המפתח להצלחה בארגון- אמון הדדי בין ההנהלה לעובדים

אחת לאיזו תקופה מתפרסמת כתבה אודות מקומות עבודה שטוב לעבוד בהם.

לפני שנפרט מה יש בהם, נשים לב קודם מה אין בהם:

במקומות האלו לא נשמע על ויכוחים בסגנון אתם ואנחנו, כלומר הנהלה נגד עובדים וההיפך

במקומות האלו ועד עובדים הוא נושא שאינו רלוונטי

במקומות האלו עובדים מגיעים לעבודה ללא תחושת תסכול וניצול

במקומות האלו לא תמצאו תחושת חוסר אמון בין הנהלה לעובדים.

 

כל אלו ועוד, ממחישים עד כמה הצורך בועד או התארגנות עובדים מוכיח כי שורש העניין עמוק יותר לגבי התרבות הארגונית הרצויה, ולמעשה התארגנות עובדים אינה פתרון אלא רק מנציחה עוד יותר את הבינוניות של הארגון משום שהיא נשענת על חוסר אמון. במצב כזה, לא ניתן להגיע למיצוי הפוטנציאל גם אם יש ועד עובדים וגם אם אין.

המסקנה המתבקשת היא ללמוד מארגונים שיש בהם תרבות ארגונית המבוססת על אמון הדדי ולהתחיל ליישם בצעדים בוני אמון שינויים תרבותיים בארגון.

אז מה יש במקומות שכדאי וטוב לעבוד בהם?

המפתח הוא האמון ההדדי:

אמון בהנהלה ובמנכ"ל- תשעים אחוז ומעלה- אלו הציונים שמקבלים המנכ"לים על ידי העובדים שלהם בנושא האמון. מה גרם לנתון המצוין הזה? מדובר באמון הדדי של ההנהלה והעובדים.

צעדים בוני אמון של ההנהלה:

–          תחושה של שותפות-  ההנהלה מעודדת את העובדים להיות שותפים בקבלת החלטות

–          הזדמנויות להתפתח- ההנהלה מעודדת מהיום הראשון את הפוטנציאל של כל עובד, מזמנת את העובד לבטא את עצמו ולהתפתח

–          הטבות- ההנהלה לא שומרת את כל הרווחים לעצמה אלא משקיעה בעובדיה- הטבות שמתבטאות בחלל עבודה נוח ומעורר השראה, שירותי קפיטריות, מימון לימודים, אירוע חודשי לכל העובדים וכד'

–          עצמאות- ההנהלה מעניקה מרחב עצמאות לעובדים לבצע את עבודתם.

–          עניין- כל חברה יכולה תמיד לצעוד עם הזמן ולהשתנות, הנהלות שמאפשרות שינויים ולא שמרניות יוצרות עניין מחודש כל הזמן ואתגרים חדשים לעובדים.

צעדים בוני אמון של העובדים:

–          מחויבות – עובדים שבאים לעבוד ולא באים לעבודה. נותנים מהידע שלהם ומכשרונותיהם

–          שותפות- העובדים פועלים בהרמוניה של עבודת צוות, מחויבות לארגון ולא לקידום עצמי.

–          נאמנות- העובדים מחזירים בנאמנות ובהערכת ההנהלה.

במקומות אלו יש רשימת המתנה להיכנס אליה ולא מצעד של מאוכזבים שמחפשים את מקומם במקום אחר.

במקומות האלו לא מדברים על דור ה Y  שכבר הפסיק להיות נאמן, אלא עובדים נשארים לעבוד שם לאורך זמן כי ההנהלה מאפשרת התפתחות וקידום מקצועי ואישי.

מקומות אלו מוכיחים כי ניתן ליצור תרבות ארגונית שבסיסה בחוזה בין הנהלה לעובדים של אמון והערכה הדדית.

כיצד ניתן ליישם אמון הדדי בכל ארגון, גם כזה שיש בו חשדנות וחוסר אמון?

הניהול ההומני הינה תפיסה ניהולית המובילה ליצירת תרבות ארגונית שיש בה אמון והערכה, באמצעות הטמעת מודל חמשת הממדים, ניתן לשנות ולאמץ תפיסות ניהול אשר מובילות לשינוי תפיסתי של כל השותפים בארגון וליצירת אמון והערכה הדדיים בדרך למיצוי הפוטנציאל הארגוני.

המקורות הרעיוניים לשיטת הניהול ההומני- חלק 2

רשומה זו הינה המשך של הרשומה הקודמת. לחצו כאן לקרוא את הפרק הראשון.

פרק 2: כיצד ניתן להעתיק את מדרג האנושיות החברתי לתוך עולם התעסוקה?

הנחת היסוד היא שאנשים רוצים להיות שותפים לחברה המממשת את מדרג האנושיות, ומכאן נובע שאנשים ירצו לממש שותפות זו לא רק בזמן הפנאי אלא גם ובעיקר בזמן עבודתם המהווה את רוב זמן פעילותם בחיים הבוגרים.

במילים אחרות, אנשים שואפים להיות שותפים לארגונים הומניים המממשים את מדרג האנושיות בפעילותם היומיומית.

כיצד ייראה ארגון המממש את מדרג האנושיות? לכאן נכנס מודל הניהול ההומני ומציע יישום של מדרג האנושיות אל תוך העולם הארגוני.

הניהול ההומני מאמין כי יישום של כל חמשת הממדים מוביל למימוש הפוטנציאל הארגוני, משום שהשותפים רוצים להיות חלק מהארגון הזה.

תוצרים ישירים של יישום הממדים של הניהול ההומני הם התלהבות, יצירתיות, חדשנות ויוזמה. כל אותם מרכיבים שמובילים להצלחה לאורך זמן.

חמשת הממדים שמציע הניהול ההומני: (חלק זה ניתן בראשי פרקים בלבד)

חמשת הממדים להטמעת ניהול הומני

1. ממד המנהיגות האישית- ממד זה הינו מקביל לממד האישי ובעיקרו לעודד את החוזקות האישיות של כל שותף בארגון על מנת לממש את הפוטנציאל האישי של כל אחד. מחקרים רבים מראים כי רוב העובדים מצהירים על כך (כ-70%) שאינם מממשים את מלוא יכולותיהם מדי יום בעבודה, מימוש ממד זה מציע פתרון לאתגר זה.

   ק

2. ממד ערכי- אתי- ממד זה מקביל לממד החברתי ובעיקרו קביעת קוד אתי התנהגותי שייושם הלכה למעשה בפעילות היומיומית של הארגון, הניהול ההומני משתמש במתודות אפקטיביות ייחודיות להטמעה של ערכים ואתיקה יישומית.

   ק

3. ממד השותפות- ממד זה מקביל לממד הבין אישי ובעיקרו יצירת צוותים וקהילות מנצחות, הניהול ההומני משתמש במתודות ליצירת עבודת צוות אפקטיבית ופתרון לחסמים רבים שמונעים זאת כגון קנאה, אגו וכבוד אישי, קבעון מחשבתי וכד'.

   ק

4. ממד ניהולי- ממד זה מקביל לממד הקבוצתי ובעיקרו ליווי מנהלים והפיכתם ממפקחים למנטורים, ממנהלי ארגונים למנהלי אנשים, הניהול ההומני מציע דרכי חשיבה פורצות דרך בניהול אנשים.

   ק

5. ממד הערכים המשותפים- ממד זה מקביל לממד הטבעי ובעיקרו עומדת תפיסת עולם בסיסית המאמינה בנתינה ויצירת ערכים משותפים (win-win) על פני הסתכלות רק בשורת הרווח כמדד יחידי להצלחה וחשיבה תחרותית הדוגלת בשיטת win-lose.

 לתזכורת ולהשוואה- לעיונכם מדרג האנושיות על פי ראובן גרבר:

מדרג האנושיות

פרק 3: התוצאות של יישום ממדי הניהול ההומני בארגונים:

ארגונים המיישמים את מודל חמשת הממדים של הניהול ההומני מממשים את הפוטנציאל שלהם:

1. כל העובדים מרגישים תחושה של  שותפות אמיתית לצמיחה ומונעים מתוך גאווה ושייכות להיות חלק מחברה בריאה המעודדת התלהבות, יצירתיות ויוזמה ואינה מונעת מהשקפה כוחנית של מאבקי אגו.

2. הם מאושרים (בעגה המקצועית- מצב של זרימה (flow) המממשת יכולות אישיות עם אתגר), תחושת זרימה זו גורמת לכך שבכל בוקר יגיעו במוטיבציה לעבודה ויהיו נאמנים למקום עבודתם, היכן שיהיו.

3. מוטיבציה גבוהה מובילה להסרת אגו וחסמים אחרים שמונעים יצירתיות, היצירתיות מובילה לצמיחה מתוך תחושה של ערכים משותפים (ראו כאן הרחבה על נושא זה) ולא מתחושה של עשיית עוד ועוד כסף.

4. שורת הרווח חשובה לעסקים והיא מתממשת אולם היא אינה המטרה היחידה או המדד היחידי שנקבע למהי הצלחה. הטמעת הניהול ההומני יוצרת ארגון אנושי, ממש כשם שאנו רוצים לחיות בחברה אנושית, המודל מציע לא להסתפק בערכים הומניים רק בחיי החברה אלא גם בחיים התעסוקתיים.

   לפרטים נוספים ולהזמנת הרצאות- 050-9398282

כלי ה- ODT כאחת המתודות האפקטיביות להעברת המסרים של הניהול ההומני

כדי להטמיע את הניהול ההומני, אני משתמש במספר מתודות בתהליך הליווי של מנהלים וארגונים כדי להמחיש את המודל וכן להוביל לתובנות חדשות אצל המנהלים כך שיוכלו ליישם אותם בתפקידם הניהולי.

המתודות המובילות שלי הינן כלי הפסיכולוגיה החיובית, ובתוכו מושג הזרימה (FLOW), האתיקה היישומית, כלי ההנעה הפנימית (SDT), הגישה הנרטיבית (storytelling), בניית השליחות והערכים המשותפים וכן היציאה לטבע (ODT).

בסרטון המצורף (5 דק') אני מתאר את המתודה של היציאה לטבע ומדוע היא כל כך אפקטיבית ליצירת שינוי כחלק מתהליך הליווי של הניהול ההומני.

אני מתמקד בעניין המהותי והמרכזי ביותר- מהם החסמים שיש לאנשים בעבודתם אשר אינם מאפשרים להם להביא את כל היכולות שלהם לידי ביטוי? וכיצד באמצעות ה ODT ניתן ללמד את הארגונים להתמודד עם חסמים אלו בהצלחה ולאפשר לכל האנשים בארגון לחוש שותפות מלאה, עשייה והתלהבות גם בחיי הארגון היום יומיים.

www- win win world: השליחות כמנוע צמיחה

בישראל, המילה "שליחות" נתפסת כמילה שלא שייכת לעסקים ולצמיחה כלכלית.

במקרה הטוב היא נתפסת כמעשה נדיב והתנדבותי (המילה סוכנות יהודית מיד עולה בראש), ובמקרה הרע היא משויכת לסרט האקשן "שליחות קטלנית".

הנה לפניכם תרגיל קצר. הקלידו בגוגל תמונות את המילה "שליחות" בעברית וזה מה שתקבלו.

מה קורה כשמקלידים "שליחות" בגוגל

מצאנו שילוב של תמונות מארגוני חינוך- כמו למשל משליחות של הסוכנות, או של שליח דתי, או תמונות "זעם" בשל האסוציאציה לשליחות קטלנית.

אולם אם תקלידו את המילה "mission" מיד תקבלו את התמונות הבאות:

מה קורה כשמקלידים "mission" בגוגל

מדוע בחוץ לארץ המילה שליחות מזוהה עם צמיחה כלכלית ובארץ היא נתפסת כאוקסימורון לרווחים?

זו שאלה לסוציולוגים וחוקרי תרבויות, אני רוצה להציע הסבר אחד של התופעה- אנו מחונכים מגיל צעיר ששליחות היא מעשה טוב וראוי אך אין בינו לבין עשיית רווח דבר, למעט תחושת האושר והנתינה. ישנם ספרים רבים שמעבירים מסר זה לילדים מגיל צעיר, כדוגמא, ניתן לקחת את הספר היפה של אבירמה גולן- "בועות הסבון של גלי", בספר זה ובדומים לו המסר של שליחות ונתינה הוא זהה- מדובר בערך ראוי אך בינו ובין תפיסה כלכלית אין שום קשר. זהו המסר שעליו אנו מחנכים את ילדינו וכאשר הם מסיימים בבגרותם את מערכת החינוך המשפחתית והלאומית- הם פועלים בשם תפיסות אלו: שליחות מיועדת לשעות הפנאי, קריירה- מיועדת למימוש עצמי ועשיית רווח.

אולם, בהסתכלות נוספת על ספרים אלו, ניתן למצוא את השורשים שמהם ניתן ליצור קשר בין קריירה ושליחות או בין ארגון עסקי שערך השליחות הוא מרכזי בו.

איור מתוך הספר "בועות הסבון של גלי"

שורש הרעיון מצוי בחוזקות האישיות. הנתינה אינה מקרית, אלא קשורה לחלוטין ביכולות הטבעיות של הנותן. למשל, גלי, גיבורת הסיפור, אוהבת להפריח בועות סבון, אהבה זו מובילה לשרשרת של נתינות. בהתחלה היא לא מודעת לכך אולם לאחר שבועות הסבון מראות לה את התוצאות של עשייתה, היא עולה למחרת על הגג וממשיכה להפריח בועות בהנאה גדולה שמציפה אותה אושר. האיור לעיל ממחיש עד כמה החיבור בין החוזקות האישיות לתחושת השליחות היא מעצימה. על הגג מצוירת גלי שכל כולה מביעה אושר ותקווה, ובמרפסות הבניין התל אביבי הטיפוסי יש דמויות של מבוגרים שעסוקות בעצמן וחסרות תקווה משום שדמויות אלו לא עושות כמעט דבר ולא מממשות את היכולות שיש להן.

בשונה מהתנדבות בשעות הפנאי, השליחות היא עניין של דרך חיים המשולבת עם היכולות והחוזקות של האדם או התחושה שלו שהוא שותף לשליחות המתאימה למידותיו בארגון שפועל למטרה זו.

בעולם, חשיבה זו כבר תופסת תאוצה ועל כן יש קשר ישיר כשמקלידים שליחות בגוגל- מיד עולים תכנים הקשורים לעולם העסקי.

אחת הדוגמאות המובהקות לקשר שבין מימוש היכולות והחוזקות וחיבור לשליחות ונתינה וליצירת ערך לבעלי מניות, הינו הסיפור של חברת Stonyfield Farm.

קראו כאן את הסיפור על המייסדים שהבינו שהדבר הנכון ביותר לעשות הינו לחבר בין היכולות והידע שלהם לבין ערך השליחות.

הסיפור המיוחד של חברת היוגורטים האורגניים מהווה השראה לכל מי שחושש כי ערך שליחות אינו יכול להיות winwin. יותר מכך, הסיפור של Stonyfield Farm מוכיח כי אנו נמצאים בעידן שבו השליחות היא הדרך הנכונה לעשיית עסקים בעולם שהוא www- Win Win World.

ראו בתמונה הבאה הלקוחה מתוך האתר של Stonyfield Farm את ניסוח השליחות של החברה:

ערך השליחות של stonyfield farm (לחצו להגדלה)

כמובן שערך השליחות חייב להיות אמיתי ומיושם בכל אספקט בחברה. תוכלו לראות בסרטון המצורף למטה כיצד כל פעילות בחברה מקושרת לרעיון זה וזהו המסר שאליו שותפים העובדים שפועלים ברוח זו.

אחד מהנתונים היוצאי דופן הינם אחוזי התרומה שהם מעבירים לגופים שונים כדי לקדם את מסר השליחות שלהם. בעוד שבארץ חברות רבות וגדולות מתהדרות באחריות תאגידית ובהיותן ממוקמות בחברות פלטינה וזהב במדד מעל"ה אולם בפועל אינן מתקרבות לתרומה של אחוז אחד מההכנסות (ראו למשל את כתבתו המצוינת של דרור פויר בעניין), לעומתן חברת Stonyfield Farm תורמת 10% מהכנסותיה!!

המסקנות מרשומה זו הינן ברורות:

1. אנו נמצאים בעידן שבו התובנה של www- Win Win World היא המסגרת לצמיחה כלכלית ולא התפיסה התחרותית של המאה ה- 20.
2. שליחות ורווח אינם אוקסימורון אלא הדרך הנכונה ליצירת אושר אישי וארגוני.
3. הדרך לניסוח השליחות הינו במיפוי היכולות והחוזקות האישיות או הארגוניות והתאמת השליחות ליכולות אלו.
   
4. עשייה אמיתית, שקופה ומתמדת (שהרי זו האמת הפנימית שלנו) מובילה בטווח הארוך לצמיחה כלכלית ולעשייה לטובת הכלל והטבע.

אחריות תאגידית חברתית- הדור הבא

קהילה מעצימה קהילה

קהילה מעצימה קהילה

על פי המקובל והמוכר ההגדרה של אחריות חברתית תאגידית (Corporate Social Responsibility – CSR) היא הכרת התאגיד בחובתו המתמדת להיענות לציפיות הלגיטימיות של בעלי העניין (stakeholders) המושפעים מפעולתו, ולתרום לרווחתם על-ידי שילוב שיקולים אתיים, חברתיים וסביבתיים בהחלטותיו העסקיות. 

או במילים אחרות פרקטיות, כפי שכתב שלמה ינאי, נשיא ומנכ"ל טבע, בדוח אחריות חברתית (2009):

"כחלק ממורשת טבע, אנו מאמינים בכוחה של התעשייה לתרום לעצמת הקהילה והחברה בה היא פועלת. טבע היא מקור לגאווה לאומית ונדבך משמעותי בחוסן הכלכלי והחברתי של מדינת ישראל. אנו שואפים להמשיך ולמנפה לטובת כלל החברה בישראל מתוך הכרה כי מובילות עסקית משמעה גם מובילות ערכית חברתית. על בסיס החזון של "מנהיגות ומצוינות לחברה בריאה" אנו מפעילים מגוון רחב של יוזמות חינוכיות וקהילתיות בתחומי המדע, הבריאות, התרבות והרווחה ותומכים לאורך שנים בעשרות תוכניות משמעויות לחוסנה ולשגשוגה של מדינת ישראל"

הפעילות של טבע בתחום האחריות החברתית תואמת להגדרה המקובלת הרואה את הקשר החשוב בין עסקים וקהילה ואשר מתבצעת על ידי חברות רבות בארץ ובעולם, כחלק מתהליך התפתחות הולך וגובר בעשרות השנים האחרונות, אשר החל בחוץ לארץ ובשנים האחרונות מחלחל גם לגופים עסקים בארץ.

אנו רואים את השינויים שחלים על ארגונים ועסקים בשנים אלו, אולם יש לבטא זאת בצורה ברורה. כיום, יותר מאי פעם, הארגונים הפכו להיות הקהילות החברתיות, הן מחליפות את הקהילות המסורתיות משום שהעובדים מבלים בהם את מירב זמנם ובמקרה של ניהול נכון הם גם מרגישים שייכות וגאווה להיות חלק מהארגון הזה. הגאווה הזו היא גאוות קהילה, מה שפעם היו אומרים- גאוות יחידה. הגאווה היא על כך שהארגון מצליח לממש את הצרכים הבסיסים של העובד, מתוך ערכים הומניסטיים אשר מכבדים את העובד.

בפוסט הקודם טענתי כי על עסקים לעבור מתפיסה של "עסקים וקהילה", כלומר, אחריות חברתית, לתפיסה של  "עסקים כקהילה", כלומר שהארגון פועל על פי דפוסי קהילה והוא שיוצר הצלחה כלכלית לאורך זמן. הגדרת הארגון כקהילה ישפיע לדעתי גם על תפיסת האחריות החברתית המוכרת כיום.

 תחום האחריות החברתית הוא תחום מתפתח, רק בשנים האחרונות החלו גופים למנות עובדים שיהיו אחראים על תחום זה וירכזו את הפעילות כמו גם לאפשר להם לפתח את האסטרטגיה החברתית- סביבתית הראויה לארגון. כחלק מהתפתחות האחריות החברתית, הפונה אל החוץ, אל הקהילה והסביבה, חלה גם התפתחות חשובה בתפיסת זכויות העובדים ושיפור מסגרת עבודתם, אשר גם היא חלק מתפיסת האחריות התאגידית הכוללת.

בחברת טבע למשל, על פי דוח האחריות החברתית, הציעו לעובדיהם כלים להתמודדות עם אתגרים משתנים בחייהם ולצמיחה אישית באמצעות תוכניות בנושאים מגוונים: סדנת הורות צעירה, הורות אחראית וותיקה, סדנאות הגיל השלישי כהכנה לפרישה וכד' או באמצעות עידוד להשתתפות בנבחרת שייט אשר, על פי טבע "הפכה מזמן כבר לחבר'ה. הם נפגשים מעבר לשעות העבודה והשיט, בבילויים שכוללים לא פעם את בני המשפחה". זהו בדיוק המתכון לעודד מוטיבציה פנימית אצל עובד, ליצור אצלו, באמצעות מתן מענה לצרכיו, מוטיבציה גבוהה, איכות ומקצועיות בעבודה והעובד עצמו מרגיש סיפוק עצמי אדיר בשל היותו חלק מקהילה, קהילה מנצחת.

האחריות התאגידית משלבת גם העשרה בתוך הארגון (פיתוח סביבת עבודה לעובד) וגם העשרה מחוצה לו- הקהילה והסביבה, אולם עד היום כמעט  ולא נעשתה פעילות מלקחיים משולבת שבה באותה פעילות גם מממשים את הצרכים הפסיכולוגיים של העובד וגם מממשים את הצרכים של הקהילה.

ניתן להוביל לכך שמעורבות העובדים לא תסתפק רק בשעות התייצבות לפתיחת משפחתון ועזרה בשיעורי בית, אלא שבאמצעות האחריות החברתית הוא יהיה שותף לפרויקט אשר יעצים בצורה הדדית את עצמו (המתנדב) וגם את הגורם בקהילה!! מעורבות הדדית זו מכוונת לכך שלא רק הנער או הזקנה תעבור שינוי בחייה בזכות הנתינה של החברה, אלא גם העובד המתנדב יפיק ממעורבות זו שינוי וצמיחה.

אם ניקח את הדוגמאות של טבע, נוכל לראות בדמיוננו שילוב של נבחרת השייט, אשר מיועדת כיום רק לעובדי החברה, מבצעת פעילות קהילתית עם נוער בסיכון באמצעות תהליך של מפגשים סביב נושא השייט. בצורה כזו, אין מדריך ומודרך, אין מישהו שנמצא באזור הבטוח והאחר נמצא באזור השינוי, אלא שניהם נמצאים באזור השינוי, שניהם יוצאים למסע כשווים, שניהם תורמים אחד לשני בהעצמה ותובנות לחיים.

פרויקטים המשלבים אחריות חברתית עם סביבת עבודה מתקדמת והעצמת עובדים, הם המעבירים את תחום האחריות התאגידית לשלב חדש בהתפתחות אבולוציונית של ארגונים ועסקים. אין מדובר רק במדידת שעות התנדבות וכמות מתנדבים מסך עובדי החברה, אלא מדידת הערך להעצמת העובד, אין מדובר רק בנתינה של המתנדב לקהל היעד של האחריות החברתית, אלא מדובר גם ביכולת לקבל בחזרה.

חברה אשר תיישם פרויקטים אלו של אחריות תאגידית חברתית- תקבל בחזרה עובדים טובים יותר מקצועית ואיכותית ובעלי מוטיבציה פנימית גבוהה עם תחושת שייכות והזדהות עמוקה עם הארגון ומכאן לתחושת שותפות, העובד ירגיש שמקום העבודה הוא חלק ממשפחה, מקהילה, מקום שטוב לבוא ולחזור אליו, מקום שמתגמל ומוביל לאושר.

בפרויקט כזה כולם יוצאים נשכרים- הקהילה, העובדים והארגון עצמו. הוא לוקח את ההגדרות של אחריות חברתית וסביבת עבודה מתקדמת לאופקים חדשים, ומממש את היות הארגון קהילה בפני עצמה.

לכן, מעורבות עובדים בפרויקט כזה אינה בגדר עסקים תורמים לקהילה, אלא בגדר- קהילה מעצימה קהילה בכיוונים הדדים.

קהילה מנצחת- מודל עסקי

אני מקווה שהרשימות עד כה עוררו בכם השראה ויסייעו לכם בדרך להיות מנהלים הומניים, ברשימות הבאות אמשיך לפרט כלים ודרכי פעולה של הניהול ההומני, אולם הרשימה הזו נועדה לספקנים שביניכם, לאלו שחושבים שכל מה שכתוב בבלוג הזה זו תיאוריה נחמדה אך בלתי ישימה.

אולי שאלתם איפה ההוכחות שהניהול ההומני עובד באמת- המצליח ליצור ארגון אנושי שכל השותפים לו חווים תחושה של סיפוק ומימוש עצמי ואושר, היכן באמת יש ארגון עסקי שהוא קהילה, ולא סתם קהילת חברים פייסבוקית אלא ממש קהילה עסקית מנצחת.

אז היום אתחיל לספר על חברה שמממשת מהקמתה ועד היום את עקרונות הניהול ההומני והקהילה המנצחת- דמיינו לעצמכם חברה קמעונית שבה מחליטים הצוותים בדרג הנמוך מה רצוי שיהיה במלאי, שבה הלחץ להפיק ביצועים טובים יותר מגיעים מהעמיתים לעבודה ולא מהמנהלים, שבה יש לצוותים, ולא למנהלים, יכול הטלת וטו על גיוס עובדים חדשים, חברה שבה כל אחד יודע מה שכרו של האחר ושבה הגבילו המנהלים הבכירים את שכרם ללא יותר מפי 19 מהשכר הממוצע בחברה!! דמיינו חברה שאינה מחשיבה עצמה כחברה, אלא כקהילה של אנשים העובדים כדי להביא שינוי בעולם, שבה המטרה החשובה באותה מידה כמו השורה התחתונה, לקהילה הזו יש שם- Whole Foods Market.

 

קהילה מנצחת, איור מאת טלי נודלמן

 

המודל העסקי של Whole Foods בנוי סביב הניהול ההומני הבא לידי ביטוי במערכת עקרונות הומניים ברורים: אהבה, קהילה, אוטונומיה, שוויון, שקיפות ומטרה, ועל ערכים אלו  מושתתים חיי היום יום בחברה.

כיום החברה מפעילה כ- 200 חנויות ומכירותיה מגיעות לרמה של 6 מיליארד דולר בשנה, היא גם רשת המזון הקמעונית הרווחית ביותר בארה"ב, אם מודדים זאת ברווח ליחידת שטח בחנות, כלומר השורה התחתונה עובדת בהחלט.

ברשימה קצרה זו אנסה להסביר את סוד הקסם הניהולי שהוביל לייחודיות של הרשת בעולם העסקי.

לחברה זו יש מטרה– להפוך את מגמת התיעוש של שרשרת המזון העולמית על פיה ולהעניק לאנשים דברים טובים יותר לאכול. היא מימשה מטרה זו בדרכים שונות, למשל, כשדרשה שבעלי החיים יזכו ביחס הומני יותר לפני שחיטתם ולכן יצרה מרכזי המרצה לפעולה בחנויותיה שבה הלקוחות יכולים ללמוד על אודות רמות חומרים רעילים בדגי הסלמון ועל תנאי הגידול של אווזים, היא הרשת היחידה המפעילה מפעלי עיבוד דגים משלה ועוד. הרווחים הם אמצעי למטרה זו לשפר את בריאותם ורווחתם של כל תושבי כדור הארץ באמצעות מזון איכותי יותר ותזונה טובה יותר.

כל אחד העובד בחברת Whole Foods מרגיש שהוא שייך, שהוא חלק ממשהו גדול, מחזון ערכי ומלהיב, שהעבודה שלו אינה רק לשם רווח אישי, אלא למטרה חברתית נעלה, בתחושה כזו ניתן להגיע לרמת מוטיבציה גבוהה ולתחושת אושר יום יומית בהגעה לעבודה.

כל צוות מקומי עובד כמרכז רווח ונמדד בהתאם לתפוקה שלו, מצד אחד העצמה ומוטיבציה פנימית רבה ומצד שני אחריות גדולה, במקום תמריצים חיצוניים, החברה מאמינה באוטונומיה, אחד החלקים החשובים בהנעת עובדים (בעתיד אתעכב על מושג זה), במקום בירוקרטיה המדכאת מוטיבציה, ישנו לחץ חברתי חיובי המסוגל לגייס נאמנות בצורה ששום בירוקרטיה ונהלים לא מסוגלים לה.

החברה מאמינה בשקיפות משום שאי אפשר לקיים ארגון ברמת אמון גבוהה אם יש סודות שמסתירים מהעמיתים. זוהי חברה שמעניקה הרגשת קהילה יותר מאשר היררכיה, הצהרת הכוונות של החברה נקראת "הכרזת העצמאות" ומתארת את עצמה כ "קהילה העובדת יחדיו כדי ליצור ערך עבור אנשים אחרים".

זוהי חברה הפועלת על בסיס עקרונות הפסיכולוגיה החיובית ושואפת ל Flow  ול- Florish, מטרות יעד לחיים טובים ומאושרים, זוהי חברה אשר מממשת יום יום את חובותיה לקהילה ולאחריות חברתית וסביבתית, זוהי חברה שמנהליה מייצרים מוטיבציה פנימית אצל כל עמית, וזוהי חברה שמממשת את הרעיון שארגון יכול להיות קהילה, בצורה הטבעית ביותר, כמו כל התאגדות אנושית שמגיעה מתוך מקום של טוב ורצון ולא מתוך כורח ותלאות היום יום.

העובדה שרשת Whole Foods פועלת ממש לפי עקרונות הניהול ההומני ויוצרת קהילה מנצחת, מוכיחה שמודל ניהולי זה הוא המודל המתאים לארגונים במאה העשרים ואחת, בעידן שבו ההתייחסות לאנשים חייבת להיות אוהבת, מפרגנת, תומכת, לא מתנשאת, על בסיס יחסי אני- אתה ולא אני- לז.

בעתיד אוסיף ואספר על כך ש Whole Foods אמנם חלוצה ביישום עקרונות הניהול ההומני אולם אינה בודדה וישנם ארגונים נוספים שאימצו מודל זה והרוויחו בגדול.

הפסיכולוגיה החיובית ככלי לניהול

דמיינו לעצמכם ארגון שבו כולם מאושרים. נהנים להגיע לעבודה, נהנים להיות חלק מהארגון והערכים שלו, מדורגים במקום הראשון מבין כל הארגונים כמקום העבודה שהכי כיף לעבוד בו, ארגון שאותו אנשים לא רוצים לעזוב, גם אם יש פיתויים מארגונים אחרים, ושפשוט חיוך מרוח להם על הפנים.

עכשיו חשבו כיצד מנהלים יכולים להוביל לסוג כזה של ארגון? מה צריך לעשות כדי להיות מספר 1 יחד עם המטרות הטבעיות של ארגון כמו שורת הרווח וכד'.

הפסיכולוגיה החיובית היא אחד מכלי הניהול החשובים להוביל ארגון למקום כזה. למעשה, הפסיכולוגיה החיובית היא לא ממש כלי, היא יותר דרך חיים, צורת מחשבה והתנהגות שהמנהל צריך לאמץ תחילה לעצמו ועם הזמן הוא פשוט יעביר את זה הלאה כחלק מהטבע הניהולי שלו.

כי הפסיכולוגיה החיובית היא טבעית, אותנטית, אנושית ואופטימית.

אנשים הם סקרנים, הסקרנות מובילה לשאילת שאלות ולנסיונות לפתור אותם. האנושיות היא למעשה חיוניות, רצון להיות מאותגר, להיפתח לאופקים חדשים, לולי הסקרנות האנושית, העולם שאנו מכירים היום לא היה שונה מהעולם שהכיר האדם הקדמון.

אנשים מגיעים לעבוד בארגון מסוים מתוך אתגר, משימה שהם רוצים להצליח בה, לעיתים צריכים ממש להגדיר ולהמציא אותה ואז לעמוד בה, כי ביסוד הסקרנות יש את הרצון להצלחה, לדעת את התשובה לשאלה ולהמציא שאלה חדשה.

הפסיכולוגיה החיובית, מתמקדת באתגר, מתמקדת בחיוניות ובחיובי, מתמקדת בהצלחות ובניתוח הדרך אל ההצלחות האלו.

כמו ברשימות הקודמות, השפה האופטימית היא הבסיס שיש לאמץ בדרך לניהול על פי פסיכולוגיה חיובית. אין מושג שנקרא "בעיה", ישנו "אתגר", או "סוגייה", אין "זה בלתי אפשרי", יש "לחשוב מחוץ לקופסא" וכד'.

אולם, באופן טבעי למדי, השפה אינה מספיקה אם אין מעשים ודרכי חשיבה המשדרים באותו קו המגבים את השפה הזו.

אחת ההגדרות בפסיכולוגיה החיובית למצב המתואר בתחילת הרשימה נקרא FLOW.

זהו מצב התנהגותי שבו האדם או הארגון מונעים מתוך מוטיביציה פנימית חזקה וממוקדת שהיא חיובית במהותה. הביטוי למצב זה הוא הרגשת זרימה, שחרור, יצירתיות, ממוקדות במטרה, חיוניות, מוטיבציה, תחושת מסוגלות גבוהה, התמקדות בחוזקות הארגון ואנשיו.

כדי להגיע לרמה של flow על המנהל להגיע לשילוב מוצלח בין רמות האתגר שהוא מציב לצוות שלו או למנהלים תחתיו לבין היכולת האישית של כל אחד, יכולת המתמקדת בחוזקות שקיימות אצל כל אדם.

 בשרטוט שלהלן מוצג מודל ניהול ליצירת FLOW:

 

מודל ניהול ליצירת flow

 

הנאמנות והשקדנות אלו היכולות של העמיתים לקבל הכוונה מהממונים עליהם, למלא אחר הכללים ולהיות נאמנים ובעלי כושר ארגון. יכולות אלו מהוות רמת יכולת בסיסית ועל המנהל ההומני לשאוף להוביל את אנשיו לרמת יכולת גבוהה, קרי, ליוזמה ואף מעל לכך- יצירתיות והתלהבות, בגיבוי של אינטליגנציה גבוהה שבאה לידי ביטוי ביכולת גבוהה של למידה.

 

הנעת הצוות למקום של יוזמה, הוא כפי שפתחתי את הרשימה, השאיפה לטבעיות, היא האנושיות בהתגלמותה, הנובעת מיצר הסקרנות. אין שום סיבה בעולם שאדם יהיה יצירתי בביתו אך אוטומט בעבודתו, היוזמה מוסיפה את מימד הערך המוסף, היא מובילה לדבר חדש שלא היה כמותו לפני.

לכאן נכנסת היצירתיות, כי היוזמה פותחת למקומות מפתיעים וחדשים של יצירתיות בלתי ניתנת לעצירה, את היצירתיות הזו יש לנתב ולמקד להתלהבות בעשייה וביישום הרעיונות היצירתיים, להפוך את היוזמות והכוונות להישגים.

 

שילוב יכולת ואתגר מוביל לאושר, איירה: טלי נודלמן

 

שילוב של רמות אתגר ויכולות יובילו את ההון האנושי בארגון לאופקים שאפילו הם לא דמיינו שיכולים להתרחש בתוך מקום עבודה, מקום כזה הופך לקהילה, קהילה של התלהבות ויצירתיות עם תחושה של FLOW- אושר והצלחה, של אפשור הבלטת החוזקות של כל אחד.

כדי ליצור את כל רמות היכולות האלו נדרש גם מהמנהל ההומני להיות אמיץ להאמין בדרך הזו, להאמין בכוח של הטבע ושל האותנטיות ולהביא את הכללים הטבעיים של מערכות טבעיות גם אל תוך הארגון שלו.