כיום לעובד שונים בתכלית מהצרכים שאפיינו את החברה האנושית רק לפני כמה עשורים בודדים. אם בעבר, הדרישות לעבודה היו ביצוע לפי הוראות ופעולות החוזרות על עצמן, או במקרה האתגרי יותר, לעקוב אחר הוראות שאינן שגרתיות אולם עדיין המרכז הינו היכולת לבצע הוראות, כיום אנו רואים שהדרישות השתנו ללא הכר לסביבת עבודה לא שגרתית, ליכולת ניתוח יצירתית ולעבודת צוות משותפת שבה כל אחד מביא את החוזקות שלו וביחד מייצרים שלם הגדול מסך חלקיו.

אם הלמידה הישנה התאימה לדרישות החיים, כיום היא כבר לא מכינה את האדם להתמודדות עם חייו- הן בשעות הפנאי והן בשעות העבודה, הן בהיותו לעצמו, והן בהיותו בעל אחריות אזרחית. הלמידה המשמעותית שונה לגמרי בכל הפרמטרים מהלמידה הישנה, לא מדובר כאן במתודה חדשה, אלא בגישה אחרת.

במקום למידה המבוססת על הקשבה וישיבה במקום, נדרשת למידה של מעורבות, משימתיות וגמישות למרחבים שונים, במקום למידה שצריכה להספיק חומר, נדרשת למידה שהאדם במרכז ושהוא עובר תהליך של הבנה, במקום תפיסה של מורה כמנהל כיתה, נדרשים מורים שמנהיגים כיתה, במקום חוכמה שנמסרת מהמורה לתלמיד, נדרשת חוכמה שנוצרת על ידי המשתמש, במקום תוכניות לימודים אחידות, נדרש גיוון עמוק ומכיל, במקום למידה שרואה את השונות כמכשול, נדרשת למידה המבינה ששונות תרבותית ומחשבתית היא הון. במקום למידה של שינון, הכישורים הנדרשים כיום מחולקים לשלושה תחומים:

דרך חשיבה: יצירתיות, חשיבה ביקורתית, פתרון בעיות, קבלת החלטות ולמידה

דרכי עבודה: תקשורת ועבודת צוות

כלים לעבודה: טכנולוגיה, אוריינות במידע

מה זה אומר לגבי הכשרת מורים?

המשמעות של שינויים אלו היא שהמורים נדרשים כעת לסל כלים חדש כדי להישאר רלוונטים. בדיוק כשם שמנהלים נדרשים למיומנויות חדשות, שאני קורא להם מיומנויות הומניות, כדי להעצים את העובדים, את הארגון, כדי שהארגון יישאר רלוונטי.

כדי להיות מורה המסוגל ללמד למידה משמעותית, עליו להתמחות בנושאים הבאים:

מורה צריך להיות מנחה, מעצים וסוג של מנטור עבור תלמידיו, הוא צריך הבנה עמוקה לגבי איך מתבצעת למידה ואיך תלמידים מוצאים את כישוריהם ומה מוביל אותם ליזום, מורה צריך לשים את התלמיד במרכז ולא את תוכנית הלימודים במרכז.

המורה צריך לדעת להעביר את הנושא שהוא מלמד בדרכים מגוונות ולהיות מסוגל לאמץ מתודות שונות ואם צריך- לשנות תוך כדי תנועה כדי לייצר למידה משמעותית

מורה נדרש לרפרטואר עשיר של אסטרטגיות הוראה, היכולת לשלב בין גישות ואת הידע מתי ואיך להשתמש במתודה מסוימת ובאסטרטגיית למידה

מורה צריך לבצע רפלקציה על שיטות העבודה שלו על מנת ללמוד מנסיונו ולהשתפר, עליו לשאול שאלות כגון: כיצד אני יודע זאת? האם אוכל למדוד בדרך אחרת? האם אני יודע כיצד מורים אחרים בבתי ספר אחרים עושים זאת?

מורה צריך לדעת לעבוד בשיתוף: עבודה עם מורים אחרים, עם מומחים, באותו בית ספר או מבית ספר או ארגון אחר, ברשת של עבודה מקצועית משותפת עם הנחיית מנטור של מורה אחר

על המורה לרכוש ידע טכנולוגי רב וידע להשתמש בטכנולוגיה לטובת למידה משמעותית גם כדי לשדרג את הלמידה וגם כדי להשתמש בטכנולוגיה למידע אודות למידת התלמיד

מורה צריך מרחב לעצב, להוביל ולנהל את תכנון הסביבה הלימודית, בשיתוף עם אחרים.

כל אלו הם כישורים חדשים או משודרגים שעל המורה ללמוד, כדי לבוא וללמד למידה משמעותית.

ראו את הסרטון  כיצד הכשירו את המורים בסניגפור להיות אנשי מקצוע המסוגלים לתת מענה לתלמידים במאה העשרים ואחת. התרבות שונה אולם העקרונות זהים.

 

הקשר הוא ישיר, בין הוראה, למידה, ניהול, עבודה.

הנה טבלה שמראה את הקשר ההדוק בין תחומים אלו: (ראו קישור לאתר שממנו נלקחה הטבלה)

Better Skills, Better Lives, Better Jobs

ככל שלומדים יותר, סיכוי גבוה למצוא עבודה טובה יותר.

כך היה תמיד, אולם כעת נוסף ממד חדש- המימד של הדרישות של המאה ה 21, תלמיד שילמד למידה משמעותית יקבל כלים להצליח בחיים ולהיות אדם מאושר ואזרח טוב. חברה שתדע לחנך את כל צעיריה ללמידה משמעותית, תהיה חברה מאושרת.

מנהל שיידע לתת מענה לעובדים הצעירים שלו, יוביל אותם להיות צוות מנצח.

 

אהבה זעירה ושליחות גדולה

השבוע נמכרה חברת טייני לאב  (Tiny Love) לחברת דוראל מקנדה. הזדמנות מצוינת לספר על חברה עם מסר של שליחות ונתינה ולפרגן על הצלחתה ולקוות שהבעלים החדשים ישמרו את המסר שהחברה הפיצה וחינכה שוק שלם של צעצועים בפרט והורות בכלל.

החברה בבעלות איציק ושושי אורן, אשר הקימו אותה בשנת 1993 כחברת בת של רשת שילב נולדה מהמשך השליחות שאפיינה את שניהם.

איציק אורן כתב בספרו "בוער בעצמותיי":

"מוצרי טייני לאב מבטאים את החיפוש של הורים אחר צעצועים שעוסקים בהתפתחות התינוק. אין הם מוצרי יסוד הנמצאים בכל בית, אך אין הם מוצרי מותרות. הם חדשניים ופורצי דרך ושווים לכל נפש. בעייני הם תואמים את חזונה של שילב ומרחיבים אותו, שכן הם משפרים את סביבת התינוק, מרגיעים אותו, מנעימים ומעשירים את חייו, כמו גם את חיי הוריו"

שליחות זו, שמקורה ברצון לתת ערך מוסף לחווית ההורים, התינוק והמשפחה, הובילה אותם לייצור צעצועים איכותיים, לא בשביל המשחק בלבד, אלא, כפי שנכתב באתר של טייני לאב– להיות מנטור ומדריך להורה להבטחת התפתחותו של התינוק. כאשר מדובר בשליחות כה אותנטית וחזקה, קבלת ההחלטות הופכת להיות ברורה יותר ומכאן ייצור צעצועים עם ערך מוסף אמיתי.

איציק, הדוד שלי, שהיווה ומהווה עבורי מנטור בגיבוש תפיסת הניהול ההומני, כפי שבא לידי ביטוי בכל פוסט בבלוג הזה, ראוי לכל המחמאות והפרגון, יחד עם שושי, שהצליחו להעביר את מסר השליחות באמצעות טייני לאב ושילב ושינו את כל ההתייחסות המסחרית שהיתה לפני כן אצל חברות אחרות, שלא ראו את ההורים במרכז אלא את רווחיהם הם. זו הסיבה שכל מי שבא במגע עימם, נחשף למסר האדיר והמעורר השראה שלהם בדבר נתינה ושליחות, שהיא דרך חיים.

הצלחת שילב וטייני לאב היא מסר חשוב שניתן להצליח לאורך זמן כאשר במרכז העשייה ניצבים ערכים משותפים עם הקהילה ורצון לייצר ערך מוסף עבור החברה, נתינה שבאה מאהבה ואמונה בדרך.

ואין יותר טוב מלהביא דברים בשם אומרם. הנה המכתב שכתב רן אורן, בנם של שושי ואיציק, השבוע לאחר המכירה, מכתב מרגש עד מאוד:

יקרים,
אתמול בלילה נסגרה העסקה סופית, וההורים שלי מכרו את Tiny Love, הבייבי המדהים שהקימו לפני כ- 25 שנה.
פעם נוספת, הם מוכיחים, שהדבר הכי חשוב, לפני הכל הוא להיות בני אדם. ההורים היקרים והאהובים שלי, לעולם לא פעלו למען הכסף, אלא תמיד על מנת לתת ערך אמיתי לבני אדם.
זה מה שהוביל אותם להקים את שילב, ולהעניק להורים חווית קנייה שונה ממה שהם חוו, והוביל אותם לאורך כל השנים לשנות את כל השוק הזה בארץ.
הם בנו תקנים על מנת לשמור על בטיחות התינוקות (אבא שלי היה שנים במכון התקנים), הם אימצו את עמותת "בטרם" וקידמו את נושא הבטיחות לתינוקות וילדים בארץ, הם שינו לחלוטין את כל תפיסת העולם של מוצרי התינוקות, ותמיד פעלו למען ההורים.
דברים שהיום הם סטנדרט, כמו למכור מוצרים עם תו תקן, או למכור מוצרים איכותיים, לא היו כך, והם לחמו רבות לייצר סטנדרטים אחרים.

תפיסת העולם השירותית שלהם בעיני, היא תפיסה ייחודית, בעיקר כי היא נובעת מראיית עולם. באמת חשוב להם שלאנשים יהיה טוב, ולכן הם עשו תמיד הכל על מנת לעשות טוב, להורים, לתינוקות, לספקים, לעובדים, ללקוחות.

וכך גם היה עם טייני לאב, שהם הקימו יחד, כמו כל דבר שהם עשו בחייהם. זה התחיל מחזון גדול (אבא אמר שהם יתחרו עם פישר פרייס, ואנשים הסתכלו עליו כמו משוגע), ועם אמונה (כשאמא מאמינה במשהו, הוא פשוט יהיה הכי טוב שיכול להיות). השילוב הנדיר ביניהם, בין תפיסת איכות בלתי מתפשרת, עם רצון אמיתי לגעת בהרבה אנשים, הובילה אותם גם בטייני לאב להפוך את החלום למציאות, ולייצר פעם נוספת גאווה אמיתית.
הגאווה, היא כמובן לא רק בגלל ההצלחה העסקית המדהימה, שמוכיחה שכל אחד יכול להצליח, כי הם באמת בנו הכל במו ידיהם, הגאווה היא בעיקר בגלל הדרך. תמיד, לאורך כל השנים, הם פעלו ממקום של יושר, ומצפון נקי. הם נהגו בבני אדם באופן הוגן, הם גידלו דורות של מנהלים ואנשים רבים היום, שיצאו אחר כך לשוק, והצטרפו לחברות אחרות, אפילו למתחרים, או לחילופין בחרו בדרך עצמאית, יודעים להכיר בכך שהשנים תחת ההשפעה שלהם, הובילה אותם להיות בני אדם טובים יותר, ולקבל בית ספר הגבוה ביותר לעסקים.
וטייני לאב, הפכה להיות מהבייבי של שילב, לחברה מדהימה, מובילה, שבאמת הפכה להיות חברה בינלאומית שמתחרה בפישר פייס…
בנקודה מסוימת, הצטרף לחברה גילי, ולאורך שנים, גם בארץ, וגם בחו"ל, העניק להורים נקודת מבט נוספת, אסטרטגית, רעננה, שמאוד עזרה והשלימה.
גם ההחלטה למכור, לפני כשנתיים, שהגיעה ממקום שלם ובשל, פגשה אותנו כמשפחה מאוחדת ומוכנה למהלך. תהליך הכנת החברה למכירה, דרך גיוס מנכ"ל ושיחרור של הניהול, אסטרטגיה וכו', היו ממש בית ספר, ואחרי תקופה מאוד אינטנסיבית, הושלם אתמול.

הורים יקרים ואהובים, אני גאה בכם. כל אחד מכם, מהווה השראה יום יומית עבורי. אתם הורים נפלאים, אנשים טובים ויקרים, מודל וסמל עבורי ואני למדתי וממשיך ללמוד מכם כל הזמן.

אני שמח לראות גם את האופן שבו אנחנו כמשפחה מתפתחים ונעים קדימה, גמישים ומשתנים יחד עם השינויים שהחיים מבקשים.
אני משוכנע שהמהלך יאפשר להמשיך קדימה, ולהמשיך לעשות טוב לעולם. דרך כל פלטפורמה שנבחר, בין אם בדרך העסקית, דרך הפעילות הקהילתית והחברתית, דרך מערכות היחסים, המשפחה.
תודה רבה לכולם, על האהבה והפרגון!!
אוהב אתכם, ומאחל לכולנו שכל רגע יהיה הזדמנות אמיתית להתפתחות ואושר, ונדע תמיד להעניק לעולם ולקדם אותו לעבר הטוב.

אני ואני ואני ואני

לפני חודש בדיוק (סליחה על ההצתה המאוחרת) ריכז גלובס בגיליון השנתי המסורתי שלו את נבחרת ארבעים הצעירים המבטיחים של ישראל! איזו התרגשות.

כל כך 2010

אם אפשר לסכם את הגיליון הזה (למעט מספר יוצאים מן הכלל שאתעכב עליהם בהמשך) מדובר באנשים שחושבים רק על עצמם, על גאוותם, הצלחתם, מימושם ורווחתם האישית. הדור שלא שמע על המחאה החברתית, דילג על הרעיון של עסקים חברתיים, לא הפנים מהי חוכמת ההמונים, נשאר אטום לפערים החברתיים ולעומת זאת נשאר נאמן לערכים שעליהם גדל הדור הזה- ערכים שהיו בקונסנזוס עד לפני שנתיים-שלוש, ערכים שהתחנכו עליהם בבית הספר בשנות השמונים- תום עידן הציונות ותחילת עידן הציניות הערצת המצליחנות.

אמנם כן, בהחלט ניתן להביט בעשייה הקצרה שלהם והמבטיחה, להתפעל מהכישרון, היוזמה, היצירתיות והחשיבה מחוץ לקופסא, ההעזה, המימוש העצמי- בהחלט מעורר השראה. מהבחינה הזו בהחלט מדובר ברשימה מרשימה של פסיפס מהתחומים השונים ומרקעים רבים ומגוונים של אנשים שפיתחו קריירה והרוויחו על הדרך הרבה כסף או שהם בדרך להרוויח הרבה כסף, כפי שהם מעידים.

אולם, הרשימה הזו, איך לומר, קצת פאסה לטעמי, בעצם, היא כל כך שנת 2010 ואחורה מכך. בשנים האחרונות אנו עדים לצורך שעולה מציבורים שלמים בעולם המערבי לעסקים שמקדמים אג'נדה חברתית ולא רק מינוף של עצמם לטובת עצמם. אם אנחנו רואים מהם היוזמות והארגונים שמצליחים לאורך זמן, נגלה שהמצפן שמוביל אותם ליצירתיות, העזה, יזמות וכד' הוא מצפן של ערכים משותפים, מתן ערך מוסף לחברה האנושית ולא רק מתן ערך מוסף ליזם הצעיר.

לאור השינוי החיובי שאנו חווים בתפיסת הכלכלה והקפיטליזם והתנהגות אנושית חברתית, קשה שלא להתאכזב מהחבורה המצליחה הזו שגלובס שם עליה תווית הכשר של הצלחה.

והנה מספר דוגמאות:

הראשון חביב הוא צחי ארבוב, האיש והמשפט:

"מגיל צעיר רציתי להיות בעל הבית של בניין שלם".

באמת שאין מה להרחיב על משפט כזה.

רועי אייזנמן מייצג את הדור נאמנה, להלן מבחר ציטוטים קפיטליסטיים משומשים לעייפה:

"ברור שהמטרה שלנו היא להרוויח… במתכונת הנוכחית לאף אחד בענף אין יתרון…הדרייב שלי מגיע מלעשות דברים חדשים, באופי שלי אני יזם, תמיד מחפש מה חדש… התחלתי להתאהב בעולם הפיננסי… בכל בוקר אני קם ומחפש איך להגשים את עצמי מחדש"

אסף אלדר, עוד מייצג נאמנה של האדרה עצמית (במסווה של מימוש עצמי):

" המטרה שלי היא מאוד פשוטה: להצליח במה שאני עושה. כרגע מאוד טוב לי, גם בעבודה וגם בחיים האישיים- וכל עוד אני קם בבוקר וטוב לי, מבחינתי המטרה הושגה"

אני ואני ואני ואני.

משה חוגג, יזם רציני בהחלט רואה את הרשת החברתית כצינור בלבד למטרות שלו- קידום הסטארט אפ המדהים שלו. האם הוא שאל מה הערך המוסף? טיפ קטן: ברגע שתשאל את השאלה הזו, הסטארט אפ שלך יהיה ממוקד יותר, כי הרשת החברתית היא לא צינור- היא תחנת היעד.

עמית אבנר, איש הייטק אשר גאוותו במשפט הבא:

"טייקי זו חברה עם פוטנציאל של מיליארד דולר. ייקח לנו עוד כמה שנים לבנות את כל מה שבאג'נדה שלנו, אבל נגיע לשם".

האג'נדה שלו, היא כמובן מיליארד דולר.

ליטל גרוסמן היא בחורה מוכשרת בטירוף, את כל המסלולים סיימה בהצטיינות וגם את עבודתה היא עושה בהצטיינות. ליטל היא דוגמא לאנשים מאוד מוכשרים שכל מה שמוביל אותם הוא מימוש עצמי. זה חשוב, אבל כאמור, ככה לא בונים חברה, ככה בונים אינדיבידואלים הישגיים פרי יצירתה של מדינת ישראל, אוסף של אנשים מוכשרים שדוהרים קדימה עם הכישרון שלהם ולא שואלים- לשם מה? חוץ מהגשמה עצמית כמובן. אותו סיפור לאורנית קרביץ  שענתה על השאלה מה השאיפה לעתיד:

"המטרה היא לסיים את הדוקטורט. אני מאמינה שדברים טובים קורים לאנשים טובים"

בהחלט צודקת, לשיטתה.

עמרי לביא ושלו חוליו הם באותו סגנון של ליטל, אולי פחות מחוננים אבל הישגיים בטירוף, כל מטרתם היא להעצים את עצמם: 

"אנחנו עקשנים ונודניקים והמשכנו…יזמות זו עבודה מייגעת, קשה, סיזיפית, נגד כל הסיכויים. תמיד אומרים לך שאתה משוגע, נלחם בתחנות רוח. וזה בעצם הכיף, להתרומם מעמדת האנדרדוג ולהוכיח לאנשים שזה כן אפשרי"

נקמת היורמים, גרסת 2013. שיהיה לכם בהצלחה במסע ההצלחה האישי. באמת. מכל הלב.

לילך גבע הראל ואלי כהן הם דוגמאות לביטוי הצנוע יותר של המימוש העצמי על ידי כך שהם מרגישים שהם משפיעים. זוהי כמובן מילה מכובסת להגדרת המימוש העצמי והקריירה הנוסקת תוך כדי ניקוי המצפון העצמי והרגשה טובה.

"תמיד ידעתי שזה תפקיד שאני רוצה לעשות, זה תפקיד רוחבי שרואים בו את כל הבנק ויש לך יכולת להשפיע על הבנק"

או

"התשוקה לעשות ולהשפיע ולאחר מכן לראות את התוצאות של מה שאתה עושה, להיות שותפה לתהליכים גדולים- זה מה שאני אוהבת לעשות."

שניהם עובדים במערכות פיננסיות- שוק ההון ובנקאות. מתי פעם אחרונה שמעתם על תהליכים משפיעים מהצד שלהם לטובת החברה?

לא רק האליטה נמצאת ברשימה זו, מסתבר שגם בפריפריה רוצים ליהנות ממנעמי הרווחה האישית, לגמרי מובן, וכך גם תאופיק אגבריה מואדי ערה מצטרף לחגיגה ומשדר את אותו מסר של מימוש עצמי:

"זה היה צעד שהייתי חייב לעשות. לא רציתי להיות סתם מהנדס. רציתי להיות מנהל ולקחתי את הסיכון הכרוך בכך. במבט לאחור לא הייתי משנה את ההחלטה הזו".

מסתבר שהיום להיות מהנדס זה כבר פאסה, כי כנראה רק מנהלים הישגיים ושאפתנים יכולים להיות במימוש עצמי.

משה בר סימן טוב, נועה אורן ורותם וולף ועוד מספר אנשים מהרשימה מזכירים את אביהם כחלק מרכזי בעיצוב זהותם. כולם מציינים את האב כדמות נערצת שלימדה אותם להצליח, אולי, השערה שלי, מהמקום שהם פיספסו את הבוננזה שלאחר עידן הצנע ומבקשים שילדיהם יגשימו במקומם.

"זה מה שלמדתי מאבא שלי: הוא אמר לי, אם את עושה משהו, תעשי אותו עם חיוך ותעשי אותו עד הסוף",

"אבא תמיד אמר לנו- תלמדו, תלמדו, תלמדו- כדי שלכם יהיה יותר קל מאיתנו",

"חשבתי על קריירת משחק אבל ההורים טפטפו לי כל הזמן שממשחק לא אצליח להתפרנס, ובסוף השתכנעתי"

גילוי נאות

חגגתי השנה 40. זו היתה ההזדמנות האחרונה שלי להופיע ברשימה. אפשר להגיד בביקורת שהפוסט הזה נובע מקנאה. להיפך, לא הייתי מתחלף איתם. חשוב לי להגיד את זה. מטרת הפוסט הזה היא להראות כמה איבד הדור שלי את המצפן, כמה נגרר אחרי בני הדור שמעליהם, הראשונים שהפכו את הקפיטליזם למכונה משומנת בצירוף מהפכת האינטרנט שיצרה עבור הדור הזה הזדמנויות רבות להעתקה ושיפור המודל של מימוש העצמי.

אני כותב את הבלוג הזה כבר מספר שנים מתוך התפכחות מהנהייה הזו אחר ההסתכלות רק על אני ועצמי, ומהתובנה שמימוש עצמי ואושר ניתן להשיג בדרך של נתינה, בניית ערכים משותפים ויצירת שליחות. בזה אני מאמין ולשם אני מוביל את הלקוחות שלי, אני רואה את ההתפתחות האנושית ומבין שארגונים הופכים להיות יותר ויותר אנושיים, כלומר, בעלי מטרות עם ערך מוסף לאנושות. מהמקום הזה נכתב הפוסט.

ניצנים של תקווה

ובכל זאת, ברשימה הזו יש מספר אנשים שהראו ניצנים של שינוי, אולי בעוד שנתיים- שלוש, כל רשימת הארבעים יכילו אנשים כמותם. במקום "אני ואני ואני ואני" יהיו יותר כאלו שיאמצו את "אני ואתה". אני מתכוון לאיריס גרוסמן, אסף זמיר, עמית בכר, עירן הלפרין ותמר שגיא. אולם מעל כולם, מבחינתי, איש השנה, או האיש החשוב ביותר ברשימה הזו הוא יואב צוראל, מנכ"ל חברת FeeX. עליו ראוי להקדיש פוסט שלם, הפוסט הבא יהיה עליו ועל החברה האדירה הזו.

 

תהליך בניית אמון בין הנהלה לעובדים

בפוסטים קודמים תיארתי את המקרה של התארגנות עובדי פלאפון כמקרה מבחן של אמון בין הנהלה לעובדים וברשימה אחרת את המפתחות לבניית אמון בתוך הארגון. בין היתר, ציינתי, שכדי לייצר אמון מחודש בין הנהלה ועובדים, דרוש גורם שלישי אובייקטיבי שיגשר בין הצדדים כדי שיהפכו לצד אחד מבלי שהרגישו שנוצלו או הונו. טענתי עוד כי פנייה לארגוני עובדים אינה הגורם המפשר הראוי משום שמעסיקים רואים בארגונים אלו כנוקטים צד במשוואה לטובת העובדים, על כן כל בניית אמון בתיווך ארגוני העובדים נידונה מראש לתהליך של התנצחות, אי אמון ולתוצאות, אשר לטווח הארוך, אף אחד לא יוצא מרוצה.

על כן, הנהלות שמעוניינות לבנות אמון עם העובדים נדרשות לבצע פעולות לבניית האמון, באמצעות גורם שלישי המוסכם על ידי שני הצדדים כגורם אובייקטיבי- ייעוצי.

 

פרטים אודות תהליך מוצע לבניית אמון:

בניית צוות מוביל:

בשלב הראשון יוחלט על גיבוש צוות המקובל על כולם- הנהלה ועובדים, אשר יובילו את התהליך ויהוו את גרעין השותפות. צוות זה יהיה מחויב לתהליך, לזמני המפגשים, לביצוע קבלת ההחלטות, לדיווח שוטף ושקוף וגם לא יזיק אומץ וחוש הומור.

 

מטרות:

הצוות ייכנס לתהליך בניית אמון שידרוש סבלנות, שקיפות, נכונות להכלה במפגשים במקומות ניטרליים- בטבע, במקומות אורבניים חדשים, כדי לייצר שפה משותפת ומטרות משותפות. לצד המפגשים המשתתפים משני הצדדים יבצעו פעולות סמליות לבניית אמון. החל מפרגון והכרת תודה, דרך פעולות מהותיות הנוגעות בליבת הנושאים בעלי הקונפליקט ועד יצירת ערכים משותפים- קביעת מטרת השליחות של הארגון ותפקיד כל אחד מהשותפים בארגון להעצמת שליחות זו. ראו כאן את התהליכים של חברת פמפרס או Whole Foods Market לבניית השליחות והערכים משותפים, תהליכים שהובילו ליצירת שייכות וגאווה של העובדים להיות חלק מהחברה, לעשיית רווחים לאורך זמן, ולנתינת ערך מוסף ללקוחות.

 

דרך פעולה:

מפגש הפתיחה יתקיים במשך יומיים מלאים להתנעת התהליך וליצירת אמון ראשוני. במפגש הראשון הצוות ייצא לשטח על מנת לייצר חוזה קבוצתי- תיאום ציפיות, בניית שפה וכללים משותפים, גיבוש בין אישי של חברי הצוות הנבחר, בניית אינטימיות ומוכנות לבנות אמון.

המפגשים הבאים ייקבעו בתדירות גבוהה, בכל פעם במקום אחר שאינו מקום העבודה, בכל מפגש הצדדים יקדמו חשיבה בשני נושאים מקבילים באותה רמת מחויבות:

1. תהליך פתרון קונפליקטים ממוקדים: חלק זה יבנה בתהליך הדרגתי ויכלול פעולות קונקרטיות לביצוע מחייב החל מנושאים שכל מטרתם היא בניית שותפות בדרך לביצוע החלטות בנושאי קונפליקט עיקריים בין הנהלה לעובדים.

2. תהליך יצירת ערכים משותפים: תהליך משלים והכרחי שמטרתו לקבוע את השליחות של הארגון. תהליך שיש בו העצמה וצמיחה בדרך של שותפות, כפי שמפורט בפוסטים בקישורים שלעיל.

תוצאות:

תהליך זה ייקח את הארגון- הנהלה ועובדים, לצמיחה והתגייסות מחודשת, בריכוז מאמץ לשתף פעולה במקום לחפש איך לתקוע מסמרים בגלגלים, ליצירת שותפות ברמה הגבוהה ביותר- הרמה הרביעית, שמובילה ארגונים להצלחה (ראו כאן להרחבה בנושא זה)

יש משפט קלישאתי אך נכון, האומר שכל משבר הוא הזדמנות. אי אמון בין הנהלה לעובדים יכול להוביל למקומות שליליים עד כדי שיתוק הארגון, אולם הוא יכול להיות מנוף לצמיחה והזדמנות לבניית ארגון מצליח יותר וחזק יותר לאורך זמן, בדרך שתהווה סיפוק הן לעובדים והן להנהלה. הבחירה של הארגון שלכם היא באיזה מסלול הייתם רוצים לקחת את משבר האמון מכאן?

 

תפיסת הניהול ההומני, מושתתת על השליחות שעיקרה בניית אושר ארגוני ואישי. הפרקטיקה של תפיסה זו באה לידי ביטוי בחברת Flow. נשמח לספר לכם פרטים נוספים אודות תהליכים בוני אמון ויוצרי ערכים משותפים.

גיא- 050-9398282

הקשר בין ניהול הומני ולמידה משמעותית

או הכותרת המלאה:

הקשר בין ההתפתחות האנושית ההומנית לבין התפתחות ארגונים לבין התפתחות בתי הספר והלמידה המשמעותית.

אז מה היה לנו?

אנחנו יודעים שהמהפכה התעשייתית דרשה סוג מסוים של עובדים בתוך סוג מסוים של ארגונים (על בסיס התפיסה הטיילוריסטית) ייצרה סוג מסוים של בתי ספר- מבנים תעשייתיים, ארגון היררכי וברור ותלמידים שיועדו להיות עובדי העתיד בתוך המפעלים האלו. זה היה במאה ה 19. (ראו כאן מאמר יפה ומורחב של יורם הרפז על הנושא) המאה העשרים ובמיוחד החלק השני שלה, התקדמה צעד משמעותי מבחינת ההתקדמות הערכית האנושית (בעקבות האידיאולוגיות הפאשיסטיות והנאציות שמתחו את הערכים עד לקצה) והיא שהובילה ליצירת התאגידים הגדולים. לא רק מפעל מקומי תעשייתי, אלא מיצוי היכולת הקפיטליסטית בעקבות ערכים ליברליים וחופשיים. בתי הספר, בהתאם, שינו בדרך איטית אך בטוחה את תהליך הכשרת התלמיד לעולם התאגידים ובמיוחד את המצטיינים שבהם- מנהלי העתיד, בדרך שבאה לידי ביטוי במצוינות חד ממדית- הבאה לידי ביטוי באינטליגנציה מסוג מסוים- ההישגית.

סוף המאה העשרים וביתר שאת ראשיתה של המאה העשרים ואחת הביאה אותנו לחוות שינוי משמעותי בגישת התאגידים ובתפקיד בית הספר בעקבות התפתחות והתפכחות נוספת של האנושות.

הדיסוננס:

אנו נמצאים בעת מעט מבולבלת משום שקצב היכולת ההשגה האנושית מהיר מדי כדי שארגונים עסקיים ובתי ספר יוכלו להכיל את השינויים וכך נוצר דיסוננס בין התנהלות ארגונים ובתי ספר לבין העובדים/התלמידים שנמצאים כבר בפאזה אחרת לגמרי. אחת הסיבות לעיכוב בהשלמת הפער הוא המנהלים עצמם שעוד רוצים לשמר את כוחם, על בסיס התפיסה הישנה, ומעכבים את חדירת האינטליגנציות החדשות אל תוך ליבת הארגונים. אולם מי שמביט בתמונה הרחבה של ההתפתחות האנושית מבין שזה קרב הבלימה האחרון של מנהלים מהזן של המאה ועשרים והתאגידים הגדולים וכמו דינוזאורים הם יפנו את מקומם למנהלים ולעובדים החדשים מרובי האינטליגנציות.

בתי הספר, מערכות מאוד מורכבות וגדולות, מבינות את הצורך בשינוי, מרגישות אותו שעה שעה מהלקוחות שלהם- אם זה התלמידים או ההורים הצעירים (אלו הדור הראשון של בוגרי המאה העשרים ואחת), אשר מבקשים יותר ויותר את הצורך בלמידה משמעותית. למידה שבה ההישגיות היא לא המטרה היחידה, היא עדיין אחת המטרות הנעלות אך בוודאי שאינה היחידה. בדיוק כשם שהארגונים והתאגידים הגדולים מתחילים להבין שהרווחיות (הישגיות) אינה בשורה התחתונה היחידה אלא שיש שורות תחתונות נוספות כמו הערך המוסף שהתאגיד נותן לאנושות, אלו הם הערכים המשותפים והחשיבה על הקיימות והסביבה. לא מדובר רק באחריות חברתית, אותו זרם שהיה חביב על התאגידים בסוף המאה הקודמת, אלא תובנה שהאחריות החברתית היא הסיבה להקמת התאגיד.

לצורך ההמחשה, גם התאגידים הגדולים עברו מאינטליגנציה אחת לריבוי אינטליגנציות.

כשם שיש עדיין ארגונים רבים מאו שפועלים באותה שיטה וחשיבה, כאילו השנה היא 1950, או לכל המאוחר 1980, כך מערכת החינוך, ברוב המקומות עדיין לא הצליחה להשתחרר מהדרישות של אותם תאגידים גדולים, ומספקת להם את העובדים הבאים בשמחה.

מדוע חייבים מנהלים לאמץ ניהול הומני?

אולם העובדים בעצמם כבר מצביעים ברגליים. אחת הסיבות שעובדים ממירים כיום עבודות רבות, לעומת הדורות הקודמים שדבקו בעבודה אחת כל חייהם, היא משום שהם מוצאים עבודות שנותנות מענה רק לחלק מהאינטליגנציות שלהם. ולכן הם ממשיכים לחפש את אותו מקום שיהווה עבורם הזדמנות למצות את הפוטנציאל האישי שלהם.

כל מי שאומר שעובדים לא נאמנים בגלל שהם עוברים מקומות עבודה- נכשל בעצם הבנת מקור העניין. הנאמנות מתחילה בסיבת קיומו של הארגון- האם הוא רוצה לייצר רווחים בלבד, או שיש לו מטרה חברתית נעלה והאם כדי ליישם אותה הוא פועל ברוח הניהול המתקדם, שאני קורא לו בבלוג, הניהול ההומני, המאפשר לריבוי אינטליגנציות אלו את ביטויים ובכך לאפשר לחזון החברתי להתממש במלואו ביום יום של חיי הארגון. מכאן נובע שכל עסק היום צריך להיות בעל ראייה חברתית, זוהי ההתפתחות הארגונית של המאה העשרים ואחת. המאה התשע עשרה הביאה את התעשייה הגדולה, המאה העשרים את התאגידים הגדולים והמאה העשרים ואחת- את העסקים החברתיים- שילוב של תעשייה, תאגידים וערכים אוניברסליים הומניים ושילוב אינטליגנציות. ראו את המאמר בנושא זה של שוקי שטאובר.

אין להימנע מהפרשיות של השבוע האחרון, שהם נורא מקומיות ואפילו לא ייזכרו בהיסטוריה, אולם הם קרו השבוע ולכן הן חשובות- אני מתכוון לשני הדנקנרים, שבמשך שנים פעלו לשמר את כוחם על אף שהיו במקום ההוא למעלה שכבר יכול לראות את התמונה הגדולה ואת הצורך בשינוי אולם במקום להיות ישרים עם עצמם, ולעשות את השינוי המתבקש, הם דאגו לשמר את כוחם, כל עוד אפשר והשבוע זה התפוצץ לשניהם כי את מהלך ההיסטוריה האנושית אי אפשר לעצור, אולי לעכב במעט. הנה ציטוט מפסק הדין בעניינו של דני דנקנר שהיה יו"ר בנק הפועלים: (השופט צבי גורפינקל)

"תהליך התדרדרות מתמשך במשטר התאגידי של בנק הפועלים. פעולתו בניגוד עניינים היא דוגמא לפגיעה מהותית באמון הציבור. הצטברות המעשים של הסתרת קשריו האישיים, הסתרת ההלוואה מהבנק ההולנדי וקבלת אשראי מהבנק שהוא עומד בראשו, מעידים על מעשים חמורים ומחייבים מסר חד משמעי שמעשים כגון אלו לא יוכלו לעבור ללא ענישה מרתיעה"

מעשיהם של הדנקנרים, כל אחד כשלעצמו, היו רק לפי הצרכים האישיים שלהם, לא הייתה כאן חשיבה של ארגון המתיימר להיות לגיטימי במאה העשרים ואחת- בעל ערכים משותפים עם הציבור. הדנקנרים לא לבד, יש עוד מנהלים רבים שעוד מתנהלים כך, אבל הם רואים את השינוי הציבורי, את בתי המשפט, את הארגונים החדשים, והם מבינים שניהול הומני הוא לא משהו שכדאי שיהיה, אלא שחייב שיהיה.

על הקשר בין ארגוני המאה העשרים ואחת לבין למידה משמעותית:

השינוי שהחל בעשור האחרון אצל העובדים מחלחל בעשור הזה אל הדור הצעיר יותר- דור התלמידים. אלו שמיועדים לעבוד ב 2020. ומה הם רוצים? למידה משמעותית.

למידה משמעותית הופכת את כל מערכת החינוך ודורשת התארגנות מחודשת ברמה הארגונית, הערכית, הפדגוגית, הניהולית וההדרכתית. אין מקום בפוסט זה לתאר את כל השינויים שהמערכת נדרשת לבצע כדי ליישם באמת למידה משמעותית (ראו קישור כאן על הנושא) אולם בכל זאת, אם אתם רוצים להבין במה מדובר, הקדישו כמה דקות וראו את הסרטון המצורף (תודה ליוסי שלס שהפנה את תשומת לבי לכך) המתאר מהי למידה משמעותית אבל כזו שהיא אמתית.

סוף דבר:

הדרישה ללמידה משמעותית היא אותה דרישה של העובדים מהארגונים- אפשרו לנו לבטא את היכולות שלנו, אל תכלאו אותנו בסד רק בגלל שכך תמיד עשו או בגלל שזה נוח או משום שכך זה משמר את הפוליטיקה הפנימית. היו כנים במעשיכם, היו מנטורים, מנהלים מעצימים. הרווח יהיה כולו שלכם. כמו המנהלים, כך גם המורים, אל תפחדו לשבור את הסד, המציאות כבר מזמן שברה אותו, אתם היחידים שכלואים בתוך הגדרות של עולם ישן של מהו "מנהל", "מורה", "תלמיד", "בית ספר".

במוקדם או במאוחר העתיד נמצא במקומות האלו, הראשונים שיקפצו על העגלה הם אלו שייהנו מכך (יש כבר שנהנים מכך היום). ההתפתחות האנושית כבר מכילה את האינטיליגנציות המרובות, את הערכים ההומניים האוניברסליים, מה שנותר הוא להתאים את המערכות- עסקים וארגונים כמו גם בתי ספר, אל התפתחות אנושית זאת, להשתחרר מהדוגמות והנורמות של העבר, שהתאימו למאה העשרים אך אינן עוד ישימות בפיתחה של מאה זו.

 

סדנת בישול גורמה- הרבה יותר מגיבוש צוות (וגם מתכון פויקה עוף)

הספרים הנמכרים ביותר כיום הינם ספרי בישול, התוכנית הנצפית ביותר בטלויזיה היא מאסטר שף, הישראלים אוהבים לצאת למסעדות, להכין אוכל בבית וגם הסדנאות הנחשקות ביותר בארגונים הינם סדנאות בישול.

עם ישראל צועד על קיבתו. אבל אין כאן רק מענה לרעב, מדובר בתרבות עשירה ורבת מימדים.

ארצה להתמקד בתחום אחד שהאוכל בעל השלכה רחבה יותר רק מהעיסוק באוכל עצמו, ומדובר בתחום הסדנאות לבישול.

בסדנאות אלו ניתן ללמוד מהבישול הרבה על האדם עצמו ועל יחסיו עם האנשים שבסביבתו. הבישול מלמד גם על יצירתיות, העזה, יכולת להתמודד תחת לחץ, ביצוע משימות מורכבות מקבילות, חשיבה פורצת דרך, יכולת לשיתוף פעולה ועוד רבים.

ארגון שמעוניין לצאת אל הטבע לפעילות שתוכל לעזור לו לפתור חסמים בעבודה, מוזמן להתנסות בסדנת בישול, אשר אינה רק הכנת ארוחת צהריים מגבשת- יש לה את היכולת לפתור קונפליקטים, לקדם צעדים בוני אמון, לחשוב אחרת, ללמד עבודה משותפת, ליצור שפה אחת, לחלום ביחד, לגלות צדדים חדשים אצל חברי הקבוצה, להכיר את חבריך בשעת לחץ ועוד.

כדי לייצר סדנת בישול אפקטיבית, כזו שניתן יהיה להמשיך אחריה בעיבוד ורפלקציה להמשך העבודה, חשוב שמנהל סדנת הבישול ימקד את הסדנה לצרכיה המיוחדים של הקבוצה וידע לכוון את מהלך הסדנה לפי הצרכים הממוקדים שלה. דרושה מיומנות המשלבת ידע בייעוץ ואימון יחד עם יכולות הנחיית שטח של סדנת בישול.

שימו לב שאינכם נסחפים לעוד סדנת בישול מגבשת, שיתרונותיה רבים אך השפעתה לטווח הקצר בלבד, אלא מעמיקים לתובנות באמצעות סדנת בישול התפורה לפי המידות שלכם.

להלן מספר נושאים שניתן למקד סדנאות בישול:

1. סדנה בדגש הישרדות ויצירתיות. העיבוד יהיה על – יצירתיות, טעם האוכל, עמידה בלוחות הזמנים, ניצול המשאבים וכד'

2. סדנה בדגש ניהולי יצירתי חברתי – הקבוצה תחולק לצוותי עבודה: צוות הנהלה, צוות הכנת אוכל, צוות עיצוב, צוות בידור.

העיבוד יהיה על – יצירתיות, אופן ההגשה, בניית התפריט, מגוון המאכלים, טעם האוכל, עיצוב האירוע, ניצול המשאבים, תוכנית הבידור- סביבת עבודה.

3. סדנה בדגש תחרותי – הקבוצה תחולק לשתי קבוצות שיתחרו זו בזו. העיבוד יהיה על – יצירתיות, גיוון המאכלים, עבודת צוות, לוחות זמנים, פרמטרים ערכיים כמו קיימות/מיחזור.

4. סדנה בדגש win win or loss loss – הקבוצה תחולק לשתי קבוצות שיתחרו זו בזו אבל אמצעי הייצור והמשאבים(האוכל) משותפים.

העיבוד יהיה על – יצירתיות, צעדים בוני אמון, פתרון קונפליקטים, ניהול משא ומתן, עבודת צוות וכד'

סדנת בישול ממוקדת צרכים- זוהי סדנת בישול גורמה!

אז לפני שאתם יוצאים לסדנת בישול, הנה מתכון פויקה עוף מוצלח במיוחד, חשוב ביותר- אל תנסו את זה בבית…רק בשטח!

המתכון של גלעד המאירי, מתוך הספר בישולי הדרך:

המצרכים:

4-6 כרעי עוף

3 בצלים חתוכים לרבעים

5 גזרים קלופים וחתוכים לעיגולים

8 תפוחי אדמה קלופים וחתוכים לקוביות

1 ראש שום מפורק לשינים קלופות

1 ראש כרובית קטן מפורק לפרחים

2 בטטות גדולות חתוכות לרבעים

1 פלפל צ'ילי חתוך לעיגולים קטנים

1 דלורית או דלעת ערמונים חתוכה לקוביות

1 סלסלת פטריות שמפיניון

לרוטב הבישול:

רבע כוס טריאקי

רבע כוס סויה

חצי כוס שמן

שלושת רבעי כוס סילאן

1 ענף רוזמרין

2 כוסות יין אדום

מלח פלפל

אופן ההכנה:

מכינים גחלים (בהתחלה אפשר אש יותר חזקה אבל לא להגזים)

לאחר מכן מניחים את הפויקה, משמנים אותו בחלק מהשמן, מוסיפים את הבצל, השום והפלפל. מאדים עד שהבצל נעשה שקוף

מוסיפים את העוף למספר דקות עד לשינוי הצבע:

לאחר מכן מוסיפים את כל הרכיבים, כולל הרוטב והתיבול, ממלאים מים עד לגובה של 80 אחוז מגובה התבשיל. מערבבים היטב ובעדינות.

מחכים עכשיו שעה וחצי עד שעתיים. לא לערבב בזמן הבישול, כי אז ייצא דייסה, להקפיד לוודא כי מפלס המים לא יורד מתחת לכחימישית מגובה התבשיל, להקפיד לשתות יין או להכין תה צמחים מהביל, או שניהם ביחד…

אפשר לגוון לפני שמוציאים בצנוברים ובכלל אפשר לגוון עם מצרכים אחרים. בסוף התוצאה:בתיאבון!!

ליצירת קשר לסדנת בישול גורמה: 050-9398282. גיא

הסיבה ה 11 לפיטורים

חברת טבע לא החברה הראשונה וכנראה גם לא האחרונה שמשתמשת בסיבה המעצבנת ביותר לפיטורי עובדים- הסיבה ה 11.

כל עשר הסיבות הראשונות לפיטורים הם מוצדקות ומתבצעות בשל הפרת חוזה או אמון של העובד כלפי מעבידו בדרכים שונות. ראו כאן קישור מעניין לסיבות שונות אלו, אשר אחת מהן היא, למשל, שימוש בסמים ואלכוהול בזמן העבודה אשר משפיעות בוודאי על קבלת החלטות והתנהלות תקינה…

הסיבה ה 11 היא שונה משום שהמעסיק מפטר את העובד למרות שהנאמנות של העובד לא הוטלה לרגע בספק, גם לא היתה תלונה על איכות העבודה, אלא להיפך- העובד יכול להיות הטוב ביותר, אולם הסיטואציה היא שמכתיבה את המציאות של הפיטורים. משהו בסגנון- "זה לא אתה, זה אנחנו"

כלומר, מציאות שבה החברה מוצאת את עצמה בקשיים או בצורך להיות רווחים יותר (תלוי איך מפרשים את המציאות, ראו לדוגמא את מנכל ECI ודעתו על פיטורי עובדים גם כשהחברה במאזן רווח חיובי), ומודיעה שבעקבות הרצון להיות יעילים יותר, העובד הוא שישלם את המחיר, על אף שהוא מבחינתו היה מוכן להישאר בחברה עד הפנסיה (מה שקורה הרבה בטבע) ושהאיכות שהוא נותן אינה מוטלת בספק.

אולם המציאות הזו אינה גזירת גורל, היא תולדה של מעשים, החלטות וביצועים שלקחו מנהלים בכירים. הם הובילו את הספינה למקום שבה היא נמצאת, הם שצריכים להיות אחראים על הנעשה, ולא, האחריות אינה לפטר עובדים, אלא למצוא פתרונות בעזרת העובדים הקיימים ובעיקר בעזרת הערכים שהובילו את החברה בזמן הצלחה, לדעת להשתמש בהם גם בשעה זו.

מילים מילים הם פדו ממוחם הקודח

מה הכוונה למצוא פתרונות בעזרת העובדים הקיימים? כמובן שזו לא חובה, אולם אם זה האני מאמין שלך- בימים הטובים, זה צריך להיות האני מאמין שלך גם בימים פחות טובים, אי אפשר להחליט שערך בסיסי בחברה הוא בון טון ב 2009-2012 ובשנת 2013-2014 הוא פתאום נעלם כלא היה.

במה הדברים אמורים?

הנה מבחר ציטוטים מתוך דוח אחריות התאגידית של טבע משנת 2009:

שלמה ינאי המנכל ופיליפ פרוסט יו"ר מועצת המנהלים בפתח דבר:

"טבע היא חברה ישראלית גלובלית…לטבע קשר בל ינתק למדינת ישראל, כור מחצבתה…הישראליות היא חלק מהותי מתרבותה הארגונית של טבע ועובדינו ברחבי העולם פועלים לאורה של מורשת טבע שנבנתה ועוצבה כאן… טבע היא מקור לגאווה לאומית ונדבך משמעותי בחוסן הכלכלי והחברתי של מדינת ישראל. אנו שואפים להמשיך ולמנפה לטובת כלל החברה בישראל מתוך הכרה כי מובילות עסקית משמעה גם מובילות ערכית-חברתית"

כל מילה בסלע ומעוררת השראה. אולם מילים אלו צריכות לקבל תוקף גם בשעות קשות, אין זו חוכמה לפזר אותם כשאתה מרוויח מילארדים, אלא המשמעות של להיות מוביל ערכי- חברתי אומרת שאתה צריך לעשות הכל כדי לא לפטר עובדים, אחרת אין טעם למילים מילציות אלו. אמרתם? תעמדו במילים שלכם- תהיו מובילים ערכיים חברתיים.

לא ייתכן שמובילות ערכית חברתית מסתדרת עם פיטורים המוניים, לא ייתכן שמובילות ערכית חברתית מסתדרת עם פער של פי 64 בשכר בין המנכל לשכר הממוצע של העובדים בטבע. פי 64!! זו ממש מובילות ערכית. לא ייתכן שמובילות ערכית חברתית מסתדרת עם ניתוק בתנאי ההנהלה עם המצב של פיטורי עובדים- ראו כתבה על מכוניות היוקרה.

אז אם טבע מחליטה לפטר עובדים- זו זכותה, אבל שלא תרשום שהיא חברה ישראלית שתורמת לכלל החברה בישראל, אלא שהמטרה שלה צנועה הרבה יותר- להביא רווח לבעלי המניות, אין פסול חוקי בכך, אולם יש עיוות ערכי גדול בין מה שהחברה ממתגת את עצמה בפני החברה הישראלית ובין ההתנהגות בפועל. זו שורש הבעיה.

אולם המיתוג אינו רק כלפי החברה הישראלית, הוא גם מול העובדים עצמם אשר חשבו שהם נמצאים במקום ערכי, בטוח, מוגן, אתי והומני, המאפשר לתת בחזרה באמון ובמתן ידע לאורך זמן.

בואו נקרא ביחד מה שיש לטבע להגיד לעובדיה והאם היא עומדת במילים אלו כלפי המפוטרים העתידיים:

"טבע מחויבת לפיתוח של סביבת עבודה ותרבות ארגונית שבהן כל עובדיה יכולים לתרום, כל אחד בתחום התמחותו, להצלחת החברה. טבע מעודדת את עובדיה להתפתח ולפעול בסביבה עסקית המציעה להם הזדמנויות רבות, מקנה להם תחושת הזדהות עם מטרה משותפת בעלת משמעות ומעניקה להם מסגרת אתית ברורה וסביבת עבודה תומכת. כל אלה תורמים לגיבוש של נאמנות לחברה, רמת מוטיבציה גבוהה, יעילות ויצירתיות, צמיחה והתפתחות אישית"

איזה יופי. עכשיו זה הזמן להוכיח את אמיתות מילים אלו. תנסו לפתור את המציאות הקיימת, בעידן פוסט קופקסון, באותה "סביבה תומכת, עם מטרה משותפת במסגרת אתית, ביעילות ויצירתיות לצמיחה והתפתחות אישית" ואוסיף- בתרומה להצלחת החברה.

זה הזמן להוכיח שהמילים אינן רק מיתוג אלא מאחורי הדוחות התאגידיים היפים, יש אמת ברורה, או שאל תטרחו לבזבז את הזמן בכתיבת דוחות כאלו. ערכים הם דבר רציני, הם לא אופנה חולפת, הם נמדדים בעיקר בשעת אמת.

זוהי הסיבה מדוע הסיבה ה 11 לפיטורים היא כל כך מעצבנת, במיוחד בחברה כמו טבע, אשר התחייבה בימים הטובים, לא להפעיל את הסיבה הזו כמניע לפיטורים, אחרת היא היתה כותבת זאת בדוחות שלה.

 

מה אפשר ללמוד מהסיבוב האחרון של הפיטורים האלו?

כשאתה נכנס לעבוד במקום מסוים, בדוק את המורשת, את המטרות, את הערכים ההומניים, אם הם התקיימו בזמן אמת של קושי ושיש להם השפעה מכרעת על קבלת ההחלטות. בדרך זו תהיה בטוח שהגעת למקום שיידע להחזיר לך על האמון שנתת בו. היום, כשנכנסים לעבוד במקום מסוים, צריך לבדוק את הדברים האלו, אחרת במשבר הראשון, כבר תדע שהמכתב בדרך, על אף שהיה ניתן למצוא פתרונות אחרים, במקומות שיודעים לעמוד מאחורי הערכים שהם אומרים.