תגית: www

כיצד לייצר הצלחה במשך 40 שנה?

ההצלחה של כוורת שנמשכה על פני ארבעה עשורים ובבוודאי תמשיך ותהדהד עוד שנים רבות נוספות, מעלה את השאלה מה יש בה שאין בלהקות אחרות ואפילו יותר מכך- האם ניתן ללמוד מההצלחה של הלהקה וליישם אותה בארגונים?

 

מעבר לכל דבר אחר, כוורת היא מפעל של אנשים שעובדים ביחד בצוות. דינאמיקה של צוות קיימת בכל מקום ועל כן מעניין לראות מה יש בלהקה הזו שמצליח למשוך אליו כל כך הרבה אהבה ויצירת מותג על.

בראש ובראשונה מדובר בצוות מקצועי ומוכשר ביותר, אולם הדבר המעניין יותר הוא היכולת של הצוות לזהות את החוזקות של כל אחד מהצוות ולאפשר את הביטוי של כל אחד.

כדי שאפשר יהיה לתת ביטוי לכל אחד דרוש דבר אחד בולט- ויתור על אגו. לדעתי זוהי נקודת המפתח שהובילה את כוורת להצלחה. הכשרונות הרבים של חברי הלהקה הם יתרון עצום שהוביל ללחנים ושירים שלא נס ליחם אולם מצד שני היו יכולים לפוצץ בקלות את הדינאמיקה הצוותית בשל הרצון של כל אחד מהם להוביל.

 

הויתור על אגו, אם כן, היווה את המסר המרכזי של ההצלחה של כוורת, בעיניים של ניהול צוות והובלת ארגון. הקריירה המרשימה האישית של כל אחד מהם זזה הצידה כשהם נפגשים ביחד, ואין זה דבר של מה בכך. למשל זמר כמו אלון אולארצ'יק, אשר מוביל הופעות עם צוות נגנים מלווה, מוצא את עצמו בתפקיד בסיסט, אשר רוב זמן ההופעה אינו נמצא במרכז. היכולת של אולארצ'יק וכך גם של כל אחד מחברי הלהקה, לשים את האגו בצד ולהבין שהלהקה היא מעל הכל- יוצרת את הקסם שהוא win-win אמיתי. כל אחד מהם יוצא מורווח מההשתתפות ומהזזת האגו. כי למרות הכישרון של כל אחד מהם באופן אישי- אף אחד מהם לא יכול היה למלא בחיים את פארק הירקון ובריכת הסולטן במאות אלפי אנשים בתוך חודש. רק השותפות של כולם איפשרה לכל אחד מהם לחוות את האהבה של מאות אלפי מעריצים.

 

בארגונים רבים נושא האגו והכבוד הוא החסם העיקרי בדרך להצלחה של ארגון. אולי ההצלחה האדירה והייחודית הזו של כוורת תגרום לאנשים להבין איזו עוצמה יש לרעיון של win-win אשר דורש תנאי הכרחי של הזזת האגו וענייני כבוד.

 

אז אם אתם שואלים מהם המפתחות להצלחה של ארגון על פי כוורת, הנה המתכון:

מנהיגות אישית וראש גדול של כל השותפים

עבודת צוות ללא אגו מצד אחד ומלאה בתקשורת מפרגנת ומעודדת מצד שני.

לאפשר את ביטוי החוזקות של כל אחד בצוות כך שירגיש שהוא ממצה את הפוטנציאל האישי ושהוא שותף מלא להצלחת הצוות.

שאיפה תמידית ל win-win, חשיבה שמובילה תמיד לכך שהצוות גדול יותר מסך חלקיו.

 

אם ארגונים יאמצו את מודל כוורת במסגרת התחום שבהם הם עוסקים, יגרום להם להביט אחורה לאחר עשרות שנים של הצלחה ולהגיד בצניעות: נחמד, נחמד, היה ממש נחמד!

מודעות פרסומת

המהפך של ניר ברקת: על מדידה, שקיפות והעצמה

בין פמפרס לעיריית ירושלים

בעבר כתבתי על הטמעת הערכים המשותפים של פמפרס, אחד הכלים המרכזיים שהובילו לשינוי היו כלי מדידה חדשים אשר הפסיקו לבחון רק את שורת הרווח והחלו למדוד קריטריונים הקשורים לערכי השליחות.

ההיגיון הוא פשוט- המנהל מקבל תוצאות לפי מה שהוא מודד ועל פיהם הוא יכול להעריך היכן הוא צריך להשתפר ולקבוע אסטרטגיות לפעולה.

דרך המדידה הלא קונבנציונאלית מאפשרת הסתכלות אחרת על חוזקות הארגון והעצמת הערכים המשותפים אל תוך הארגון ומחוצה לו.

אחד הכלים ליצירת אמון בתוך ומחוץ לארגון הינו פרסום ושקיפות המדדים. שילוב של בניית מדדים חדשים המתארים את הערכים המשותפים יחד עם פרסומם מוביל להעצמה של הארגון לאורך זמן.

ישנם אתגרים רבים בדרך לבניית מדדים נכונים והצגתם בפני מחזיקי העניין השונים. אחד הארגונים שמצליח לבצע באומץ רב את השינוי ליצירת אמון מלא עם הלקוחות הינו עיריית ירושלים.

עץ הערכים של בתי הספר הירושלמיים

ראש העיר, ניר ברקת, סיפר בכנס החינוך שנערך לפני מספר ימים בירושלים על הטמעת עץ הערכים בבתי הספר התיכוניים בעיר.

כנס החינוך בירושלים

לפני הכנסת כלי מדידה זה, כמנהל ראשי, לא יכול היה ברקת לדעת מה באמת קורה בבתי הספר, למעט מדד אחד בלבד- הישגים בבגרויות, מדד שווה ערך לשורה התחתונה בעסקים. אולם למעט פרט זה, כל שאר ההתנהלות  בבתי הספר לא נמדדה וראש העיר נאלץ לשמוע חוות דעת שונות המבוססות על תחושות בטן ועמדות פוליטיות ולא על פי מדדים אוביקטיביים.

ברקת טוען שהחליט להביא עימו את דרך הניהול העסקית שהוא מכיר מעולם ההיי טק אל תוך העולם הארגוני חינוכי של בתי הספר.

במשך ארבע שנים בתי הספר החלו למדוד את עצמם ולשכלל את כלי המדידה עד שהגיעו לעץ ערכים אשר נפרש על פני שלוש שדות: הישגים (השורה התחתונה), סביבה פדגוגית (או בלשון אחרת- התרבות הארגונית ושביעות רצון לקוחות), תחום ערכי- חברתי (תחום האתיקה והערכים פנימה והערכים המשותפים כלפי חוץ). ראו כאן קישור לעץ הערכים באתר של עיריית ירושלים.

עץ הערכים- הדוגמא של מכללת אורט בירושלים

עץ הערכים- הדוגמא של מכללת אורט בירושלים

יתרונות המדידה של ערכים משותפים

כלי זה מאפשר בראש ובראשונה לראש הארגון, במקרה זה, ראש העיר,  נתונים אוביקטיביים והשוואתיים לגבי היחידות השונות תחת אחריותו, שנית, מאפשר לו מבט רחב יותר על מצב היחידה, מעבר לשורה התחתונה, ושלישית, מאפשר לו להסיט משאבים לפי הצורך לכל יחידה.

מצד שני, למנהלים בדרגי הביניים, במקרה זה, מנהלי בתי הספר, הכלי מאפשר הבנה טובה יותר של היחידה עליה הם מופקדים, ומכאן ליצור תוכנית עבודה לשיפור הנקודות שבהם יש לשפר.

מדדים אלו מאפשרים שיח מעמיק ואיכותי בין ההנהלה ליחידות, ומכאן לשיפור עצום ברמה הכוללת של הארגון.

אך היתרונות לא מסתיימים כאן. המדדים החדשים הובילו לתובנות חדשות. בסקר שנערך על ידי ההורים, התברר כי השיקול החשוב ביותר בבחירת בית הספר, אינו, כפי שאולי נדמה היה, מדד ההישגים, אלא דווקא השדה של התרבות הארגונית, אשר בא לידי ביטוי  בעיקר ביחס מורים- תלמידים. ראו כאן פירוט של הסקר המלא. כלומר, המדד מאפשר הבנה טובה יותר של צרכי הלקוח ושיפור הנקודות החשובות לו כדי לתת את המוצר הטוב ביותר.

שקיפות. בלי "כן, אבל…"

לאחר גיבוש הכלי ותיקופו, עיריית ירושלים עשתה צעד נוסף ושיתפה את הלקוחות (ההורים והתלמידים המיועדים) בשקיפות מלאה של המדד. כיום כל הורה יכול לבדוק קריטריונים רבים בדרך להחלטה לאיזה בית ספר לרשום את ילדו. אפשרות זו, מעבר להיותה חשובה ללקוח, יוצרת אמון גבוה בין כל הנוגעים בדבר- הלקוחות (ההורים והתלמידים), מנהלי דרג הביניים (מנהלי בתי הספר והמורים) וההנהלה (ראש העיר). כשמערכת שקופה ומגלה גם חולשות, רק מחזקת את האמון לאורך זמן ויוצרת נחישות לקדם כל העת את איכות המוצר.

www

מדידה של ערכים משותפים (פנימה והחוצה) בשילוב שקיפות ופרסום המדדים מוכיחים שמדובר בכלי המעצים את הארגון ומוביל לפריצת דרך ביחס של כל המעורבים בעניין ולמצב של www- win win world בו כולם מרוויחים.

הפרט המעניין בתיאור של עץ הערכים הוא בכך ששיטות ניהול מתקדמות משדה העסקים הועתקו לניהול בשדה החינוכי בהצלחה רבה וממקרה זה ניתן לקבל השראה בחזרה לעולם הארגוני העסקי, משום שעקרונות ניהול טובים, נכונים ומתאימים לכל ארגון באשר הוא. הדוגמאות של עיריית ירושלים מכאן, ושל פמפרס משם, מוכיחות את הכוח של ערכים משותפים, מדידתם והיכולת שלהם להעצים את הארגון לאורך זמן.

חיתולים, ערכים משותפים ושורת הרווח התחתונה

רשימה זו מתמקדת בדוגמא של חברת פמפרס אשר הגדירה לפני כעשור את השליחות שלה מחדש. השאלה הגדולה היתה כיצד להטמיע את רעיון השליחות (הערכים המשותפים) ליישום מלא בארגון? כיצד לצמצם את הפער בין הכתוב למעשה?

הסיפור של פמפרס מוכיח כי רעיון השליחות הוא המנוע לצמיחה לאורך זמן ולמימוש הפוטנציאל הארגוני. נתחיל בשורה התחתונה- בשנת 1997, כאשר הארגון היה על סף ניוון ומלחמות אגו בין פמפרס אירופה לפמפרס אמריקה, הוא היה עדיין רווחי משום שהתמקד בחשיבה כיצד לייצר חיתול יבש יותר משל המתחרים, היתרון הטכנולוגי איפשר לפמפרס לשמור על רווחים- 3.4 מיליארד דולר בשנה זו.

ראו את הפרסומות מאותה תקופה, אשר שידרו את הלך הרוח והמטרות של פמפרס בשנות התשעים:

אולם ראשיה הסתובבו במסדרונות ולא אהבו לראות את התרבות הארגונית הקיימת ולכן חשבו על שינוי- מחשיבה על איך למכור עוד ועוד חיתולים (הגישה הרווחת בעסקים, במיוחד בישראל- איך למכור יותר ויותר מוצרים), ההנהלה הבינה שהחשיבה צריכה להשתנות ב 180 מעלות. במקום לחפש איך הארגון מרוויח, הם החלו לשאול את עצמם כיצד הם יכולים לעזור ללקוחות להרוויח- זוהי בעצם מהות השליחות- נתינה. כעבור עשור, פמפרס עומדת כיום על רווחים של 10 מיליארד דולר בשנה, רווח שממשיך לעלות מדי שנה. כלומר, למרות שהחשיבה הפסיקה להיות  כיצד נרוויח יותר, בסופו של דבר, התוצאה היתה גידול ברווחים. אז איך זה קרה?

א.      ניסוח השליחות- הערכים המשותפים:

כדי לנסח את השליחות היה עליהם לענות על 4 שאלות בסיס:

  1. עד כמה אנו מבינים היטב את האנשים החשובים ביותר לעתידנו?
  2. במה אנחנו והחברה שלנו דוגלים?
  3. מה אנו רוצים כדי לעשות כדי לעמוד בכוונותינו?
  4. כיצד אנו מביאים את התשובות לשאלות אלו ליישום בחיים?

התשובות לשאלות אלו הובילו אותם מארגון שרק רצה להיות כמו חברה שעוזרת לאימהות לחסוך זמן ולאפשר נוחות טובה יותר עם תינוקות לחברה שרוצה להיות שותפה לאימהות בכל שלב בהתפתחות התינוק, לעזור לאמהות לשמור על בריאותם ואושרם של תינוקם.

ב.      האתגר:

החשיבה לערכים משותפים השתנתה לפני כעשור- בשנת 2001. הדרך ליישום הערכים המשותפים היתה צריכה לעבור בשינוי התרבות הארגונית של פמפרס, ארגון גלובלי ובין לאומי, אתגר גבוה ביותר הדורש לשלב בין היתרונות שיש לארגון גלובלי בידע והוצאות עם היתרונות של החשיבה המקומית והביצוע המותאם לו בכל אזור.

הדרך לא היתה פשוטה- רבים בתוך הארגון ראו את המטרה הזו של השליחות כמסר שאינו אותנטי- לטענתם האימהות יכלו לתפוס את המסר באמירות ציניות כגון- "חיתול לא ישלח את התינוק שלי לאוניברסיטת הווארד".

ג.       ההטמעה:

נדרשה מנהיגות נחושה ומתמידה על מנת להנחיל סיסמא זו לצעדים אופרטיביים וליצירת תרבות ארגונית שנושמת את השליחות כחלק בלתי נפרד מהדי אן איי שלה.

היות ורשימה זו צרה מלהכיל את כל הסיפור, להלן הנקודות המרכזיות שנעשו על מנת להטמיע את מסר השליחות:

  1. כל עובד נדרש לכתוב תוכנית עבודה כיצד הוא, במסגרת האחריות שלו, יכול לתרום לקידום הערכים המשותפים.
  2. כדי להעביר את המסר החוצה ללקוחות, נדרשת ראשית דוגמא אישית פנימה- אל מול העובדים. לצורך כך בוצעו מספר פעולות חשובות:

א.      עיצוב המשרדים- המשרדים עוצבו מחדש בהתאם לרוח השליחות, הסביבה הפיזית חשובה להעביר את המסר שהארגון קיים סביב תינוקות והאמהות שלהן.

ב.      העובדים שהפכו להורים קיבלו מתנות מהחברה- כדי לחזק את המסר של דאגה לתינוקות של העובדים.

ג.       גיוס אנשים- נקודה מאוד חשובה- המטה היה מעורב אישית בגיוס אנשים שהמסר החדש הוא בטבע שלהם, אין זה אומר שהם חייבים להיות הורים לתינוקות אולם חייבת להיות להם תשוקה למימוש השליחות ואמונה חזקה בביצועה.

ד.      לעודד את העובדים להתלהבות ואושר- כאשר החיתולים של פמפרס היו הטובים בשוק בשנת 1997, הארגון עצמו היה יבש ומנוון וחסר התלהבות, כאשר מסר השליחות היה בפיהם, הרעיון הוביל לתשוקה, התלהבות והנאה ממקום העבודה, המקום החל להיות מגנט לאנשים הטובים ביותר.

  1. העצמת הצלחות- מול חוסר אמון, ציניות וחשדנות, התשובה חייבת להיות העצמת הצלחות שמובילה התפיסה החדשה. פמפרס העצימו את הנצחונות של השיטה ודאגו לפרסם אותם בכל רבדי הארגון- להוכיח כי השינוי כדאי. הקמפיין הראשון שבישר את השינוי היה בסיסמא: "inspired by babies, created by Pampers"   .
  2. קביעת מדדים נוספים להצלחה מעבר לשורה התחתונה- פמפרס החלו למדוד קריטריונים הקשורים לערכי השליחות. במקום למדוד רק את מדד היובש של החיתול, החלו למדוד את שביעות רצון הלקוחות גם ממשפטים כגון "החברה הזו דוגלת באותם ערכים כמו שלי", "זוהי חברה שאני נותן בה אמון", "זו חברה שאשמח להמליץ עליה לאימהות אחרות". הרעיון הוא שאתה מקבל תוצאות של מה שאתה מודד, ואם אתה מודד גם את ערכי השליחות- אתה מתחיל לקבל תוצאות נהדרות הממחישות את העוצמה של הערכים האלו בתרומתם לארגון.

ד.      התוצאות וההשפעה של ההצלחה:

מהלכים אלו ועוד הובילו לשינוי התרבות הארגונית בפמפרס מהקצה אל הקצה:

  1. האגו שהיה בין פמפרס אירופה לפמפרס אמריקה שינה את מקומו לחדוות עשיה משותפת, פרגון וחשיבה של winwin. אפשר לראות זאת גם באתר של פמפרס, אשר זהה לחלוטין בכל שפה ומקום בעולם.
  2. המהנדסים החלו להטמיע את המסר גם בדרכי החשיבה של מה נדרש מחיתול, הרבה יותר מיכולת ספיגה של נוזלים. המהנדסים, חדורים בערכי השליחות, הבינו שחיתול צריך להיות גם נוח, מותאם, מרגיש, מריח ונראה טוב יותר, מרמת החיתול דרך רמת השימוש ועד רמת האריזה. כל אלו יוצרים חדשנות וחשיבה מחוץ לקופסא, אלסטית יותר ומורכבת בכל שלב מאשר חשיבה רק על ספיגת נוזלים. הערכים המשותפים הפכו להיות האמצעי המוביל לחדשנות וליתרון טכנולוגי על פני מתחרים.
  3. התרבות הארגונית הפכה ממקום משעמם ומנוון ומלא אגו למקום של התלהבות והנאה- כל אחד בארגון הרגיש שותף מלא בגאווה להיות חלק מהשליחות- למעשה, הם נמצאים במצב של flow. זהו המצב האופטימלי למימוש הפוטנציאל האישי והארגוני ומכאן ליצירת אושר אישי וארגוני.
  4. שורת הרווח, כמו שכבר כתבתי, עלתה ביותר מ 40%.
  5. הפרסומות השתנו ללא הכר משנות התשעים. לא עוד השוואה טכנית של יכולת ספיגה, אלא מחשבה על התפתחות התינוק. מחשבה שלא רק הובילה את דרך הייצור של החיתול אלא גם הובילה למהלך אחריות חברתית של מתן חיסונים לתינוקות בעולם השלישי, כחלק מההבנה של ערך השליחות- להיות שותף בהתפתחות הבריאה של התינוק. דוגמא נוספת הממחישה את ההשפעה של השליחות על דרכי קבלת ההחלטות בארגון.

לדעתי הפרסומת המרגשת ביותר של פמפרס:

פרסומת החיסונים כחלק מהאחריות החברתית:

ה. מסקנה:

הסיפור של פמפרס מוכיח כי החשיבה של ערכים משותפים ויישומם פנימה והחוצה יוצר חשיבה חדשה שמעוררת את הארגון לחדשנות ולדפוסי מחשבה אחרים שיוצאים מחוץ למסגרת של מכירת עוד ועוד מוצרים. חשיבה זו מובילה, לא רק בפמפרס, אלא בכל ארגון לצמיחה ומימוש פוטנציאל ארגוני לאורך זמן, מובילה להתלהבות של עובדים ולקוחות, מובילה לשורה תחתונה גדלה המאפשרת מימוש של www- winwin world, שבה גם החברה נותנת נתינה גדולה ללקוחותיה וגם מקבלת בחזרה.

 לפרטים נוספים: 050-9398282, גיא

את הסיפור המלא ניתן לקרוא בספר grow של ג'ים סטנג'ל

המקורות הרעיוניים לשיטת הניהול ההומני- חלק 2

רשומה זו הינה המשך של הרשומה הקודמת. לחצו כאן לקרוא את הפרק הראשון.

פרק 2: כיצד ניתן להעתיק את מדרג האנושיות החברתי לתוך עולם התעסוקה?

הנחת היסוד היא שאנשים רוצים להיות שותפים לחברה המממשת את מדרג האנושיות, ומכאן נובע שאנשים ירצו לממש שותפות זו לא רק בזמן הפנאי אלא גם ובעיקר בזמן עבודתם המהווה את רוב זמן פעילותם בחיים הבוגרים.

במילים אחרות, אנשים שואפים להיות שותפים לארגונים הומניים המממשים את מדרג האנושיות בפעילותם היומיומית.

כיצד ייראה ארגון המממש את מדרג האנושיות? לכאן נכנס מודל הניהול ההומני ומציע יישום של מדרג האנושיות אל תוך העולם הארגוני.

הניהול ההומני מאמין כי יישום של כל חמשת הממדים מוביל למימוש הפוטנציאל הארגוני, משום שהשותפים רוצים להיות חלק מהארגון הזה.

תוצרים ישירים של יישום הממדים של הניהול ההומני הם התלהבות, יצירתיות, חדשנות ויוזמה. כל אותם מרכיבים שמובילים להצלחה לאורך זמן.

חמשת הממדים שמציע הניהול ההומני: (חלק זה ניתן בראשי פרקים בלבד)

חמשת הממדים להטמעת ניהול הומני
  1. ממד המנהיגות האישית- ממד זה הינו מקביל לממד האישי ובעיקרו לעודד את החוזקות האישיות של כל שותף בארגון על מנת לממש את הפוטנציאל האישי של כל אחד. מחקרים רבים מראים כי רוב העובדים מצהירים על כך (כ-70%) שאינם מממשים את מלוא יכולותיהם מדי יום בעבודה, מימוש ממד זה מציע פתרון לאתגר זה.

    ק

  2. ממד ערכי- אתי- ממד זה מקביל לממד החברתי ובעיקרו קביעת קוד אתי התנהגותי שייושם הלכה למעשה בפעילות היומיומית של הארגון, הניהול ההומני משתמש במתודות אפקטיביות ייחודיות להטמעה של ערכים ואתיקה יישומית.

    ק

  3. ממד השותפות- ממד זה מקביל לממד הבין אישי ובעיקרו יצירת צוותים וקהילות מנצחות, הניהול ההומני משתמש במתודות ליצירת עבודת צוות אפקטיבית ופתרון לחסמים רבים שמונעים זאת כגון קנאה, אגו וכבוד אישי, קבעון מחשבתי וכד'.

    ק

  4. ממד ניהולי- ממד זה מקביל לממד הקבוצתי ובעיקרו ליווי מנהלים והפיכתם ממפקחים למנטורים, ממנהלי ארגונים למנהלי אנשים, הניהול ההומני מציע דרכי חשיבה פורצות דרך בניהול אנשים.

    ק

  5. ממד הערכים המשותפים- ממד זה מקביל לממד הטבעי ובעיקרו עומדת תפיסת עולם בסיסית המאמינה בנתינה ויצירת ערכים משותפים (win-win) על פני הסתכלות רק בשורת הרווח כמדד יחידי להצלחה וחשיבה תחרותית הדוגלת בשיטת win-lose.

 לתזכורת ולהשוואה- לעיונכם מדרג האנושיות על פי ראובן גרבר:

מדרג האנושיות

פרק 3: התוצאות של יישום ממדי הניהול ההומני בארגונים:

ארגונים המיישמים את מודל חמשת הממדים של הניהול ההומני מממשים את הפוטנציאל שלהם:

  1. כל העובדים מרגישים תחושה של  שותפות אמיתית לצמיחה ומונעים מתוך גאווה ושייכות להיות חלק מחברה בריאה המעודדת התלהבות, יצירתיות ויוזמה ואינה מונעת מהשקפה כוחנית של מאבקי אגו.

  2. הם מאושרים (בעגה המקצועית- מצב של זרימה (flow) המממשת יכולות אישיות עם אתגר), תחושת זרימה זו גורמת לכך שבכל בוקר יגיעו במוטיבציה לעבודה ויהיו נאמנים למקום עבודתם, היכן שיהיו.

  3. מוטיבציה גבוהה מובילה להסרת אגו וחסמים אחרים שמונעים יצירתיות, היצירתיות מובילה לצמיחה מתוך תחושה של ערכים משותפים (ראו כאן הרחבה על נושא זה) ולא מתחושה של עשיית עוד ועוד כסף.

  4. שורת הרווח חשובה לעסקים והיא מתממשת אולם היא אינה המטרה היחידה או המדד היחידי שנקבע למהי הצלחה. הטמעת הניהול ההומני יוצרת ארגון אנושי, ממש כשם שאנו רוצים לחיות בחברה אנושית, המודל מציע לא להסתפק בערכים הומניים רק בחיי החברה אלא גם בחיים התעסוקתיים.

    לפרטים נוספים ולהזמנת הרצאות- 050-9398282

"סוג של" שליחות

מה המשותף לדייויד בלאט, שלומי שבת, אביב גפן, השף חיים כהן, אורי שנער (נשיא זכיינית קשת), טל בנין (מאמן הפועל חיפה) ומירי מסיקה?

כולם השתמשו במונח "סוג של שליחות" כשסיפרו על העשייה שלהם, אשר ראו בה נתינה או עשיית טוב לחברה.

הוספת המילים "סוג של" אינה שולית, להיפך, יש בה שורשים של תפיסת עולם אודות נושא השליחות. ברגע שמוסיפים "סוג של", ממעיטים או מסייגים את המילה "שליחות", כרוצים לומר- זו לא ממש שליחות במובן המלא שלה.

מדוע היה חשוב לכולם ולעוד רבים וטובים, להוסיף את המילים "סוג של" לפני המילה "שליחות"? מה הסיבה שהיה קשה להם להגיד שמה שהם עושים זו שליחות?

הסיבה נובעת מתפיסה מוטעית הרואה בשליחות כוונת נתינה נטו של התנדבות, ללא כוונת רווח, וכן שהשליחות אינה מעשה שמתפארים בו, משום שהצניעות יפה לשליחות לעומת היח"צנות והמיתוג של הקריירה.

כלומר, הנחת היסוד אודות שליחות רואה את עצמה כאוקסימורון לעשיית רווח ועסקים. אם אנו עושים עסקים כדי להרוויח- אזי אנו מבצעים שליחות מתוך נתינה ללא כוונת רווח אישי.

ביקורת על השליחות- מבחוץ

לכן כל אלו שהוסיפו "סוג של" לשליחות רצו למנוע ביקורת שתייחס להם חוסר אמינות, תחושה של צביעות, תגובות מעורבבות בציניות וסקפטיות אודות השליחות שלהם בעוד שלדעת המבקרים מסתתרת כאן כוונה של רווח. למשל, בישראל היום כתבו על אביב גפן:

"אביב גפן נבחר לכהן כפרובוקטור הציני, מעין גירסת סיימון קאוול לעניים (כשגפן טוען שהוא נמצא בתוכנית ב"סוג של שליחות", הוא מתכוון שליחות עבור מנהל הבנק שלו? )"

"סוג של" התנצלות- ביקורת עצמית על השליחות

אולם הביקורת היא גם עצמית, כל הדוברים הוסיפו "סוג של" מתוך "סוג של" התנצלות… משום ששליחות נתפסת כדבר גדול, משהו שמקדישים לו את החיים, ואילו הם רק עושים דבר קטן, פעוט- אם תרצו- שליחות עם כוכבית. פה מבקרים חולים בבית חולים, שם תורמים את שמם לקמפיין חברתי, כאן תורמים את הידע והאמונה שלהם לחינוך וכד'.

אין צורך בהתנצלויות, בסוגריים, כוכבית או הוספת "סוג של" למילה שליחות משום שהמושג שליחות השתנה ומאפשר לומר בגאון- כאן עושים שליחות.

הקשר בין שליחות והצלחה

כדי להבין נכונה את מושג השליחות, צריך להבין את השינוי של המילה הצלחה בעשור האחרון. יותר ויותר אנשים מבינים כיום כי ההצלחה אינה מדד של עשיית רווח, אולי לטווח הקרוב זה נעים וטוב, אולם לאורך זמן אנשים רואים הצלחה כמדד של מימוש עצמי, התלהבות ואושר. עשיית הרווח הפכה להיות משנית לרצון להיות מאושרים כמדד של הצלחה.

הדרך אל האושר עוברת בנתינה לאחר- בשליחות. עשייה של אדם המשלבת את הערכים והאמונות שלו בדבר הטוב החברתי, יחד עם מימוש החוזקות שלו המנותבת לנתינה לטובת הכלל- היא עשייה שמובילה לאושר.

לא צריך להתנצל על כך שהשליחות מובילה להצלחה אישית, להיפך, זו הדרך הנכונה למימוש עצמי והצלחה, השליחות הטובה ביותר היתה מאז ומעולם, והיום ביתר שאת, שילוב של שני צדדים המרוויחים מעשיית השליחות- הנותן והמקבל, תפיסה שבה כולם מרוויחים. יותר מכך, אם דבר השליחות יפורסם, יהא זה מסר מעורר השראה לאחרים לפעול בדרך זו.

מסר על השליחות בחמש דקות

באחד הפרקים היותר פילוסופיים של הסיטקום "חברים", ג'ואי ופיבי מתווכחים האם יכולה להיות נתינה שאין בה רווח אישי? בסרטון של פחות מחמש דקות, מצליחים יוצרי הסדרה להעביר בהומור את המסר הכל כך חשוב- נתינה זה דבר טוב, גם למי שמקבל, אולם גם לנותן בעצמו. (לחצו על התמונה או לחצו כאן כדי לעבור לקישור)

לכן, אביב גפן, דייויד בלאט וכל השאר יכולים להגיד בגאווה שהם עושים שליחות, ואין זה סותר שהם מרוויחים מכך, להיפך- כך צריך להיות. הרווח שלהם הוא אדיר, הרבה מעבר לחשבון הבנק, רווח של מימוש עצמי והתלהבות, זהו הרווח האמיתי.

מה שנכון לאנשים- נכון גם לארגונים!

בפוסטים קודמים הבאתי דוגמאות לארגונים שהוקמו ופועלים מתוך החשיבה הזו. השליחות אינה אוקסימורון לעשיית רווח, אלא היא מנוע מחולל צמיחה לאורך זמן משום שהוא מוביל את כל השותפים בארגון להתלהבות, לגאווה להיות שייכים לארגון שעושה טוב לאחרים. זוהי תפיסה של www- win win world, כך הוקמה חברת פטגוניה, חברת Stonyfield Farm, חברת וירג'ין, בן אנד ג'ריס ועוד. לא רק זה אלא שכל דרך המחשבה של יצירת מוצרים חדשים, פרויקטים וצמיחה ארגונית נובעים מתוך הלך מחשבה זה. חברות אלו אינן מנסות להצניע את השליחות שלהם משום שהם מאמינות שזו הדרך לאתגר גם אחרים ללכת בדרך זו.

הניהול ההומני מעורר את המנהלים והשותפים בארגון לממש את הפוטנציאל האישי והארגוני באמצעות התפיסה של השליחות כמנוע צמיחה, משום שעשיית טוב לאחר מובילה לעשיית טוב לעצמנו לאורך זמן וליצירת אושר ארגוני ואישי.

לפעול מתוך תחושה אמיתית של שליחות, של חיבור החוזקות והיתרונות של הארגון ואנשיו עם מעשה של נתינה לחברה ולסביבה, זהו התרגום המעשי למעבר מערכים כלכליים לערכים משותפים שנמצאים בליבת העשייה הארגונית, מושג אשר מדבר עליו מייקל פורטר בשנה האחרונה אודות השינוי שחברות עסקיות צריכות להפנים כדי להצליח לאורך זמן.

www- win win world: השליחות כמנוע צמיחה

בישראל, המילה "שליחות" נתפסת כמילה שלא שייכת לעסקים ולצמיחה כלכלית.

במקרה הטוב היא נתפסת כמעשה נדיב והתנדבותי (המילה סוכנות יהודית מיד עולה בראש), ובמקרה הרע היא משויכת לסרט האקשן "שליחות קטלנית".

הנה לפניכם תרגיל קצר. הקלידו בגוגל תמונות את המילה "שליחות" בעברית וזה מה שתקבלו.

מה קורה כשמקלידים "שליחות" בגוגל

מצאנו שילוב של תמונות מארגוני חינוך- כמו למשל משליחות של הסוכנות, או של שליח דתי, או תמונות "זעם" בשל האסוציאציה לשליחות קטלנית.

אולם אם תקלידו את המילה "mission" מיד תקבלו את התמונות הבאות:

מה קורה כשמקלידים "mission" בגוגל

מדוע בחוץ לארץ המילה שליחות מזוהה עם צמיחה כלכלית ובארץ היא נתפסת כאוקסימורון לרווחים?

זו שאלה לסוציולוגים וחוקרי תרבויות, אני רוצה להציע הסבר אחד של התופעה- אנו מחונכים מגיל צעיר ששליחות היא מעשה טוב וראוי אך אין בינו לבין עשיית רווח דבר, למעט תחושת האושר והנתינה. ישנם ספרים רבים שמעבירים מסר זה לילדים מגיל צעיר, כדוגמא, ניתן לקחת את הספר היפה של אבירמה גולן- "בועות הסבון של גלי", בספר זה ובדומים לו המסר של שליחות ונתינה הוא זהה- מדובר בערך ראוי אך בינו ובין תפיסה כלכלית אין שום קשר. זהו המסר שעליו אנו מחנכים את ילדינו וכאשר הם מסיימים בבגרותם את מערכת החינוך המשפחתית והלאומית- הם פועלים בשם תפיסות אלו: שליחות מיועדת לשעות הפנאי, קריירה- מיועדת למימוש עצמי ועשיית רווח.

אולם, בהסתכלות נוספת על ספרים אלו, ניתן למצוא את השורשים שמהם ניתן ליצור קשר בין קריירה ושליחות או בין ארגון עסקי שערך השליחות הוא מרכזי בו.

איור מתוך הספר "בועות הסבון של גלי"

שורש הרעיון מצוי בחוזקות האישיות. הנתינה אינה מקרית, אלא קשורה לחלוטין ביכולות הטבעיות של הנותן. למשל, גלי, גיבורת הסיפור, אוהבת להפריח בועות סבון, אהבה זו מובילה לשרשרת של נתינות. בהתחלה היא לא מודעת לכך אולם לאחר שבועות הסבון מראות לה את התוצאות של עשייתה, היא עולה למחרת על הגג וממשיכה להפריח בועות בהנאה גדולה שמציפה אותה אושר. האיור לעיל ממחיש עד כמה החיבור בין החוזקות האישיות לתחושת השליחות היא מעצימה. על הגג מצוירת גלי שכל כולה מביעה אושר ותקווה, ובמרפסות הבניין התל אביבי הטיפוסי יש דמויות של מבוגרים שעסוקות בעצמן וחסרות תקווה משום שדמויות אלו לא עושות כמעט דבר ולא מממשות את היכולות שיש להן.

בשונה מהתנדבות בשעות הפנאי, השליחות היא עניין של דרך חיים המשולבת עם היכולות והחוזקות של האדם או התחושה שלו שהוא שותף לשליחות המתאימה למידותיו בארגון שפועל למטרה זו.

בעולם, חשיבה זו כבר תופסת תאוצה ועל כן יש קשר ישיר כשמקלידים שליחות בגוגל- מיד עולים תכנים הקשורים לעולם העסקי.

אחת הדוגמאות המובהקות לקשר שבין מימוש היכולות והחוזקות וחיבור לשליחות ונתינה וליצירת ערך לבעלי מניות, הינו הסיפור של חברת Stonyfield Farm.

קראו כאן את הסיפור על המייסדים שהבינו שהדבר הנכון ביותר לעשות הינו לחבר בין היכולות והידע שלהם לבין ערך השליחות.

הסיפור המיוחד של חברת היוגורטים האורגניים מהווה השראה לכל מי שחושש כי ערך שליחות אינו יכול להיות winwin. יותר מכך, הסיפור של Stonyfield Farm מוכיח כי אנו נמצאים בעידן שבו השליחות היא הדרך הנכונה לעשיית עסקים בעולם שהוא www- Win Win World.

ראו בתמונה הבאה הלקוחה מתוך האתר של Stonyfield Farm את ניסוח השליחות של החברה:

ערך השליחות של stonyfield farm (לחצו להגדלה)

כמובן שערך השליחות חייב להיות אמיתי ומיושם בכל אספקט בחברה. תוכלו לראות בסרטון המצורף למטה כיצד כל פעילות בחברה מקושרת לרעיון זה וזהו המסר שאליו שותפים העובדים שפועלים ברוח זו.

אחד מהנתונים היוצאי דופן הינם אחוזי התרומה שהם מעבירים לגופים שונים כדי לקדם את מסר השליחות שלהם. בעוד שבארץ חברות רבות וגדולות מתהדרות באחריות תאגידית ובהיותן ממוקמות בחברות פלטינה וזהב במדד מעל"ה אולם בפועל אינן מתקרבות לתרומה של אחוז אחד מההכנסות (ראו למשל את כתבתו המצוינת של דרור פויר בעניין), לעומתן חברת Stonyfield Farm תורמת 10% מהכנסותיה!!

המסקנות מרשומה זו הינן ברורות:

  1. אנו נמצאים בעידן שבו התובנה של www- Win Win World היא המסגרת לצמיחה כלכלית ולא התפיסה התחרותית של המאה ה- 20.
  2. שליחות ורווח אינם אוקסימורון אלא הדרך הנכונה ליצירת אושר אישי וארגוני.
  3. הדרך לניסוח השליחות הינו במיפוי היכולות והחוזקות האישיות או הארגוניות והתאמת השליחות ליכולות אלו.
  4. עשייה אמיתית, שקופה ומתמדת (שהרי זו האמת הפנימית שלנו) מובילה בטווח הארוך לצמיחה כלכלית ולעשייה לטובת הכלל והטבע.