תגית: flow

6 דקות של גן עדן וגיהנום

בין הדקה ה 23 ל 29 במשחק חצי הגמר של המונדיאל בין ברזיל לגרמניה, חצי מהנוכחים על כר הדשא הרגישו בגן עדן והחצי השני בגיהנום.

מה ניתן ללמוד משש דקות היסטוריות אלו בהן נכבשו 4 שערים לזכות גרמניה?

המאמר הבא ינתח את מה שארע במשחק בין ברזיל לגרמניה ומה ניתן ללמוד ממנו בשדה הארגוני ובדינמיקה של צוותים.

1. הגיהנום:

לספוג 4 גולים בשש דקות זה אירוע נדיר בכל מסגרת תחרותית בכדורגל, לא כל שכן במסגרת הנוצצת והחשובה ביותר- טורניר גביע העולם. השאלה כמובן היא מה גרם להתמוטטות הזו ובהמשך אתאר מה ניתן לעשות בארגונים החווים משבר דומה.

אין שום קשר בין יכולת לבין מה שקרה באותן שש דקות, על כן ההסבר הינו אך ורק בשדה המנטלי. היו מספר סיבות לקריסה המנטלית של שחקני ברזיל.

סיבות רקע:

– השחקנים היו בלחץ אדיר, יותר מכל נבחרת אחרת בטורניר, בשל העובדה שזוהי הנבחרת המארחת. אולם בכל טורניר יש מארחת, מה הדבר השונה הפעם? סיבה אחת היא המקום המרכזי כל כך שתופס הכדורגל בברזיל כמקור של תקווה וגאווה אישית ולאומית ולכן השחקנים נאלצו לסחוב על כתפיהם את העומס הרגשי הזה, אליו היו חשופים. אפשר היה לראות את זה למשל, במשחק נגד קולומביה, שבו בכל רגע אפשרי השחקנים פנו לקהל ודרשו עוד עידוד, מחזה נדיר בתדירותו. סיבה אחרת הוא הויכוח הגדול בברזיל סביב כדאיות אירוח הטורניר, כאשר רק זכייה בטורניר הפכה להיות סיבה מוצדקת לכדאיות האירוח, אשר גבה קורבנות במהלך ההכנות ולמתח חברתי בברזיל.

– המנהיגים הבלתי מעורערים של הנבחרת, עמודי התווך, לא שיחקו- ניימאר וטיאגו סילבה. חסרונם יצר ריק מנהיגותי ששחקנים אחרים לא הצליחו למלא.

סיבות תוך כדי משחק:

– גרמניה עלתה ליתרון מוקדם בדקה ה 11, וגרם לחוסן המנטלי שכבר היה רעוע בתחילת המשחק, להיסדק עוד יותר, משום שתוכנית המשחק של ברזיל השתבשה.

– בדקה ה 23, דקה יחסית מוקדמת במשחק, נכבש השער השני, אשר שבר את הנבחרת באופן סופי ומהיר, כל הלחץ שהשחקנים הצליחו בשיניים לעמוד בו, התפרץ והפך לסוג של הלם קרב. שחקנים לא הצליחו לבצע מדקה זו ובשש הדקות הבאות, פעולות פשוטות ביותר.

– קריסה מנטלית זו, היתה מהירה וכואבת וגררה אחריה 3 שערים מהירים נוספים, מחזה שאין לו אח ורע בכדורגל בכלל וברמה הזו בפרט. הקריסה התבטאה בהלם, חוסר מנהיגות, חוסר תקשורת בין השחקנים, אי אמונה ביכולות של עצמם– כלומר חוסר יכולת מוחלט להביא את הביצועים שלהם בפועל.

זו הסיבה ששחקני ברזיל חוו גיהנום, ולא הצליחו להשתחרר ממנו עד סוף המשחק, וגם לאחריו במשחק נגד הולנד, וייתכן שיהיו עוד שחקנים שכל הקריירה שלהם תהיה תחת הזיכרון הזה, עובדה שתגרור ירידה ביכולת.

2. גן עדן:

מנגד, הגרמנים חוו חוויה עילאית של יכולת ומיצוי פוטנציאל, במילים אחרות- הם היו בזרימה (Flow)- בגן עדן.

מה הוביל את גרמניה למצב שהם שיחקו כל כך טוב עד כדי כך שלא ראו בעיניים את שחקני ברזיל? (ברשת הועלה סרטון נחמד שמתאר את המשחק ללא שחקני ברזיל ומשקף את התחושה של שחקני נבחרת גרמניה במשחק, כאילו הם משחקים נגד אוויר- בינתיים הסרטון הורד בשל זכויות יוצרים)

הסיבות לזרימה:

– שיטת המשחק של גרמניה בנויה על עבודת צוות, שלא כמו נבחרות אחרות במונדיאל שלא היו מאוזנות והיו תלויות ביכולות של שחקנים מסוימים כמו מסי בארגנטינה או ניימאר בברזיל, או חאמס בקולומביה. כאשר הנבחרת בנויה בצורה מאוזנת ונכונה, העומס המנטלי על כל שחקן הינו שווה, ואז סיכוי גבוה שאף שחקן לא יקרוס מנטלית. כמו כן, בעבודת צוות יש יתרון גם בתמיכה הדדית ומנטלית של אחד את השני, בשונה מקבוצות אשר נשענות על שחקנים דומיננטים, ואז הלחץ הוא גדול ביותר אצל שחקנים אלו, ומצד שני תחושת היכולת של השחקנים "התומכים" נמוכה, משום שכולם סומכים על השחקן הדומיננטי ולא על הקבוצה. חוסר איזון בקבוצה יכול להוביל לקריסה של אחד השחקנים וכמאמר המשפט שחוסנה של שרשרת נקבע לפי החוליה החלשה שלה, קריסה של אחד השחקנים מוביל לקריסה של כל הקבוצה. מספיקה טעות אחת כדי שהצד השני ינצל אותה ליתרון. בקבוצה כמו גרמניה, אין ממש חוליות חלשות- יש איזון בין השחקנים.

– גרמניה הגיעה למשחק כשהיא מאמינה בעצמה. שקטה מאוד, כנראה בזכות עבודת הכנה מצוינת של צוות האימון. היה ניתן לראות עד כמה הנבחרת היתה מרוכזת בשמחה המאופקת של השחקנים אחרי כל שער, וכן בהתלהבות שלהם להמשיך וללחוץ על הדוושה עד להכנעת היריב בצורה מוחלטת.

– ככל שהמשחק התקדם, הם הרגישו שהכל הולך לטובתם, תחושה אדירה של הצלחה. תחושה זו רק הגבירה את האמונה בעצמם ומכאן איפשרה להם לעשות פעולות ללא לחץ, כאילו הם במשחק אימון ולא במשחק שקובע מי תעלה לגמר המונדיאל. ברגע שזה קרה, הם היו בתחושה של ציפה, זרימה, תחושה שכל אחד מאמין שהוא יכול לעשות כל מה שירצה.

שני כיוונים מנוגדים אלו הובילו לתוצאה כזו מוחצת- מצד אחד קריסה מנטלית טוטלית ומצד שני קבוצה שנמצאת בזרימה הרמונית מוחלטת.

מה אנו יכולים ללמוד מהמשחק הזה לגבי הצלחה לאורך זמן של ארגון?

1. ציפיות ומטרות: ככל שהציפיות הינן גבוהות יותר מדי, הן עשויות להשפיע את פעולתן ההפוכה ולפגוע בביצועים ובביטחון של הארגון. על כן, בתוכנית עבודה שנתית, צריך לקבוע מטרות ריאליות ומאתגרות, עם אבני דרך ברורות, שיעזרו לבדוק אם אנו עומדים ברף הציפיות או שצריך לשנות אותן בהתאם להתקדמות של הביצוע

2. בקביעת המטרות יש לקבוע מטרות נוספות מלבד השורה התחתונה, ההישגית, מטרות שתלויות יותר בביצוע של הארגון ודרכי הפעולה. כלומר מטרות הקשורות במה שאנו יכולים לשלוט, אשר עמידה בהן תוביל למטרה ההישגית.

3. נטרול לחצים: תפקיד המנהלים הינו לבודד כמה שיותר את עובדי הארגון מלחצים חיצוניים. במידה ויש חשיפה, לא להשאיר את הפרשנות של חשיפה זו לעובדים אלא לזמן שיחות, לדבר על זה ולהציג את תפיסת ההנהלה כפי שהיא רואה את המציאות וכפי שהיא מתמודדת עם הלחצים.

4. טיפוח מנהיגות– בכל ארגון יש את המנהיגים שלו, אולם כל ארגון חייב לטפח כל הזמן ולסמן מנהיגים עתידיים שיכולים להחליף בכל זמן נתון את המנהיגים של הארגון. הכנת עתודה מנהיגותית והכשרתה היא קריטית ברגעים שבה המנהיגות המובילה לא מצליחה לתפקד מסיבות שונות והיא שיכולה למנוע קריסה.

5. תקשורת– ארגון חייב לייצר דרכי וערוצי תקשורת רבים ככל שניתן בין עובדיו, יצירת שפה משותפת, שיכולה לעבוד גם תחת לחץ ותנאים קשים שבה קשה לתקשר. תקשורת טובה גם ברגעי לחץ, יכולה למנוע קריסה של ארגון.

6. אופטימיות ואמונה: ארגון חייב לדבר בשפה אופטימית לגבי המטרות שלו ואמונה סביב היכולת לעמוד במטרות אלו. זוהי אופטימיות שמגיעה מההנהלה למטה וכן מהשטח בחזרה להנהלה.

7.יכולת לבצע שינויים בתוכנית: ארגון חייב לבנות תוכנית עבודה אולם גם צריך להיות מודע לכך שיכול להיות שדברים ישתבשו בדרך ויתבצעו בצורה אחרת משציפו ולהיערך אל זה בהתאם, או מראש, על ידי הכנת חלופות, או תוך כדי בזכות תושיה ואלתור, תושיה כזו דורשת שקט נפשי, קור רוח כדי להיות יצירתי. לא ניתן לבצע שינויים או להיות בעל תושיה כאשר הארגון ואנשיו חווים קריסה מנטלית.

8. ניצול הצלחה: יש ארגונים שמצליחים לתקופה קצרה ולא מצליחים למנף להמשכיות ולהובלה בתחום. הרגע הזה – של ניצול הצלחה, הינו רגע חשוב שהדרך היא להמשיך לעבוד קשה ולא לנוח על זרי הדפנה אחרי מספר הצלחות קצרות מועד, המשך ריכוז ופוקוס במשימות הבאות, המשך אינטנסיבי בעבודה, עד ביסוס ההצלחה והמעמד.

9. להוביל את הארגון לזרימה אישית וארגונית– כאשר עובדי הארגון נמצאים בזרימה, כלומר הם מרגישים שהם ממצים את הפוטנציאל, זו הדרך להצלחה, משום שהעובדים נהנים מכל רגע מהיותם בארגון, מביאים מאה אחוז מהיכולות שלהם, והארגון חווה הצלחה עצומה.

10. בחירת שותפים לדרך: בבחירת שותפים, כמו ראיון עבודה או גיוס עובדים, עלינו לשים לב כל העת, לא רק ליכולות ולכישורים שמוכיח העובד, אלא ביכולות האישיות- מנטליות שלו, כלומר, היכולת להתמודד ולהביא את הכישורים שלו ברגעי לחץ ואמת. תפקוד תחת לחץ הינו שונה בתפקוד שבשגרה, וייתכן כי מאמן ברזיל שגה כאשר לא הצליח לצרף לנבחרת שחקנים בעלי יכולת מנטלית חזקה, על אף היותם שחקנים פחות טובים.

ניתן להזמין הרצאה בנושא " משדה המשחק לדשא הארגוני"- הרצאה מרתקת על תובנות שניתן ללמוד מעולם הספורט ההישגי וליישם בשדה הארגוני.

 

"אנחנו בכלל לא סטארט אפ- אנחנו תנועה"

לא בכל יום יוצא לפגוש אנשים כמו יואב צוראל, בן 28, מנכ"ל חברת FeeX. הייתי רוצה לומר שנפגשתי אתו באיזה סניף סטארבקס במנהטן, לשיחת עומק על ניהול ושליחות, אולם, מהנהלת הבלוג נמסר שאין מספיק תקציב לכך, לכן הסתפקתי בפגישה טלפונית כדי לראיין אותו במיוחד עבור הבלוג.

יואב וFeeX הם דוגמא לניהול הומני, ניהול שעליו מתמקד בלוג זה. הוא היוצא דופן מרשימת גלובס, כפי שתיארתי בפוסט קודם, דוגמא לכך שבמקום "אני ואני ואני" אפשר למצוא אדם המאמין ביצירת ערך משותף עם לקוחות, יצירת מוצר אנושי, תפיסת חיים של שליחות וקבלת החלטות המושפעות מערכים אלו, תחושה אמתית של flow ועוד מאפיינים רבים המוכיחים כי ניתן ליצור ארגון המנוהל מתוך חשיבה הומנית. כפי שפרופ' גארי האמל מתאר בספרו- מה שחשוב עכשיו זה ליצור ארגונים אנושיים המונעים מערכים הומניים, חדשנות, סתגלנות, תשוקה ואידיאולוגיה. בדיוק הנוסחה שמיושמת בFeeX.

אז מי שעדיין לא מכיר, FeeX הוקמה כדי לתת שירות חינמי המראה, באמצעות חוכמת ההמונים, מה ניתן לעשות כדי להחזיר עשרות אלפי שקלים לחשבון הפרטי ע"י הורדת עמלות מיותרות. מטרה פשוטה שמאחוריה תפיסת עולם מגובשת ומעמיקה, עליה תוכלו לקרוא בראיון המובא כאן לפניכם ושלאחרי קריאה זו, תשאלו את עצמכם איך זה שעדיין לא השתמשתם בשירות של FeeX?

לוגו פיקס

המניע: לפתור בעיה גדולה ומשמעותית

בחלק הראשון של הראיון ניסיתי להבין מצוראל מהי תפיסת העולם שלו, מהם הערכים, תפיסת השליחות והמניעים המובילים אותו בחיים ומיושמים בFeeX. רמז: כסף, הוא לא אחד מהנושאים ברשימה.

איך הגעת ל FeeX?

"FeeX התחילה בתוכנית זל במרכז הבינתחומי בהרצליה. זוהי תוכנית שסטודנטים בשנה האחרונה ללימודים עוברים תהליך של התנסות להקמת סטארט אפ, ואני התקבלתי לתוכנית עם עוד חבר, דודי וייס, שגם הוא שותף בFeeX. שנינו היינו קצינים בצבא, הוא בחובלים ואני בצנחנים,  ולא היה לנו שום ניסיון יזמי, אף פעם לא עשינו משהו עסקי חדשני מאפס, התמזל מזלנו שקיבלנו את אורי לוין, אחד היזמים של Wase, כמנטור שלנו מטעם התוכנית, ויחד ניסינו לחשוב על הרעיונות. התפקיד שלו היה לעזור לנו לשאול את השאלות שיכוונו אותנו למקום אליו אנחנו רוצים להגיע.

ההגדרה שלנו בהתחלה הייתה לחפש רעיון שיפתור בעיה גדולה ומשמעותית, קומבינציה שקשה להגיע אליה- מצד אחד היא צריכה להיות מענה לקבוצה גדולה- הרצון להגיע למיליוני משתמשים ומצד שני שהבעיה תהיה משמעותית, כלומר שתפתור בעיה כואבת ודרמטית עבור כל אחד מהם. וכשהתחלנו לחשוב על מיזמים, עלו לנו רעיונות שנותנים מענה להרבה אנשים אבל פותרים בעיה זניחה או אזוטרית או שעלו רעיונות שפותרים בעיות משמעותיות אבל מתאימות לקבוצה קטנה, כמו שאתה מוכר לעסקים ומייצר למשל תוכנה.  ולא רצינו לעסוק בסוג כזה של יזמות."

האם הרצון לפתור בעיה גדולה ומשמעותית נבע מהרצון ליצור מהלך יזמי שיביא כסף או שהיה כאן משהו מאוד ממקום של ערך מוסף לחברה?

אני חושב ששניהם. זה שילוב, לא מעניין אותי לעשות כסף, מבחינתי כש FeeX תרוויח כסף זה כדי שנוכל להעסיק עוד עובדים שיכולים לפתח עוד מוצרים כדי לשנות עוד יותר את העולם הפיננסי ולא בשביל שהכיס שלי יתמלא. אני לא חושב שכסף זה מניע מספיק חזק בשביל לשנות את העולם, הוא לא מספיק חזק בכדי לעזור לך לעבור את היום יום של רכבת ההרים, מבחינתי זה לא ערך מוסף. המטרה שלי היא לשנות את המציאות הפיננסית בישראל ובעולם ולשבור את הא-סימטריות של המידע שממנה ההורים שלי כל כך סובלים ומשלמים 500 אלף שח דמי ניהול בלי לשים לב, משם הכל מגיע.

רובין הוד כערך- מהאנשים ולמען האנשים

רובין הוד

זה נובע מרצון של צדק חברתי?

לא קשור לצדק חברתי, ההתנהלות כיום בעולם הפיננסי לא הוגנת. אני לא מייצג את החברה, אני לא שולח אנשים לכיכר, אני לא עושה מהלך חברתי.

זה מגיע ממקום בסיסי שזה לא בסדר שאני משלם שליש מהחיסכון שלי בפנסיה לדמי ניהול ואני לא יודע מזה בכלל. אני מאוד מאמין שכולנו יכולים להבין הכל, שום דבר כאן הוא לא מדע טילים, במיוחד בעידן שאנו נמצאים היום שבו לכל אחד יש סמאטרפון ויש נגישות לכל מידע בעולם.

אם פעם היה קשה להבין, היום זה לא ככה, וזה לא בסדר שאנחנו לא מבינים מספיק וכתוצאה לוקחים מאתנו בלי שנשים לב. אנחנו קוראים לעצמנו "רובין הוד של העמלות", זה אומר משהו, אנחנו בחרנו צד, רובין הוד זה לבחור צד, זה מסמל מאוד בבירור באיזה צד אתה.

למה חשוב לכם לבחור צד?

אם תשים לב, השוק הפיננסי הוא שוק שהצדדים בו לא ברורים. תסתכל על סוכן הביטוח, לא ברור באיזה צד הוא, האם הוא בצד שלך או בצד של הקרן, גם הקרן עצמה, לא ברור באיזה צד היא, האם היא בעדך  או בצד של עצמה, איפה היא נמצאת בעולם של האינטרסים.

אנחנו סובלים מאוד מכך שלא ברור מיהו החבר הפיננסי שלנו, לא ברור מי לצידנו ורובין הוד מאוד מסמל את זה שהוא מהאנשים ולמען האנשים, ואנחנו מסתכלים עליו בתור ערך- ואם אתה בוחר ברובין הוד כערך אז פתאום ברור שאתה חייב להיות חינמי ואובייקטיבי לגמרי ואנונימי ואתה למען האנשים, זה ממש מגדלור של ערכים – זה אומר שהוא יוצר בתוך החברה את הזהות של מי אנחנו ואיך אנחנו חושבים על מוצרים ומפתחים אותם.

 

לא סטארט אפ- אלא תנועה

היית מגדיר את FeeX כעסק חברתי?

בהגדרה שלה, FeeX היא כזו, אני אענה לך מסיפור שהיה לי עם משתמש של FeeX, שפעם פנה אלינו ואמר "אתם בכלל לא חברת סטארט אפ, אני לא מבין למה אתם אומרים שאתם כאלה" ואני הייתי בטוח שהוא מנסה להעליב אותי ושאלתי אותו "למה אתה אומר את זה?" הוא אמר "מה גרמתם לי בסך הכל לעשות? להרים טלפון ולבקש הנחה? את זה יכולתי לעשות גם בלעדיכם, אתם פשוט דחפתם אותי לעשות את זה, אתם הסברתם לי איך, הסברתם לי למה זה חשוב, והנעתם אותי לפעולה. אם כבר אתם משהו, אתם תנועה"

תנועה בעיני זה הרבה יותר חזק מאשר סטארט אפ, בתפיסה שלי אני הרבה יותר שמח שקוראים לי תנועה מאשר סטארט אפ, כי FeeX פותחת לאנשים את העיניים, היא מוציאה אנשים מהחושך.

חכמת ההמונים- כדי להשתתף עליך לשתף

יש כאן מסר חברתי מסוים שאנחנו חייבים להתעורר, והמיזם כולו מושתת על הגיון חברתי שבא ואומר שכדי להשתתף עליך לשתף, כדי לדעת כמה לחסוך, אתה חייב לחשוף לאחרים כמה אתה משלם, כל הלוגיקה היא שכולנו יחד חכמים יותר וכולנו יחד יכולים לשבור את הא-סימטריה של המידע ומישהו אמר לנו בהקשר של התנועה שאנחנו ממנפים טכנולוגיה לטובת האידיאולוגיה. אהבתי את זה, זה נשמע טוב.

האם ניסחתם הצהרת משימה- שליחות?

באתר שלנו יש דברים שכתבנו בעמוד הבית אודותינו, אבל הכי מדויק לומר שאנחנו רוצים לשבור את הא-סימטריות של המידע בשוק הפיננסי. זהו, זה ממש פשוט, משפט אחד.

המשימה שלנו מוגדרת היטב עם בעיה ענקית והדרך שאנחנו מאמינים שהכי קל שנוכל לצלוח אותה היא באמצעות חוכמת ההמונים כמו שאתה מבין שעל הא-סימטריות הזו עבדו שנים כדי שתהיה כמה שיותר גדולה-  יש פה חור גדול שצריך למלא.

אני לא איזה צדיק גדול, ההזדמנות שיש לFeeX היא לשנות לחלוטין את המציאות הפיננסית בעולם ולגמרי יכול להפוך את FeeX לאחת החברות הכי גדולות במדינה שלנו, עולם העמלות בישראל הוא 10 מיליארד דולר בשנה ובארה"ב הוא 500 מיליארד בשנה.

הנורמות בשווקים הפיננסים זהות בארצות הברית ובישראל?

אני מדבר אתך מהמשרד בניו יורק שהעמלות הגבוהות הן תוצאה של א-סימטריות של מידע, לך חפש בגוגל כמה עמלות פיננסיות יש בישראל בשנה, אתה לא תמצא תשובה, ואני מדבר אתך על מיליארדים שמתחבאים פה, שמסתתרים וגוגל אפילו לא מוצאים אותם.

אז אם לנו יש הזדמנות לשבור את המצב הזה, אנחנו מגדירים מחדש לגמרי את העולם הפיננסי לכן אני אומר לך שאני לא צדיק גדול, כי אם FeeX תצליח במשימה שלה היא תהיה חברה ענקית .

יואב צוראל

יואב צוראל

ברוכים הבאים למציאות- מימוש השליחות

בחלק השני של הראיון ניסיתי לבדוק עם צוראל כיצד הוא מתמודד ביום יום עם דילמות שיכולות לערער את התשוקה הגדולה שמניעה אותו ואת FeeX. כיצד קשיי המציאות, הפיתויים, הלחצים והדילמות האתיות משפיעות על מימוש השליחות. שאלתי אותו אם הוא מבין שההצלחה שלו יכולה לגרום להמון אנשים לכעוס עליו, למשל, חברות רבות עוצמה.

"בכל מהפכה יש מי שנפגע, מה אני יכול לעשות?"

ומאיימים עליכם?

(צוחק..) כרגע אנחנו מקבלים פניות לשיתופי פעולה, הם מבינים שאנחנו מאוד מעניינים צרכנים וצרכנים כל פעם באים אלינו, אז הם מבקשים שנפרסם אותם ושנמליץ עליהם. אבל אנחנו לא עושים את זה כי האובייקטיביות שלנו היא מאוד חשובה.

זה מעלה שאלות אתיות?

בוודאי. איך אני יכול לעשות את זה? אני צריך להיות אובייקטיבי, עכשיו יש פה שאלה אמתית- איך נשארים אובייקטיבים? זה ממש לא ברור, תחשוב על זה – המערכת היא אנונימית לגמרי, אתה יכול למחוק את כל הפרטים שלך ועדיין לקבל ערך מהמערכת.

זה מאוד חריג במערכות אינטרנט שיש דבר שהוא אנונימי לחלוטין, לא מבקשים פרטי טלפון, לא פרטים של שם פרטי ומשפחה – כלום, כדי לייצר אנונימיות אנחנו צריכים מערכת שתתמוך בנושא הזה, שתאמין לך שמה שאתה מעלה הוא נכון, אנחנו צריכים אלגוריתמים של וידוא מידע.

זה גרם להרבה קשיים בפיתוח, אבל זה היה דבר שאנחנו צריכים להתמודד אתו. כדי להגיע למצב שזה כל כך ברור ומזוקק זה מצריך הרבה מאוד עבודה בדרך. כשיש תשובה היא תשובה, אבל להגיע לתשובה דורש הרבה מאוד מחשבה, הרבה מאוד מאמץ, הרבה דילמות.

יש הרבה חסרונות באנונימיות מלאה, יש הרבה קשיים, זה לא דבר טריוויאלי, צריכים לשקול ולשקול ובסוף החלטנו.  אז עכשיו קל לי, כי אני מגן על מה שהחלטנו, אבל הדילמות האלו כל הזמן צצות ועולות, ככל שאנחנו גדלים אנחנו נתקלים ביותר ויותר שאלות שמשתמשים שואלים אותנו שאלות שמתקרבות לייעוץ פנסיוני ואנחנו לא יועצים פנסיונים, וכל בקשה כזו של משתמש גורמת לנו לחשוב איך אנחנו עונים לתשובה הזו שגם נשאר אובייקטיבים וגם שלא נהיה יועצים פיננסיים. לא קל, יש מחשבה עמוקה– יש הרבה כאב.

ובכל זאת, מה אתם עושים במקרים כאלה?

זה תלוי בשאלה, על חלק מהדברים אנחנו משיבים שאנחנו לא יועצים פיננסים, חלק אחר של נושאים אנו אומרים שאנו לא עונים אולם הקהל בעצמו כבר נותן את התשובה. חוכמת ההמונים היא לא רק במספר, כלומר בהבנה של מהי העמלה הספציפית הנכונה לך, אלא מערכת שנותנת המלצות לעתיד הפיננסי שלך, ויש סוג אחר של שאלות אנחנו עדיין חושבים על איך לפתור.

אתה יכול לשתף אותי עם משהו שאתה מתמודד אתו?

לא בשלב זה, אבל יהיה.

אף אחד לא עשה דבר כזה בעולם?

הגישה הספציפית, מוצר כמו שלנו – לא ראינו . מה שקורה היום שרוב החברות מתבלבלות ולא בוחרות צד ואז הן יוצרות לעצמן זהות אחרת לגמרי, אנחנו השחקן היחיד שהוא לגמרי אובייקטיבי ולגמרי חינמי.

כי המודל עדיין לא כלכלי- איך אפשר ליישם מודל כלכלי?

אנחנו חושבים שזה אפשרי, כשנפעיל מודל כלכלי אנחנו נעשה אותו עבור עסקים, כי עסקים משלמים גם הרבה כסף לעמלות.

אבל אז אתה כן בוחר צד?

אנו נותנים שירות בחינם לצרכנים פרטיים, וניתן לא בחינם שירות לעסקים שרוצים עזרה בעמלות העסק שלהם- יש לך למשל עמלות בנק שאתה משלם, אתה יכול להוריד אותם ואני כFeeX אוכל להוציא כסף מהבנק וחלק מהכסף יגיע אלי, אבל זה לעסקים.

אבל מה בין זה לייעוץ פיננסי?

אתה צודק שזה מכריח לחצות את הקווים, זו אופרציה מורכבת שכשנגיע אליה אז נצטרך להתמודד עם זה, אבל מה שחשוב זה לשמור אותנו בפוזיציה של חינם ואובייקטיבי.

זו המשימה הגדולה ביותר? האם FeeX תצליח לייצר winwin?

אני מקווה שכן, זה כרגע לא הפוקוס. הפוקוס כרגע הוא לכבוש את השוק ולתת הרבה ערך לצרכנים.

ואם מחר בא אליך עסק ורוצה שירות? תגיד לו כן?

באים אלינו הרבה עסקים ומבקשים ממנו את העזרה שלנו ואנחנו אומרים להם לא, כי אנחנו עוד לא עושים את זה. זה קשור בפוקוס, יש לי 25 אנשים, אני אצא מהפוקוס ואני לא אמצא את עצמי.

זה גם פוקוס וגם עמדה אתית? היכולת לעמוד בפיתוי?

זה פיתוי, אבל יש אסטרטגיה והיא יותר גדולה מהפיתויים האלו. נראה לי, אולי ימים יגידו, יכול להיות שלא, אבל אני חושב שזו האסטרטגיה הנכונה.

על איזה ויתורים אישיים עשית כחלק מהרעיון הגדול של FeeX?

רציתי אחרי התואר להיות מתכנת, זה תואר מאוד קשה שעשיתי כדי להשלים אותו, אני מגיע מרקע הפוך ממדעי המחשב, לא סיימתי בגרות, סיימתי את התיכון בלי בגרות במתמטיקה, ואני חושב שזה דבר שהיה מאוד קשה לי לעשות, ואחרי התואר החלום היה להיות מתכנת. זה ויתור גדול שעשיתי, יש כאלה שיגידו שכדאי, שעדיף מה שאני עושה עכשיו, יכול להיות, אבל אני מרגיש שזה ויתור,  אבל אני הולך על זה, בינתיים הדרך טובה לי.

כלומר אתה שלם עם הוויתור

כן, עכשיו עשיתי רילוקיישיין לארה"ב, אז אני רחוק מכולם, מהמשפחה ומהחברים אפילו מהעסק, העסק נמצא בארץ ועכשיו התרחקתי ממנו, אני בארה"ב מנסה לשכפל אותו שם ולהגדיל אותו וגם זה מאוד קשה.

על אנושיות וזהות

למה בניו יורק? אי אפשר לנהל את FeeX מהארץ?

העולם הפיננסי נמצא בניו יורק וזה עולם שאנחנו פונים אליו, בסופו של יום אנחנו רוצים לשנות את המציאות הפיננסית וחשוב לנו להיות קרובים, ודבר שני הקשר עם ישראל הוא מאוד קל.

אנחנו משתמשים בשפה הישראלית במושג פראייר, הגישה מאוד ישראלית, כדי לפתח מוצר, לא שפיתחתי הרבה מוצרים, אבל בינתיים מה שאנחנו רואים שאינטואיציה של השוק היא דבר מאוד חשוב בשביל פיתוח מוצר ושבאמת ישתמשו בו ואתה לא יכול לפתח אינטואיציה מרחוק.  כדי לפתח אינטואיציה אתה חייב להיות בשוק.

למשל "רובין הוד של העמלות" מאוד אהבו בארה"ב, אבל "פראייר" פחות אהבו ובמקום פראייר מצאנו משהו אחר- המילה "נזק".

זה דברים שאתה לא יכול להבין מרחוק, אתה צריך לפגוש אנשים בעיניים, זה מוצר שהוא מאוד אנושי, אתה צריך להסתכל לאנשים בעיניים.

מה חשוב לכם להשיג בפייסבוק?

זה הרבה יותר מערוץ פרסומי, זה מקום של פיתוח הזהות שלך. פייסבוק הוא הדרך שלנו לדבר עם המשתמשים, הדרך של המשתמשים לדבר איתנו בצורה מאוד פתוחה ושקופה, זוהי פלטפורמה בשביל עסק כדי לייצר זהות.

יש לנו בפייסבוק קבוצה סגורה שנקראת הפיקסרים- שזה כמו הצבא של הרובין הודים, חברה של אנשים רגילים שהחליטו שהם רוצים לעזור בשינוי, לגמרי בהתנדבות, ואנחנו מדסקסים איתם על דברים שאנחנו רוצים לפתח במוצר או איך לענות לכל מיני שאלות ששואלים אותנו ומה עושים פה ושם, אנחנו מדברים איתם דרך הפייסבוק כי היא פלטפורמה של זהות. הפרסום הוא ערך לוואי אדיר, אי אפשר להתעלם מזה, אנחנו נמצאים בפייסבוק ומשם יכולים לשלוח אותם לאתר אבל זה קשור הרבה יותר בעיני לזהות.

 

הניהול ההומני – גרסת FeeX

בחלק האחרון של הראיון, צללנו פנימה, אל תוך הניהול של FeeX, ובחלק הזה רציתי לבדוק עד כמה הערכים המשותפים של צוראל כלפי חוץ, מיושמים גם פנימה, בתוך החברה. או במילים אחרות, האם צוראל הוא מנהל הומני?

אתה קורא לעובדים שלך שותפים לדרך, כיצד זה בא לידי ביטוי?

מאוד חשוב לנו ליישם את מה שאנחנו עושים כלפי חוץ מול הצרכנים,  שיתקיים גם בפנים. FeeX שמה את השקיפות כערך עליון. למשל, בעולם ההייטק מקובל שבחוזה העסקה יש סעיף שאומר שלעובד אסור לחשוף את פרטי ההעסקה שלו, כמה אופציות הוא מקבל, ומה השכר שלו, אל מול עובדים אחרים בצוות, שגם זה א- סימטריות של מידע. מה זה אומר? שאני יכול לתת לכל עובד מה שבא לי, ואני יודע שאף אחד לא מדבר על מה שמקבלים, כלומר שיש לי עובדים שהם "פראיירים" ויש לנו "ווינרים". אז הוצאנו את הסעיף הזה מהחוזים ואמרנו שלכל אחד יש את הטקט שלו, כל עובד יכול לדבר על מה שהוא רוצה עם מי שהוא רוצה.  הכלל שלי הוא שבכל מצב אין לי בחברה מישהו שהוא על מד הפראייר, אין דבר כזה, כולם מקבלים שכר טוב, מקבלים אופציות, חשוב לנו שירגישו חלק מהצוות.

כל אחד יודע כמה השני מרוויח?

באופן עקרוני לא אכפת לי, ההנחה שלי היא שכולם יודעים את הכל, אני רק רוצה לוודא שאני לא פוגע בפרטיות של העובד בדיוק כמו הנושא של המשתמשים, כי הפרטיות מאוד חשובה.

שאלתי אותך על ההתייחסות שלך לעובדים וענית לי על השאלה הזו בדוגמא עם השכר, למה בחרת לענות במישור הזה?

כי זה מבטא יחסים של שקיפות, פתיחות, התנהלות ערכית,  של כאלו שמאמינים מאוד במשימה, מאמינים מאוד במה שהם עושים, והשכר היא דוגמא מאוד בולטת בכמה אנחנו שונים בתעשייה.

מה מניע את העובדים?

כל מי שמגיע לFeeX הוא מגיע לאחר שהוא השתמש במערכת וחסך כסף, העובדים מפתחים את המערכת שהם רוצים להשתמש בה בעצמם, כשחושבים על המוצר הבא הם אומרים "וואי, כבר בא לי שזה יהיה מוכן ולנסות על עצמי" זה מאוד מיוחד שעובדים שלנו יכולים לפתח מוצר שהם כל כך צריכים אותו, זה נכון גם בישראל וגם בארצות הברית.

אתה מנהל עסק או תנועה רצינית, מה זה אומר מבחינתך להיות מנהל טוב?

לעמוד במשימות של העסק ולדאוג לעובדים שלי.

זה מאוד קל בעיני התשובה הזו, כמו שצריך להיות מפקד טוב בצבא, קודם כל לעמוד במשימה ולדאוג לחבר'ה שלו.

תשובה מאוד ישראלית

אם יש לנו יתרון אחד בעולם הזה – הוא שאנחנו עושים צבא… (צוחק)

איך אתם מטפחים את היצירתיות?

הדרך לפתח מוצרים מבחינתנו מגיעה מפידבק של משתמשים. הפידבק מגיע ממאות פניות מדי יום. יש כמה סוגים של משובים- יש משובים של שאלות, סוג אחר הם משובים של כעסים ויש משובים שהם עניינים- כלומר של מה הייתי רוצה שיהיה, אבל הקושי הוא יותר קושי  אנליטי, איך אני לוקח מאות ואלפי תגובות ומשלב אותו לגבי מהו המוצר הבא שאנחנו עושים.

כלומר לא רק הידע אתה  מקבל מההמונים אלא גם רעיונות למוצרים הבאים?

לגמרי, אם אני מפתח לפי מה שבא לי אז אף אחד לא ישתמש בזה, אני צריך לפתח לפי צרכי השוק ואיך אני יכול לפתח לפי צרכי השוק מבלי לשאול את השוק?

איירון מן כמטאפורה

נושא אחרון, מהי הצלחה בעיניך?

ברמה האישית הצלחה זה לעשות איירון מן.

מה מושך אותך באיירון מן?

זה מאוד קשה, זה מסע, זה לא משהו שאתה מרוויח בקלות, זה משהו שאתה עובד עליו הרבה מאוד זמן, לא עשיתי את זה, אני רץ חצאי מרתונים וגם זה בקושי, אני מקווה שיום אחד אעשה איירון מן.

אתה מגדיר הצלחה כי זה קשה, מסע שמה יש בסופו?

בסופו יש עוד אחד. זה כיף, אני יודע שהתהליך הוא לא פחות חשוב מהתוצאה, במיוחד שהתוצאה היא לא ברורה, וזה נכון גם לעסק, אני לא יודע מה התוצאה בסוף של FeeX, אבל אני יודע שתוך כדי אני נותן למשתמשים הרבה ערך ואני יכול ליהנות מהיום יום של לעשות את זה, אז אני במקום הנכון ואני חושב שגם בריצות ארוכות זו אותה תופעה בדיוק. שהתכוננתי לחצי מרתון, אתה רואה שהאימונים לחצי מרתון הם לא פחות ואפילו יותר טובים וחשובים מאשר הריצה עצמה, הריצה עצמה באיזשהו מקום קצת מעפנה. לא יודע למנות בדיוק למה ומה זה נותן לי, הרי אין שום הטבה.

נראה שדי נתת הגדרה על עצמך – איירון מן כמטאפורה- ליהנות מהדרך, לחפש אתגרים, זוהי הצלחה בעיניך

כן, מסכים אתך.

האם ניתן להגיע לflow בכל סוג של עבודה? דמנהור כמשל

בספרו, זרימה (flow), מתאר צ'יקסנטמיאלי את האפשרות להגיע לחוויה המיטבית דרך עשייה. לטענתו, הרגעים הכי טובים בחיינו לא מתרחשים בעתים של חוסר פעילות, פתיחות ושלווה- אף שחוויות אלו עשויות להיות מהנות, אם עבדנו קשה להשיגן. הרגעים הטובים ביותר מתרחשים בדרך כלל כשהגוף והנפש שלנו נמתחים עד קצה יכולתם במאמץ שנובע מרצוננו החופשי להשלים מלאכה קשה ורבת ערך. חוויה מיטבית, על פי צ'יקסנטמיאלי, היא משהו שאנו עושים.

בספר ישנן מספר דוגמאות המלמדות כיצד ניתן להגיע לרמה של חוויה מיטבית- flow. אחת הדרכים היא ליהנות גם בעבודה. בכל שנה מתפרסם מדד על מקום העבודה שהכי טוב לעבוד בו. הנה קישור לאחד המדדים האחרונים, אם מעניין אתכם לדעת.

במקומות אלו, סביר להניח שנמצא אנשים החווים חוויה מיטבית, על אף שמדובר בעבודה קשה. הם פשוט חשים מתוגמלים ומוערכים וכי לעבודתם יש ערך משמעותי עבור עצמם ועבור החברה.

אולם, האם ניתן להגיע לחוויה מיטבית גם בעבודות כמו פועלי בניין או פקידות?

התשובה היא חד משמעית- כן. בכל סוג של עבודה, גם אם המפרכת ביותר או הסיזיפית ביותר, ניתן להגיע לחווית זרימה, התנאי הוא שלעשייה תהיה משמעות.

אחת הדוגמאות שעוררו השראה עמוקה עבורי הוא הקמת הפדרציה של דמנהור.

דמנהור היא פדרציה אוטונומית השוכנת למרגלות הרי האלפים של צפון-איטליה, דרומית לגבול עם שוויץ, כארבעים קילומטרים מטורינו. ב-1975 הקים אדם מוכשר וכריזמטי בשם אוברטו ארודי את מרכז הורוס בטורינו, וצירף את חבריו-תלמידיו משם להגשמת חזון שהיה לו מאז ילדותו – הקמת היכל עצום ממדים מתחת לאדמה, שינציח את האבולוציה של העולם ואת תחייתה הרוחנית של האנושות. מסביב לחזון הזה טווה ארודי (המכונה- פלקו) עולם שלם ודרך חיים חברתית ורוחנית חדשה וייחודית, שעזרה לו להקים ב-1976 את אחת הקומונות המצליחות – ואולי המצליחה ביותר – בעולם, אשר מספר חבריה עולה על אלף איש.

מדובר בסיפור הלקוח מהאגדות, כאילו לא באמת קיים. אז הנה מקבץ לינקים על המקום. ראשית כאן תוכלו להיכנס לאתר הבית של הפדרציה, כאן כתבה מרתקת בגלובס על המקום, ובאנגלית- כאן.

הרעיון היה כל כך נועז- להקים מקדש לאנושיות מתחת לאדמה. רעיון שסחף אחריו רבים. אין כאן רק כמה אנשים שחשבו באופן מטאפורי על מקדש אלא הביאו מחשבות אלו לפעילות קשה של חפירות עמוקות בבטן האדמה, עבודת כפיים אמיתית.

אני רוצה שתראו את הסרטון הבא.

הסרטון הזה מראה כיצד חבורה של אנשים עובדים עבודת כפיים של הוצאת אדמה במריצות ובדליים, בקידוחים ובזיעה, אך יחד עם זאת בשירה אדירה ובזרימה עילאית- החבר'ה נמצאים ב- flow.

מה גורם להם כל כך ליהנות מעבודת כפיים זו? הידיעה שהם שותפים לעשייה בעלת ערך עצום עבור עצמם ועבור החברה. במילים אחרות- מדובר על ערכים משותפים, אותו מנגנון שמניע את החברות העסקיות הצומחות בעולם בעשור האחרון. תחושה של שליחות, ערך מוסף, נתינה, תרומה לכדור הארץ ולאנושות. ראו כאן את המחקר הגדול המוכיח טענה זו בפוסט קודם שלי.

התמורה בחברות עסקיות היא תחושה של גאווה וזרימה יחד עם שורת רווח נאה, התמורה בארגון קהילתי כמו דמנהור היא זהה ברמת העקרון- זרימה של כל חבריה, ושורת רווח של חיים קהילתיים עשירים. כדי לראות את המקדשים שלהם, יהיה עליכם להיפרד מלפחות 60 יורו לאדם.

המסר של דמנהור מעורר השראה לכל ארגון באשר הוא- קהילתי, ציבורי, עסקי או ספורטיבי- ניסוח ברור של ערכים משותפים מניע להצלחה ותחושה עמוקה של חוויה מיטבית של כל שותפיו.

להזמנת הרצאות ופרטים נוספים: 050-9398282

חיתולים, ערכים משותפים ושורת הרווח התחתונה

רשימה זו מתמקדת בדוגמא של חברת פמפרס אשר הגדירה לפני כעשור את השליחות שלה מחדש. השאלה הגדולה היתה כיצד להטמיע את רעיון השליחות (הערכים המשותפים) ליישום מלא בארגון? כיצד לצמצם את הפער בין הכתוב למעשה?

הסיפור של פמפרס מוכיח כי רעיון השליחות הוא המנוע לצמיחה לאורך זמן ולמימוש הפוטנציאל הארגוני. נתחיל בשורה התחתונה- בשנת 1997, כאשר הארגון היה על סף ניוון ומלחמות אגו בין פמפרס אירופה לפמפרס אמריקה, הוא היה עדיין רווחי משום שהתמקד בחשיבה כיצד לייצר חיתול יבש יותר משל המתחרים, היתרון הטכנולוגי איפשר לפמפרס לשמור על רווחים- 3.4 מיליארד דולר בשנה זו.

ראו את הפרסומות מאותה תקופה, אשר שידרו את הלך הרוח והמטרות של פמפרס בשנות התשעים:

אולם ראשיה הסתובבו במסדרונות ולא אהבו לראות את התרבות הארגונית הקיימת ולכן חשבו על שינוי- מחשיבה על איך למכור עוד ועוד חיתולים (הגישה הרווחת בעסקים, במיוחד בישראל- איך למכור יותר ויותר מוצרים), ההנהלה הבינה שהחשיבה צריכה להשתנות ב 180 מעלות. במקום לחפש איך הארגון מרוויח, הם החלו לשאול את עצמם כיצד הם יכולים לעזור ללקוחות להרוויח- זוהי בעצם מהות השליחות- נתינה. כעבור עשור, פמפרס עומדת כיום על רווחים של 10 מיליארד דולר בשנה, רווח שממשיך לעלות מדי שנה. כלומר, למרות שהחשיבה הפסיקה להיות  כיצד נרוויח יותר, בסופו של דבר, התוצאה היתה גידול ברווחים. אז איך זה קרה?

א.      ניסוח השליחות- הערכים המשותפים:

כדי לנסח את השליחות היה עליהם לענות על 4 שאלות בסיס:

  1. עד כמה אנו מבינים היטב את האנשים החשובים ביותר לעתידנו?
  2. במה אנחנו והחברה שלנו דוגלים?
  3. מה אנו רוצים כדי לעשות כדי לעמוד בכוונותינו?
  4. כיצד אנו מביאים את התשובות לשאלות אלו ליישום בחיים?

התשובות לשאלות אלו הובילו אותם מארגון שרק רצה להיות כמו חברה שעוזרת לאימהות לחסוך זמן ולאפשר נוחות טובה יותר עם תינוקות לחברה שרוצה להיות שותפה לאימהות בכל שלב בהתפתחות התינוק, לעזור לאמהות לשמור על בריאותם ואושרם של תינוקם.

ב.      האתגר:

החשיבה לערכים משותפים השתנתה לפני כעשור- בשנת 2001. הדרך ליישום הערכים המשותפים היתה צריכה לעבור בשינוי התרבות הארגונית של פמפרס, ארגון גלובלי ובין לאומי, אתגר גבוה ביותר הדורש לשלב בין היתרונות שיש לארגון גלובלי בידע והוצאות עם היתרונות של החשיבה המקומית והביצוע המותאם לו בכל אזור.

הדרך לא היתה פשוטה- רבים בתוך הארגון ראו את המטרה הזו של השליחות כמסר שאינו אותנטי- לטענתם האימהות יכלו לתפוס את המסר באמירות ציניות כגון- "חיתול לא ישלח את התינוק שלי לאוניברסיטת הווארד".

ג.       ההטמעה:

נדרשה מנהיגות נחושה ומתמידה על מנת להנחיל סיסמא זו לצעדים אופרטיביים וליצירת תרבות ארגונית שנושמת את השליחות כחלק בלתי נפרד מהדי אן איי שלה.

היות ורשימה זו צרה מלהכיל את כל הסיפור, להלן הנקודות המרכזיות שנעשו על מנת להטמיע את מסר השליחות:

  1. כל עובד נדרש לכתוב תוכנית עבודה כיצד הוא, במסגרת האחריות שלו, יכול לתרום לקידום הערכים המשותפים.
  2. כדי להעביר את המסר החוצה ללקוחות, נדרשת ראשית דוגמא אישית פנימה- אל מול העובדים. לצורך כך בוצעו מספר פעולות חשובות:

א.      עיצוב המשרדים- המשרדים עוצבו מחדש בהתאם לרוח השליחות, הסביבה הפיזית חשובה להעביר את המסר שהארגון קיים סביב תינוקות והאמהות שלהן.

ב.      העובדים שהפכו להורים קיבלו מתנות מהחברה- כדי לחזק את המסר של דאגה לתינוקות של העובדים.

ג.       גיוס אנשים- נקודה מאוד חשובה- המטה היה מעורב אישית בגיוס אנשים שהמסר החדש הוא בטבע שלהם, אין זה אומר שהם חייבים להיות הורים לתינוקות אולם חייבת להיות להם תשוקה למימוש השליחות ואמונה חזקה בביצועה.

ד.      לעודד את העובדים להתלהבות ואושר- כאשר החיתולים של פמפרס היו הטובים בשוק בשנת 1997, הארגון עצמו היה יבש ומנוון וחסר התלהבות, כאשר מסר השליחות היה בפיהם, הרעיון הוביל לתשוקה, התלהבות והנאה ממקום העבודה, המקום החל להיות מגנט לאנשים הטובים ביותר.

  1. העצמת הצלחות- מול חוסר אמון, ציניות וחשדנות, התשובה חייבת להיות העצמת הצלחות שמובילה התפיסה החדשה. פמפרס העצימו את הנצחונות של השיטה ודאגו לפרסם אותם בכל רבדי הארגון- להוכיח כי השינוי כדאי. הקמפיין הראשון שבישר את השינוי היה בסיסמא: "inspired by babies, created by Pampers"   .
  2. קביעת מדדים נוספים להצלחה מעבר לשורה התחתונה- פמפרס החלו למדוד קריטריונים הקשורים לערכי השליחות. במקום למדוד רק את מדד היובש של החיתול, החלו למדוד את שביעות רצון הלקוחות גם ממשפטים כגון "החברה הזו דוגלת באותם ערכים כמו שלי", "זוהי חברה שאני נותן בה אמון", "זו חברה שאשמח להמליץ עליה לאימהות אחרות". הרעיון הוא שאתה מקבל תוצאות של מה שאתה מודד, ואם אתה מודד גם את ערכי השליחות- אתה מתחיל לקבל תוצאות נהדרות הממחישות את העוצמה של הערכים האלו בתרומתם לארגון.

ד.      התוצאות וההשפעה של ההצלחה:

מהלכים אלו ועוד הובילו לשינוי התרבות הארגונית בפמפרס מהקצה אל הקצה:

  1. האגו שהיה בין פמפרס אירופה לפמפרס אמריקה שינה את מקומו לחדוות עשיה משותפת, פרגון וחשיבה של winwin. אפשר לראות זאת גם באתר של פמפרס, אשר זהה לחלוטין בכל שפה ומקום בעולם.
  2. המהנדסים החלו להטמיע את המסר גם בדרכי החשיבה של מה נדרש מחיתול, הרבה יותר מיכולת ספיגה של נוזלים. המהנדסים, חדורים בערכי השליחות, הבינו שחיתול צריך להיות גם נוח, מותאם, מרגיש, מריח ונראה טוב יותר, מרמת החיתול דרך רמת השימוש ועד רמת האריזה. כל אלו יוצרים חדשנות וחשיבה מחוץ לקופסא, אלסטית יותר ומורכבת בכל שלב מאשר חשיבה רק על ספיגת נוזלים. הערכים המשותפים הפכו להיות האמצעי המוביל לחדשנות וליתרון טכנולוגי על פני מתחרים.
  3. התרבות הארגונית הפכה ממקום משעמם ומנוון ומלא אגו למקום של התלהבות והנאה- כל אחד בארגון הרגיש שותף מלא בגאווה להיות חלק מהשליחות- למעשה, הם נמצאים במצב של flow. זהו המצב האופטימלי למימוש הפוטנציאל האישי והארגוני ומכאן ליצירת אושר אישי וארגוני.
  4. שורת הרווח, כמו שכבר כתבתי, עלתה ביותר מ 40%.
  5. הפרסומות השתנו ללא הכר משנות התשעים. לא עוד השוואה טכנית של יכולת ספיגה, אלא מחשבה על התפתחות התינוק. מחשבה שלא רק הובילה את דרך הייצור של החיתול אלא גם הובילה למהלך אחריות חברתית של מתן חיסונים לתינוקות בעולם השלישי, כחלק מההבנה של ערך השליחות- להיות שותף בהתפתחות הבריאה של התינוק. דוגמא נוספת הממחישה את ההשפעה של השליחות על דרכי קבלת ההחלטות בארגון.

לדעתי הפרסומת המרגשת ביותר של פמפרס:

פרסומת החיסונים כחלק מהאחריות החברתית:

ה. מסקנה:

הסיפור של פמפרס מוכיח כי החשיבה של ערכים משותפים ויישומם פנימה והחוצה יוצר חשיבה חדשה שמעוררת את הארגון לחדשנות ולדפוסי מחשבה אחרים שיוצאים מחוץ למסגרת של מכירת עוד ועוד מוצרים. חשיבה זו מובילה, לא רק בפמפרס, אלא בכל ארגון לצמיחה ומימוש פוטנציאל ארגוני לאורך זמן, מובילה להתלהבות של עובדים ולקוחות, מובילה לשורה תחתונה גדלה המאפשרת מימוש של www- winwin world, שבה גם החברה נותנת נתינה גדולה ללקוחותיה וגם מקבלת בחזרה.

 לפרטים נוספים: 050-9398282, גיא

את הסיפור המלא ניתן לקרוא בספר grow של ג'ים סטנג'ל

המקורות הרעיוניים לשיטת הניהול ההומני- חלק 2

רשומה זו הינה המשך של הרשומה הקודמת. לחצו כאן לקרוא את הפרק הראשון.

פרק 2: כיצד ניתן להעתיק את מדרג האנושיות החברתי לתוך עולם התעסוקה?

הנחת היסוד היא שאנשים רוצים להיות שותפים לחברה המממשת את מדרג האנושיות, ומכאן נובע שאנשים ירצו לממש שותפות זו לא רק בזמן הפנאי אלא גם ובעיקר בזמן עבודתם המהווה את רוב זמן פעילותם בחיים הבוגרים.

במילים אחרות, אנשים שואפים להיות שותפים לארגונים הומניים המממשים את מדרג האנושיות בפעילותם היומיומית.

כיצד ייראה ארגון המממש את מדרג האנושיות? לכאן נכנס מודל הניהול ההומני ומציע יישום של מדרג האנושיות אל תוך העולם הארגוני.

הניהול ההומני מאמין כי יישום של כל חמשת הממדים מוביל למימוש הפוטנציאל הארגוני, משום שהשותפים רוצים להיות חלק מהארגון הזה.

תוצרים ישירים של יישום הממדים של הניהול ההומני הם התלהבות, יצירתיות, חדשנות ויוזמה. כל אותם מרכיבים שמובילים להצלחה לאורך זמן.

חמשת הממדים שמציע הניהול ההומני: (חלק זה ניתן בראשי פרקים בלבד)

חמשת הממדים להטמעת ניהול הומני
  1. ממד המנהיגות האישית- ממד זה הינו מקביל לממד האישי ובעיקרו לעודד את החוזקות האישיות של כל שותף בארגון על מנת לממש את הפוטנציאל האישי של כל אחד. מחקרים רבים מראים כי רוב העובדים מצהירים על כך (כ-70%) שאינם מממשים את מלוא יכולותיהם מדי יום בעבודה, מימוש ממד זה מציע פתרון לאתגר זה.

    ק

  2. ממד ערכי- אתי- ממד זה מקביל לממד החברתי ובעיקרו קביעת קוד אתי התנהגותי שייושם הלכה למעשה בפעילות היומיומית של הארגון, הניהול ההומני משתמש במתודות אפקטיביות ייחודיות להטמעה של ערכים ואתיקה יישומית.

    ק

  3. ממד השותפות- ממד זה מקביל לממד הבין אישי ובעיקרו יצירת צוותים וקהילות מנצחות, הניהול ההומני משתמש במתודות ליצירת עבודת צוות אפקטיבית ופתרון לחסמים רבים שמונעים זאת כגון קנאה, אגו וכבוד אישי, קבעון מחשבתי וכד'.

    ק

  4. ממד ניהולי- ממד זה מקביל לממד הקבוצתי ובעיקרו ליווי מנהלים והפיכתם ממפקחים למנטורים, ממנהלי ארגונים למנהלי אנשים, הניהול ההומני מציע דרכי חשיבה פורצות דרך בניהול אנשים.

    ק

  5. ממד הערכים המשותפים- ממד זה מקביל לממד הטבעי ובעיקרו עומדת תפיסת עולם בסיסית המאמינה בנתינה ויצירת ערכים משותפים (win-win) על פני הסתכלות רק בשורת הרווח כמדד יחידי להצלחה וחשיבה תחרותית הדוגלת בשיטת win-lose.

 לתזכורת ולהשוואה- לעיונכם מדרג האנושיות על פי ראובן גרבר:

מדרג האנושיות

פרק 3: התוצאות של יישום ממדי הניהול ההומני בארגונים:

ארגונים המיישמים את מודל חמשת הממדים של הניהול ההומני מממשים את הפוטנציאל שלהם:

  1. כל העובדים מרגישים תחושה של  שותפות אמיתית לצמיחה ומונעים מתוך גאווה ושייכות להיות חלק מחברה בריאה המעודדת התלהבות, יצירתיות ויוזמה ואינה מונעת מהשקפה כוחנית של מאבקי אגו.

  2. הם מאושרים (בעגה המקצועית- מצב של זרימה (flow) המממשת יכולות אישיות עם אתגר), תחושת זרימה זו גורמת לכך שבכל בוקר יגיעו במוטיבציה לעבודה ויהיו נאמנים למקום עבודתם, היכן שיהיו.

  3. מוטיבציה גבוהה מובילה להסרת אגו וחסמים אחרים שמונעים יצירתיות, היצירתיות מובילה לצמיחה מתוך תחושה של ערכים משותפים (ראו כאן הרחבה על נושא זה) ולא מתחושה של עשיית עוד ועוד כסף.

  4. שורת הרווח חשובה לעסקים והיא מתממשת אולם היא אינה המטרה היחידה או המדד היחידי שנקבע למהי הצלחה. הטמעת הניהול ההומני יוצרת ארגון אנושי, ממש כשם שאנו רוצים לחיות בחברה אנושית, המודל מציע לא להסתפק בערכים הומניים רק בחיי החברה אלא גם בחיים התעסוקתיים.

    לפרטים נוספים ולהזמנת הרצאות- 050-9398282

כלי ה- ODT כאחת המתודות האפקטיביות להעברת המסרים של הניהול ההומני

כדי להטמיע את הניהול ההומני, אני משתמש במספר מתודות בתהליך הליווי של מנהלים וארגונים כדי להמחיש את המודל וכן להוביל לתובנות חדשות אצל המנהלים כך שיוכלו ליישם אותם בתפקידם הניהולי.

המתודות המובילות שלי הינן כלי הפסיכולוגיה החיובית, ובתוכו מושג הזרימה (FLOW), האתיקה היישומית, כלי ההנעה הפנימית (SDT), הגישה הנרטיבית (storytelling), בניית השליחות והערכים המשותפים וכן היציאה לטבע (ODT).

בסרטון המצורף (5 דק') אני מתאר את המתודה של היציאה לטבע ומדוע היא כל כך אפקטיבית ליצירת שינוי כחלק מתהליך הליווי של הניהול ההומני.

אני מתמקד בעניין המהותי והמרכזי ביותר- מהם החסמים שיש לאנשים בעבודתם אשר אינם מאפשרים להם להביא את כל היכולות שלהם לידי ביטוי? וכיצד באמצעות ה ODT ניתן ללמד את הארגונים להתמודד עם חסמים אלו בהצלחה ולאפשר לכל האנשים בארגון לחוש שותפות מלאה, עשייה והתלהבות גם בחיי הארגון היום יומיים.

הרצאה מצולמת בנושא: ODT ככלי ליצירת FLOW

ברשימה זו תוכלו לצפות בסרטונים בהם אני מסביר את הנק' הבאות:

1. מהו flow? מדוע כדאי לשאוף בחיים לתחושת ציפה/זרימה כזו וכיצד ניתן להגיע אליה?

2. האם כל אחד יכול להגיע לרמה של flow בחייו?

3. מהו סוד הקסם של פעילות ODT? מדוע מדובר במתודה אפקטיבית ליצירת שינוי אישי וקבוצתי?

4. כיצד ODT מהווה כלי תומך בתהליך ליווי מנהלים וצוותי עבודה בארגונים?

 

flow הוא מצב של זרימה, הנובע משילוב מתאים של מיומנויות ואתגרים, ראו את הסרטון בן ה- 3 דק' להרחבה על המושג:

הסרטון הבא מוכיח כי כל אדם יכול להגיע למצב של flow. הסרטון מחבר בין שתי כתבות על נועם גרשוני, אשר זכה במדלית זהב במשחקים הפארלימפיים שנערכו בשנת 2012. כתבה ראשונה לפני הנסיעה למשחקים ולאחר מכן ראיון עימו בו הוא מצהיר כי הוא אינו אדם תחרותי וכי הוא משחק טניס כי כיף לו לעשות זאת. אדם שעבר כל כך הרבה בחייו, ממוות כמעט ודאי ועד זכיה הירואית במדליה וטוען כי הוא משחק טניס רק בגלל שכיף לו, מבחינתי, הוא אדם שחי בזרימה ובאושר.

 

בסרטון הבא (6:20 דקות) תוכלו להקשיב לקטע מתוך ההרצאה שבה אני מסביר מהו ODT? מה הופך אותו לכלי אפקטיבי ליצירת שינוי ומוביל לחוויה של flow בזמן הפעילות ולאחריה:

דוגמא ליכולת המדהימה של חווית טיפוס ההרים להשפיע על תפיסת התודעה העצמית לחיוב וליצירת flow. דוגמא זו ממחישה את הכוח העצום של המפגש של ODT עם חוויה המעוררת השראה לעשייה גם בחיי היום יום