תגית: feedforward

הסוד של סודה סטרים- כיצד הניהול ההומני התגבר על האתגרים?

אנשים רבים מנסים להבין את "הסוד" של סודה סטרים. ראו את הכתבה כאן בגלובס, או את הכתבה המעניינת הזו בערוץ 2, השואלות איך הפכה סודה סטרים מחברה עייפה וכושלת לחברה שמכרה בשנה שעברה כמעט שני מליון מכונות לארבעים ושתיים מדינות בעולם, אשר עברה מייצור של 20 אלף מכונות בחודש ל- 300 אלף מכונות בחודש?  

מה הסוד של סודה סטרים?

בראייה מבחוץ, נראה כי מילת הקסם בסיפור של סודה סטרים היא- מיתוג. ליצירת אווירת הקסם הזו מצטרף המנכ"ל דניאל בירנבאום כאשר הוא מתראיין ומסכים עם התזה הזו אך בכך הוא מגלה טפח ומסתיר הרבה יותר מטפחיים, משום שהסוד של סודה סטרים אינו במיתוג אלא ביישום עקרונות הניהול ההומני.

ברשימה הקודמת תיארתי ארבעה אתגרים/חסמים בארגונים ליישום ניהול הומני. באמצעות הדוגמא של חברת סודה סטרים אתאר כיצד בירנבאום ושותפיו הצליחו להתגבר על אתגרי הניהול ההומני ולהוביל לצמיחה אדירה ובלתי נתפסת.

אתגר מספר 1: שמרנות ונרטיב מוטעה

הנרטיב הישן של סודה סטרים הטעה בתחילה אפילו את בירנבאום, המנכ"ל המיועד, בעצמו, כאשר שאל את יורם כהן, מנהל קרן ההשקעות פורטיסימו, מה לקרן הזו המשקיעה בטכנולוגיה והיי- טק לארגון "לואו-טק" וכושל? אולם מהר מאוד התעשת בירנבאום והבין שהנרטיב שהוביל כל השנים את הארגון היה מוטעה ורק בגלל שמרנות וחוסר ביקורת וערעור על הנרטיב- גרם לחברה לדבוק בו ולהתדרדר עימו. על כן הוא פעל קודם כל לשנות את הנרטיב. מארגון כושל שמייצר סודה, הפך את הסיפור לחברה טכנולוגית היי-טקית אשר מביאה עימה מסר של שליחות– שמירה על הסביבה ואיכות מוצר גבוהה. בירנבאום ושותפיו יצרו אסטרטגיה באמצעות מסר השליחות וחזון מלהיב. ראו כאן את מסר השליחות והחזון של סודה סטרים.

דניאל בירנבאום

אתגר מספר 2: אינטרסים פוליטיים וכבוד

כאשר בירנבאום ניגש למשימה, רבים פיקפקו ולא הבינו מדוע הוא נכנס לזה, כמי שמינכ"ל בהצלחה את נייקי ישראל, ראו חבריו ומכריו בצעד הזה כשגעון. לבירנבאום היה יתרון במקרה הזה. הוא לא היה צריך לשכנע את כל דרגי הניהול להתלוות אליו לשגעון משום שהוא וקרן פרטיסימו שהביאה אותו, היו ראש החץ. זהו מסר חשוב מאוד. האם חברה צריכה להגיע למצב של התדרדרות לאורך שנים, כמעט סגירה או פשיטת רגל כדי שממנה תוכל להתאושש משום שכבר ממילא אין מה לעשות ונותר רק לאמץ את "השיגעון"? האם חייבים להגיע למצב הזה? חשבו אילו רעיונות נפלאים ובלתי שגרתיים יכולים לצוץ מצד השותפים בארגון אשר יצעידו אותו קדימה, עוד בשלב שבו הארגון חי ותוסס. פנו מקום לרעיונות, גם אם באים לא מדרג ההנהלה, ולעיתים אף טוב שכך, משום ששם אפשר יהיה למצוא את הרעיון הבא.

בירנבאום צנוע מספיק בשביל להבין את המסר הזה ולכן יצר מערכת של שותפים אשר מחויבים לרעיונות האלו. כל עובד בסודה סטרים מתבקש ליזום ולהביא רעיונות ולהציפם בפני עמיתיו ומנהליו. ארבעה מתוך חמשת הערכים של סודה סטרים מושתתים על הרעיון שהפוליטיקה והכבוד- בחוץ, היצירתיות והתוכן האותנטי- בפנים. אם אתם מחפשים את הסוד של סודה סטרים- הנה הוא נעוץ בערכים אלו של אופטימיות ואנרגטיות, אומץ עסקי, יוזמה ויצירתיות, זה מה שמוביל את גוגל להצלחה לדוגמא, וזהו הגרעין הליבה של ההתלהבות וההנעה של סודה סטרים, חוצה ארגון ולא שמור רק לדרג ההנהלה.

אתגר 3: בריחה מאחריות

הסעיף הקודם מוביל ליישום אתגר זה. בסודה סטרים מעצימים את העובדים כך שיקחו אחריות ויוזמה. איך עושים זאת? ראו כאן מצגת על שיטת "קדום" (feed forward) שבסיסה בהעצמת עובדים בשיחות הערכה של התמקדות בחוזקות ומעודדת אנשים להיות טובים יותר, ראו כאן הרחבה על השיטה, לרשימה שהקדשתי לנושא.

כשארגון מצליח- הוא גדל ומביא אליו אנשים חדשים. כך שבסודה סטרים גם פועלים ללמד את העובדים הותיקים לפעול ליוזמה ואחריות, אולם את החדשים הם מגייסים כבר על פי הערכים של הניהול ההומני הרואה ביוזמה, יצירתיות והתלהבות את החלק החשוב בכל אדם ולא מסתפקים רק בידע. (ראו כאן את מודל Flow להעצמת עובדים).

הנה דוגמא ממודעות הדרושים: למשל, למשרת מתן שירותי קבלה ואדמיניסטרציה לגורמים חוץ ופנים חברתיים. דרושים לצד יכולות וידע (ניסיון של שנתיים לפחות בעבודה אדמיניסטרטיבית.), גם דרישות של ערכי הניהול ההומני (ראש גדול" – יוזמה ולקיחת אחריות על משימות אדמיניסטרטיביות שונות. יחסי אנוש מעולים, אנרגטית, פלפליות, מלא\ת שמחת חיים, דינאמי\ת, חברותי\ת וחייכנ\ית, אדיב\ה ובעל\ת אוריינטציה למתן שירות)

או למשל למשרת מבקר/ת בקרת איכות היצור בתהליך וביקורת איכות– לצד דרישות לידע (שימו לב- אפילו לא דרישת סף- עדיפות לבעלי ניסיון קודם בתחום הבטחת איכות, יתקבלו גם מועמדים הנמצאים בתחילת דרכם המקצועית העונים על המאפיינים) יש דרישות בעלות ערך מוסף שאינו קשור כלל למשרה כזו או אחרת, אלא מדובר באופי של אנשים שאותם סודה סטרים מחפשים – וזהו כבר תנאי חובה (חריצות, "ראש גדול", פתיחות ויצירתיות, קפדנות ודייקנות. נכונות ויכולת לעבודת צוות, יחסי אנוש מעולים ותקשורתיות – חובה)

המסר הוא שבסודה סטרים מחפשים אנשים שיודעים לקחת אחריות וחושבים כמנהלים בעצמם, אפילו במשרות הנתפסות בדרג נמוך.

אתגר 4: אי אמונה במשוואה שערכים ואתיקה טובים לעסקים:

המקרה של סודה סטרים מוכיח את המובן מאליו עבור אלו שמאמינים בניהול ההומני. לא רק שאתיקה לא פוגעת בעסקים אלא היא מובילה לרווחיות כלכלית ואנושית. אחד מערכי סודה סטרים הינו תקשורת ושקיפות, ערך שהוא בעצם מדבר על יושרה וכבוד, הבסיס של האתיקה, ערך שמיושם הלכה למעשה בכל דרגי הארגון – בישיבות, ההחלטות, הערכות עובדים וכד'. האתיקה, במובן הרחב שלה, היא גם אחריות סביבתית, המסר האמיתי שאיתו סודה סטרים מיישמת ואשר הביא לה את הנתונים הרווחים המהממים. לפני שלוש שנים נקנתה סודה סטרים על ידי קרן ההשקעות פורטיסימו בשישה מליון דולר וכיום היא שווה בערך בורסאי של למעלה ממליארד דולר!! בלתי נתפס. כמובן שזהו ערך המשקף ציפיות אך גם בפועל מדובר בעלייה מתמדת של עשרות אחוזים במכירות והגעה לקהלים חדשים.

 הסיפור של סודה סטרים מלמד אותנו שכל האתגרים/חסמים לניהול הומני ניתנים לפתרון ומובילים להצלחה כבירה וליצירת ארגון שיש בו תחושה של קהילה מנצחת.

משיחת פידבק לפידוורורד (Feedforward)

"העבר הוא היסטוריה, היום הוא ההווה, מחר הוא הרפתקה"

אחד מכלי הניהול ההומני, הינו שימוש בכלי הפסיכולוגיה החיובית, כפי שכתבתי בעבר. ברשימה זו אסביר כיצד ניתן ליישם את התפיסה המתמקדת בחיוב, באמצעות דוגמא של כלי ניהולי חשוב ומשמעותי- שיחת משוב.

הנה מספר שאלות שמיועדות לעובדים ולמנהלים בכל הדרגות, שזה אומר שאלו שאלות רלוונטיות כמעט לכולם-

  1. מה היתה ההרגשה שלכם כשיצאתם משיחת משוב או הערכה על ידי המנהל שלכם?
  2. נסו לשחזר, במה התמקדה שיחת המשוב? בכשלים שנעשו בעבר או על פתרונות חיובים לעתיד?
  3. בשיחה מול מנהל המשוב, האם ההרגשה היתה שיושב מולכם "מנהל-שופט" או "שותף-מנטור"?
  4. חשבו על התדירות שבה אתם מזומנים למשוב/הערכה. האם תרצו להעלות או להוריד את תדירות מפגשים אלו?

משמעותו הלשונית וכן היישומית של המשוב, (feedback), גם בעברית וגם באנגלית, הינה התמקדות בעבר. בפועל השיחה מתמקדת בניתוח התקלה/קבלת ההחלטות ונסיון ללמוד ממנה לעתיד או במילים אחרות- לייצר ביקורת בונה.

בדרך כלל האדם מקבל המשוב נמצא במקום שבו הוא מרגיש ששופטים אותו, בצדק או שלא בצדק ולכן הוא ינסה להתגונן או לנסות להצדיק את מעשיו, תחושה לא נעימה שקשה להשתחרר ממנה לכל אורך השיחה, לכן גם ההצעות לשיפור בעתיד מתובלות ברוטב חמצמץ.

במקום זה, ניהול הומני מתמקד במשוב לעתיד (בעברית זה נשמע כמו בחזרה לעתיד, אולם באנגלית זה יפה- feedforward).

את הכלי המציא מרשל גולדסמית, וכאן תוכלו לקרוא יותר בהרחבה על הרעיון או תוכלו לראות סרטון המתאר את תפיסת הערכה זו.

הרעיון שעומד בבסיס תפיסת שיחה שכזו, הינה להתמקד בפתרונות עתידיים פרקטיים אל מול ניתוח כשלי עבר. בשיחה המתמקדת בעתיד, התפיסה החיובית, המתמקדת בחוזקות של כל אחד, מובילה את השיחה למקום שבו המנהל הוא סוג של שותף – מנטור, כלומר מישהו שנמצא באותו צד של המתרס, בכיר יותר, המעצים את שותפו, ולא כמנהל-שופט, אשר נמצא מהצד השני ומטיל ביקורת (בונה ככל שתהיה) שיפוטית על הצד השני.

גולדסמית טוען כי לאחר ביצוע שאלונים רבים של אנשים שיצאו מפגישות מסוג זה- דיווחו כי הפגישה היתה מעצימה ומועילה, ואין בכך פליאה, היות וכלי זה מגיע ממקום של פרגון והעצמה.

קחו לדוגמא את רוית, מנהלת משמרת בחברת ציוד מחשבים, אשר היתה חייבת לצאת בזמן לחתונה של חברתה הטובה ללא דיחוי לאחר סיום המשמרת. בשל לחץ הזמנים, נעשתה חפיפה מזורזת למנהל המשמרת שלאחריה, ובחפיפה שכחה להזכיר בקשה מיוחדת של לקוח לשלוח את מחשבו במשלוח שהיה אמור לצאת במשמרת הבאה באותו יום למעבדה הראשית (במקום נוהל רגיל של בדיקה בסניף עצמו ושליחה למחרת במקרה ולא נפתרה הבעיה), למחרת הגיע הלקוח וזעם שהטיפול הדחוף במחשבו לא התבצע.

כיצד צריך דביר, מנהלה, לנהוג? אפשרות ראשונה ברוח הפידבק, הינה לנהל שיחה אשר תתמקד במה שקרה, ההשלכות וההשפעה על האמינות וכד', אולם האם לא יהיה זה בזבוז זמן, שהרי מי מכיר את העובדות טוב יותר מאשר רוית בעצמה? כמובן שגישה זו מובילה את רוית להצטער ולהבטיח שזה לא יקרה שוב, אולם מה הרווח בזה? למסקנה זו רוית בוודאי הגיעה בעצמה.

כעת, בגישת feedforward, השיחה כולה תתמקד בעתיד, דביר יכול לומר משהו בסגנון: "כשהייתי מנהל משמרת נהגתי לבצע חפיפה באמצעות רשימה של נושאים שהיתה לי , כי מי יכול לזכור כל כך הרבה פרטים בחפיפה בעל פה? למעשה, זה יהיה מצוין אם תהיה לנו רשימה של נושאי חפיפה המכסה את כל האפשרויות בזמן המשמרת"

זוהי גישה שונה לחלוטין המזהה את הבעיה כהזדמנות ללמידה ולשיפור, ורוית תצא מהשיחה בהרגשה טובה ותקח על עצמה בשמחה לייצר כלי שיעזור לה במילוי תפקידה. יותר מכך, לאורך זמן מערכת היחסים והמחויבות למנהל ולארגון תגדל משום שהתפיסה היא לאפשר העצמה וגדילה.

אז ישנן סיבות טובות רבות לנסות Feedforward :

  1. השיחה מתנהלת, כאמור, מנקודת מבט חיובית, "כולנו בתוך זה ביחד, אז בואו נעזור זה לזה". זה משנה את כל הדינמיקה של מערכת היחסים.
  2. השיחה מתמקדת בעתיד, ויותר חשוב מכך, במציאת דרכים לייעול, ובסיעור מוחות לרעיונות חדשים ממקום משותף למען מטרה משותפת.
  3. השיחה לא שיפוטית, אלא ממקום של העצמה. 
  4. סוג השיחה מפחית התנגדות משום שהוא לא נתפס כאישי ולכן אנשים פחות מתגוננים כאשר דנים על ביצועים עתידיים.   
  5. זמן השיחה מהיר יותר. ניתוח העבר יכול להילקח זמן רב, כולל אי הסכמות משום שכל אחד רואה דברים אחרת. מדוע להשקיע זמן ואנרגיה על משהו שכולנו לא אוהבים? הרבה יותר מהר ומעורר הינו להתמקד ברעיונות לעתיד.
  6.  העבר הוא היסטוריה, היום הוא ההווה, מחר הוא הרפתקה. אנחנו יכולים רק לשנות התנהגויות שלנו מהיום והלאה. מה הטעם בהתמקדות על כישלונות העבר? האם לא עדיף להתמקד בעתיד שאנחנו רוצים?
  7. רוב האנשים דווקא רוצים להתייעץ ולהיעזר כדי לשפר את ביצועיהם, כלי זה מאפשר זאת.
  8. אווירה של שיחה כזו מובילה לתקשורת טובה יותר וממנה לאמון הדדי ולהעצמה.