תגית: שייכות

האם ניתן להגיע לflow בכל סוג של עבודה? דמנהור כמשל

בספרו, זרימה (flow), מתאר צ'יקסנטמיאלי את האפשרות להגיע לחוויה המיטבית דרך עשייה. לטענתו, הרגעים הכי טובים בחיינו לא מתרחשים בעתים של חוסר פעילות, פתיחות ושלווה- אף שחוויות אלו עשויות להיות מהנות, אם עבדנו קשה להשיגן. הרגעים הטובים ביותר מתרחשים בדרך כלל כשהגוף והנפש שלנו נמתחים עד קצה יכולתם במאמץ שנובע מרצוננו החופשי להשלים מלאכה קשה ורבת ערך. חוויה מיטבית, על פי צ'יקסנטמיאלי, היא משהו שאנו עושים.

בספר ישנן מספר דוגמאות המלמדות כיצד ניתן להגיע לרמה של חוויה מיטבית- flow. אחת הדרכים היא ליהנות גם בעבודה. בכל שנה מתפרסם מדד על מקום העבודה שהכי טוב לעבוד בו. הנה קישור לאחד המדדים האחרונים, אם מעניין אתכם לדעת.

במקומות אלו, סביר להניח שנמצא אנשים החווים חוויה מיטבית, על אף שמדובר בעבודה קשה. הם פשוט חשים מתוגמלים ומוערכים וכי לעבודתם יש ערך משמעותי עבור עצמם ועבור החברה.

אולם, האם ניתן להגיע לחוויה מיטבית גם בעבודות כמו פועלי בניין או פקידות?

התשובה היא חד משמעית- כן. בכל סוג של עבודה, גם אם המפרכת ביותר או הסיזיפית ביותר, ניתן להגיע לחווית זרימה, התנאי הוא שלעשייה תהיה משמעות.

אחת הדוגמאות שעוררו השראה עמוקה עבורי הוא הקמת הפדרציה של דמנהור.

דמנהור היא פדרציה אוטונומית השוכנת למרגלות הרי האלפים של צפון-איטליה, דרומית לגבול עם שוויץ, כארבעים קילומטרים מטורינו. ב-1975 הקים אדם מוכשר וכריזמטי בשם אוברטו ארודי את מרכז הורוס בטורינו, וצירף את חבריו-תלמידיו משם להגשמת חזון שהיה לו מאז ילדותו – הקמת היכל עצום ממדים מתחת לאדמה, שינציח את האבולוציה של העולם ואת תחייתה הרוחנית של האנושות. מסביב לחזון הזה טווה ארודי (המכונה- פלקו) עולם שלם ודרך חיים חברתית ורוחנית חדשה וייחודית, שעזרה לו להקים ב-1976 את אחת הקומונות המצליחות – ואולי המצליחה ביותר – בעולם, אשר מספר חבריה עולה על אלף איש.

מדובר בסיפור הלקוח מהאגדות, כאילו לא באמת קיים. אז הנה מקבץ לינקים על המקום. ראשית כאן תוכלו להיכנס לאתר הבית של הפדרציה, כאן כתבה מרתקת בגלובס על המקום, ובאנגלית- כאן.

הרעיון היה כל כך נועז- להקים מקדש לאנושיות מתחת לאדמה. רעיון שסחף אחריו רבים. אין כאן רק כמה אנשים שחשבו באופן מטאפורי על מקדש אלא הביאו מחשבות אלו לפעילות קשה של חפירות עמוקות בבטן האדמה, עבודת כפיים אמיתית.

אני רוצה שתראו את הסרטון הבא.

הסרטון הזה מראה כיצד חבורה של אנשים עובדים עבודת כפיים של הוצאת אדמה במריצות ובדליים, בקידוחים ובזיעה, אך יחד עם זאת בשירה אדירה ובזרימה עילאית- החבר'ה נמצאים ב- flow.

מה גורם להם כל כך ליהנות מעבודת כפיים זו? הידיעה שהם שותפים לעשייה בעלת ערך עצום עבור עצמם ועבור החברה. במילים אחרות- מדובר על ערכים משותפים, אותו מנגנון שמניע את החברות העסקיות הצומחות בעולם בעשור האחרון. תחושה של שליחות, ערך מוסף, נתינה, תרומה לכדור הארץ ולאנושות. ראו כאן את המחקר הגדול המוכיח טענה זו בפוסט קודם שלי.

התמורה בחברות עסקיות היא תחושה של גאווה וזרימה יחד עם שורת רווח נאה, התמורה בארגון קהילתי כמו דמנהור היא זהה ברמת העקרון- זרימה של כל חבריה, ושורת רווח של חיים קהילתיים עשירים. כדי לראות את המקדשים שלהם, יהיה עליכם להיפרד מלפחות 60 יורו לאדם.

המסר של דמנהור מעורר השראה לכל ארגון באשר הוא- קהילתי, ציבורי, עסקי או ספורטיבי- ניסוח ברור של ערכים משותפים מניע להצלחה ותחושה עמוקה של חוויה מיטבית של כל שותפיו.

להזמנת הרצאות ופרטים נוספים: 050-9398282

כיצד מטמיעים אתיקה בארגונים באפקטיביות?

כמה קל לכתוב קוד אתי, כמה קשה ליישם אותו.

כמה קל להעלות לאתר הארגון את "הערכים שלנו" וכמה קשה להופכם להיות ה DNA של כל שותף בארגון.

כמה קל לדבר, כמה קשה לעשות.

זהו הפער שארגונים רבים נמצאים בו- בין המצוי לרצוי, בין הפלקט שתלוי על הקיר לבין הביצוע שלו, בין התיאוריה למציאות.

ובכל זאת, איך מצמצמים את הפער? איך הופכים את האתיקה הארגונית והמקצועית לאתיקה מעשית יומיומית?

הניהול ההומני מאמין שאחד הכלים למיצוי פוטנציאל הארגוני הינו הערכים המשותפים והאתיקה הנובעת מתפיסה זו.

הערכים והאתיקה הם חלק מפילוסופית ניהול וארגון ולעולם לא עומדים לבד, הם חלק מהבנה אודות הצורך בשליחות וכד'. (ראו כאן קישור להרחבה בנושא השליחות) כחלק ממערכת זו, הניהול ההומני מציע דרך אפקטיבית וייחודית להטמעת אתיקה וערכים ויישומם.

בעבר כתבתי על הדרך הייחודית לכתיבת קוד אתי פורץ דרך, קוד הנכתב על פי סיפורים מכוננים בארגון. ראו כאן את הקישור לפוסט המדובר.

דרך הסיפורים ניתן להפוך את המושגים של האתיקה כמו מחזיקי עניין, סף ורף וכד' לדבר חי שניתן להתחבר אליו ולהבין אותו ולפעול על פיו בקבלת ההחלטות היומיומיות. כדי למצוא את הסיפורים הנכונים, אני משתמש בשיטת מספרי הסיפורים (storytelling) אשר מעודדים את המשתתפים להפליג אל הדמיון ולחזור בחזרה למציאות עם הסיפורים הנכונים והממוקדים ביותר.

ראו תמונות מתוך סדנת storytelling כזו שהועברה לאחד הארגונים הגדולים במשק הישראלי.

הגישה הנרטיבית העומדת בבסיס סדנה זו, מציעה דרך הסתכלות אמיתית על המציאות, כפיי שהיא נתפסת בעיני השותפים לארגון. על כן היא אותנטית ומכאן הכוח העצום שלה לחולל שינוי.

ניתן להשתמש בסדנאות אלו גם בשלב כתיבת קוד אתי והן בשלב ההטמעה שלו. הסדנאות האלו הן חלק מליווי ניהולי מתמשך הכולל פגישות ייעוץ וסדנאות בנושאים נוספים המחזקים את ה- DNA הארגוני והופכים את הקוד האתי לדרך חיים בארגון.

סדנאות מספרי הסיפורים יוצרות גלי השפעה גם בנושאים אחרים- כגון תחושת גאווה ושייכות לארגון- "אני חלק מהנרטיב", מעודדת גיוון ורב תרבותיות, מכילה את השונה ומובילה לחדשנות ויצירתיות. הכוח של הסדנה הוא עצום הרבה מעבר לקוד אתי ובתהליך ארוך טווח משפיע על מיצוי הפוטנציאל הארגוני.

לפרטים נוספים אודות דרך הטמעה זו, צרו עמי קשר לקביעת פגישה: 050-9398282 או באמצעות הבלוג.

ניהול רזה vs ניהול הומני: תחליטו היכן אתם נמצאים

תקציר הפרק הקודם…

לפני מספר שבועות העלתי רשומה המשווה בין הניהול ההומני והניהול הרזה.

כתבתי שהניהול הרזה הוא תולדה רעה של הניהול ההישגי ולכן יש לנטוש אותו לטובת ניהול אחר- הניהול ההומני.

כצפוי, התגובות לא איחרו לבוא. רוב התגובות התמקדו בטענה שאפשר לשלב בין שתי התפיסות הניהוליות וכי לא חייבים לבחור צד אחד וכך להגיע ל"שביל הזהב".

אחרים טענו שבכלל ניהול הומני הוא חלק מתוך התפיסה הכוללת של הניהול הרזה. כלומר שבניהול הרזה יש את כל האלמנטים של הניהול ההומני.

על מה נדבר היום?

מטרת רשומה זו הינה למקד את ההסבר מדוע יש לבחור בתפיסת הניהול ההומני ולזנוח לגמרי את תפיסת הניהול הרזה, גם לא לשלב אותה או כל דרך אחרת- פשוט להעבירה מן העולם.

אתמצת את ההסבר במשפט אחד: כשאתה בוחר דרך מסוימת, כל הלך המחשבה והרעיונות יהיו מכוונים לפי הדרך שבחרת.

אז מדוע לבחור דווקא בדרך הניהול ההומני? משום שכיום אנשים מחפשים משהו אחר ממה שהתאים בעבר (המאה ה- 20). הניהול הרזה מתאים לניהול אנשים שכבר לא קיימים, הניהול ההומני מתאים את עצמו לדרך שבה ארגונים צריכים לתת מענה לצרכים של אנשים היום.

לביסוס טענתי אביא את הדוגמא המצוינת של זאפוס. מי שלא מכיר, הנה קישור לחלק שבו מתוארת התרבות הארגונית שלהם. בשתי מילים: ניהול הומני.

הלוגו של זאפוס

הנה מאמר קצר ואיכותי של נאוה שלו, המסבירה קצת על סוד ההצלחה של זאפוס. (כמה נחמד שמישהו עשה במקומי את העבודה) בשתי מילים: העובד במרכז.

הנה תרגיל בלוגיקה:

הנחת יסוד 1- מי יותר חשוב: העובד או הלקוח?

כולם חשובים, אולם כדי להגיע ללקוח צריך אנשים בארגון, לא? אם אנשים בארגון יהיו חסרי מוטיבציה, כיצד הלקוח יידע או ירצה קשר עם החברה?

לכן "חברה", "ארגון", "מפעל", "קבוצה" או כל שם אחר, כולם מהווים סך כל חלקי האנשים שעובדים שם- הרוח נוצרת מאנשים, בהם טמונה ההצלחה או הכישלון.

הנחת יסוד 2- מה מניע אנשים?

כולם מבינים היום, וזו לא המצאה של הניהול ההומני, שהדבר שמניע היום אנשים, ובעתיד זה רק יגבר- הינו שילוב של מימוש עצמי, תחושה אמיתית של עשייה לטובת הכלל וגאווה להיות שייך לצוות מנצח. כאשר שלושת הצרכים האלו מתממשים- הארגון נמצא בהתלהבות של עשיה, חדשנות, יצירתיות ויוזמה.

אני לא רואה בדמיוני עובד שמגיע יום יום הביתה ומספר לאישתו – "איזה כיף, כמה הייתי יעיל היום, ואתמול, ובכל השנה האחרונה" זה לא מניע אף אחד לאורך זמן.

לעומת זאת אני כן רואה בדמיוני עובד שמגיע מהעבודה ואומר: "איזה כיף, את לא מאמינה, איזה אנשים נהדרים יש לי בצוות, אני מרגיש שאנחנו פורצים דרך כל יום, זה ממש מאתגר, אני מאושר בעבודה"

בזאפוס חיברו את שתי הנחות היסוד האלו, כי הבינו שהיום האנשים רוצים להגשים את החלומות שלהם במסגרת עבודתם!! איזו חוצפה, הא?

יכולים לבוא ולהגיד- את החלומות שלך תגשים בשעות הפנאי, בעבודה- תעבוד.

אני בטוח שגישה זו מביאה בכל מקרה לאיבוד העובד, פיזית או מנטלית:

אפשרות א'- העובד ישאר בעבודה כי אין לו אופציה אחרת, אולם הוא יהיה מתוסכל מכך שהוא לא מממש את עצמו. המנהל ירוויח חצי עובד במקום עובד וחצי.

אפשרות ב'- העובד יעזוב את הארגון וימצא מקום אצל המתחרה שכן מאפשר לו לממש את עצמו, וכך המנהל הפסיד עובד פוטנציאלי מצוין שעכשיו נמצא אצל המתחרה.

לכן, כדי להניע עובדים, צריך לחשוב בחשיבה הומנית ולא רזה, חשיבה כזו תוביל למגוון רחב של דרכים ליישום.

ראו את הסרטון הבא המתאר כיצד מתורגמת התפיסה ההומנית הניהולית לכדי נורמות ועשייה בפועל בזאפוס.

הנה עובדה: אף ארגון שמנוהל על פי התפיסה הרזה לא יצליח לחשוב על דרכים כאלו. ארגון שחושב בדרך הומנית יצליח להשיג גם את הישגי הניהול הרזה ואף יותר מכך- הוא יצליח לאורך זמן להוביל ולהיות ארגון מנצח!!

לחיזוק הטענה אני מצרף סרטון קצר ובו סטיב ג'ובס מתאר מהם הדרכים להצלחה.הוא לא מדבר שם על יעילות או על חדשנות, כי הוא מבין שזה פועל יוצא של התלהבות ועבודת צוות, לשם צריך לדעתו מנהל לכוון: (דקה וחצי, לא תראו?)

הניהול ההומני, בסופו של דבר, הוא ממשפחת הניהול ההישגי, וככזה הוא גם רוצה להיות רווחי ולהצליח, רק שהוא לא מסמן זאת כמטרה ראשית, הוא מבין שהמפתח הוא לגרום לאנשים שעובדים בארגון להתלהב ולהיות מאושר. התוצאה לפניכם בספר שכתב מנכ"ל זאפוס- טוני שיי:

ספר מאת טוני שיי, מנכ"ל זאפוס

כיצד להצליח בשיווק ברשתות חברתיות?

מחקר שנערך לאחרונה (על ידי מכון שילוב מילווארד בראון) ניתח את הציפיות שיש לצרכן מהארגון העסקי ברשת החברתית:

"התייחסותו של הצרכן לחברות מסחריות המציעות לו תוכן שיווקי בזירת הרשתות החברתיות, היא דו-ערכית. מחד, מדובר בערוץ לא רשמי, ולכן הצרכן לא מתייחס לנוכחות שיווקית בפייסבוק כפרסומת נטו, אלא כאמצעי לגישה ישירה לשוחח עם החברה ועם מקבלי ההחלטות בה, להתעדכן במבצעים ובאירועים או להפנות תלונות ובקשות. מאידך, השיווק בפייסבוק נתפש על ידי הצרכן כהפרה של כללי המשחק – הצרכן מתייחס לעמוד שלו ברשת החברתית כזירה פרטית ומרחב אינטימי, שהוא בוחר מי יורשה להיכנס אליה ואת מי לשתף בה. הפלישה למרחב זה מעוררת בצרכן תחושה לא נוחה של חדירה לפרטיות."

ברשימה זו אתמקד באחת השאלות הבוערות המעסיקות היום חברות- כיצד לשווק את עצמן ברשת החברתית, כיצד לבצע זאת נכון ואפקטיבי. המענה לשאלה זו נובע מהניתוח שערכתי ברשימה קודמת של צרכי הגלישה ברשת החברתית (לחצו כאן לקריאה), אשר, כפי שתואר לעיל, קיבל אישוש במחקר.

כאמור, הרשת החברתית מספקת לגולש מענה לשלושה צרכים עיקרים:

תחושת שייכות, דינמיקה חיובית המהווה תחליף לבירוקרטיה ורצון לאותנטיות.

חברות רבות נכנסות לרשת החברתית מבלי לתת מענה לשלושת הצרכים האלו. בדוגמא שאתאר כעת, אמחיש את הנקודה שלהיות נחמד ו cool זה לא מספיק כדי שהלקוח הפוטנציאלי יזדהה עם המותג ולאחר מכן ירכוש את מוצרי החברה, לעיתים גישה זו אפילו מזיקה למותג בצורה אנושה.

הדוגמא המצורפת היא של חברת פרטנר, אולם חשוב לי לציין שמדובר בדוגמא בלבד וכי רוב החברות מבצעות את אותן טעויות.

ניתן לראות כיצד החברה מעלה סטאטוס שמטרתו להתנחמד ולהיות מגניב ומבקשת לעשות טוב על הלב – "כבר חייכתם היום?" הסטאטוס מנסה ליצור אפילו מצג של vip משום שרק ברשת החברתית ניתן לראות ראשונים ("הצצה ראשונית") את הפרסומת החדשה, פרסומת שכל העם הפשוט יצטרך להמתין לטלויזיה.

הסטאטוס שהעלתה פרטנר עם המון סיבות לחייך…

התגובה של הגולשים מיהרה להגיע- בשורה קטנה וכלל לא מרשימה נרשמו 24 לייקים בלבד (מתוך מעל 66000 רשומים בדף של החברה!) אולם בהמשך פרטנר נחשפה למבול של תלונות במקרה הטוב, כעס ועצבים במקרה הרע. לשאלה המגניבה- כבר חייכתם היום, הגיבו הגולשים בציניות: "ממה יש לחייך? מניתוק בפרצוף מנציגת שירות!!!" או "ברור שיהיה סיבה לחייך, אורנג' מתחילה לזלזל בלקוחות" או "בקרוב יהיו לכם עוד סיבות לבכות…עוד חווית ש(ר)ירות!!!" או "כשבן דוב דופק את העובדים, נחייך? כשבן דוב לא מחזיר לנו את ההלוואות נחייך? רק כשהוא יפול ואיתו כל שלטון החזירות, נחייך". (מעניין באמת כמה אנשים חייכו כששמעו שבן דוב מפנה את מקום היו"ר)

תגובות הגולשים-1

תגובות הגולשים- 2

מה הוביל לכל ההתדרדרות בשרשור הזה?

המסר של הגולשים היה הכי אותנטי שיש, אין כאן ארגון או קבוצה שרק מחכה להזדמנות לעקוץ, אלא שילוב שבו מצד אחד יש הרגשה שהופר החוק הבלתי כתוב שלשמו הוקמה הרשת החברתית- חוסר אותנטיות (שהרי אנחנו לא באמת vip, לפחות לא כך מתייחסים אלינו מחוץ לרשת החברתית), פריצה לתחום הפרטי שהרי הרשת החברתית, כשמה כן היא, מהווה מקום לחברים אליהם אתה מרגיש שייך, הרצון של פרטנר להיות חבר שלי נתפסת כחדירה לפרטיות ומכאן נובע הכעס, מצד שני הרשת החברתית מאפשרת לדלג על בירוקרטיות ויוצרת נגישות אל לב המערכת- במקום להמתין חצי שעה על הקו ולבסוף אף אחד לא שומע את קולך, ברשת אתה מייד יוצר קשר עם החברה, מבלי להמתין על הקו, ועוד כולם רואים את התלונה שלך והיא אינה נשארת אנונימית.

הלקח ממקרה מבחן זה הוא ברור- על החברות המעוניינות לשווק עצמן באופן אפקטיבי ברשת החברתית חייבות לדעת שהצרכן כבר לא קונה את הסיסמא "אנחנו משפחה" או שאר סלוגנים כאלו שמנותקים מהאמת שאין בין הלקוח לחברה שום קשרי משפחה.

על החברה לדעת שהכניסה לרשת החברתית:

  1. חושפת מיד את חוסר האותנטיות, אם קיימת.
  2. מהווה חדירה למרחב הפרטי.
  3. מאפשרת גישה קלה לביקורת, ללא יכולת סינון.

מה צריך לעשות:

  1. לבחון בחינה עצמית של הארגון- מהם הערכים האמיתיים שיש לחברה ואותם להדגיש בסטאטוסים.
  2. לבחון מהם המטרות החברתיות (השליחות) ולדבר בשפה הזו. (ראו כאן פוסט בנושא השליחות)
  3. להבין שכניסה לרשת החברתית, משמעותה להפוך מיחסי חברה-לקוח, ליחסים של כמו חברים. לכן הסטאטוסים חייבים להיות כאלה שמצופים מחבר אמיתי- לספק מידע, לעזור, להדריך, לייעץ ולא סתם להיות מגניב או cool, כשמאחורי המגניבות יש תחושה של חוסר אמינות.
  4. לתת מענה מקצועי, אמין ומיידי לסטאטוסים ביקורתיים. זה דורש הכשרה של מנהלי מידע ברשת החברתית וכן התארגנות נכונה בחברה- לעיתים, בהתראה קצרה, יהיה נכון להעלות את הסמנכ"ל או המנכ"ל, או את איש המחשוב או כל מומחה רלוונטי לענות בסטאטוס. חברות רבות מסמיכות את חברת הפרסום שלהם לקדם את הדף ברשת החברתית- כחלק ממערך הפרסום הכולל, מהלך סביר, במידה וגובש נכונה, אולם גם אז החברה חייבת להבין שהיא צריכה להיות פעילה בדף של הרשת החברתית, במקרים מסוימים שיש צורך במענה מקצועי ולא להשאיר את הזירה ל"מומחי הפרסום" בלבד כי אז התוצאה תהיה בלתי אמינה לאורך זמן.
  5. ליצור קמפיינים חברתיים, למשל, אם אנו חוזרים לעניין הסיבות לחייך, אפשר להציע תחרות צילומים מקוריים או אמרות שפר מקוריות שגורמות לחיוך, גובה הפרס תלוי במידת היקף הקמפיין. או אז, במסגרת תחרות כזו, אפשר להתחיל את הקמפיין בהצעת הבית- אותה פרסומת מדוברת. בנושא של קמפיינים חברתיים יש חומר רב ומומלץ ללמוד על הנושא, ראו כאן למשל את הבלוג של שירלי קנטור שעוסק בתחום.

המטרה בכל הפעולות האלו היא לתת מענה לגולש ברשת החברתית: ליצור תחושת שייכות למותג, לאפשר דינאמיקה חיובית המהווה תחליף לבירוקרטיה ולהיות אותנטיים.

האתגר שיבוא- והוא יבוא…

התמודדות עם אתגרים

"אני אומר לאנשי העסקים: אתם צריכים ליצור עסק שבעצם היותו עושה טוב לחברה" ריצ'ארד ברנסון

2012 עומדת להיות שנה של אתגרים כלכליים, לפי תחזיות רבות, כאן למשל תוכלו לקרוא את התחזית של הארי דנט, אשר אומר : "שנת 2012 תהיה שנת מגה מיתון", והוא לא היחידי שאומר זאת.

לכן עומדת השאלה באופן ספציפי על 2012 אולם גם באופן כללי- מהם הכלים הניהוליים שיעזרו להתמודד עם אתגרים בעתיד?

הדרך הטובה ביותר לכיבוי שריפה- היא מניעתה

כמו ברפואה ובמחלות של בני אדם, כך גם בארגונים, יש לפעול רפואה מונעת ליצירת אושר באורח החיים כדי להתגבר על אתגרים בעתיד.

רפואה מונעת היא דרך חיים, וכך גם בעסקים, כדי להתמודד עם אתגרים  יש לנהל ביום יום היציב והמעורר תקווה, ניהול מונע.

במשך רשימות רבות של הבלוג אודות הניהול ההומני, המאמרים התמקדו ביתרונות של הניהול ההומני שעוזרים לממש את הפוטנציאל הארגוני ולשגשוגו, אולם על דרך המניעה, ניתן לומר שהניהול ההומני הינה שיטת ניהול שמבטיחה זיהוי של אתגרים והתמודדות טובה עמם כשהאתגר בפתח.

דווקא כשיש אתגר חדש, יתרונות הניהול ההומני עולים ובולטים, מי שמשקיע כל העת בשותפים שלו, מי שדובר בשפה ערכית אתית-חברתית, מי שיש לו תחושה של שליחות וחזון שבא לבצע את שליחות זו, מראש מפחית גורמי כעס, חרדה, התמרמרות מצד מחזיקי העניין השונים וממתג אותו כארגון שאפשר לסמוך עליו.

סר ריצ'ארד ברנסון

סר ריצ'ארד ברנסון בנה בתפיסה זו את האימפריה הרב זרועית שלו שנקראת "Virgin", הציטוט שבפתיח שייך לו, והנה מספר ציטוטים נוספים:

היחס לעובדים: "החברות שלנו הם חלק מהמשפחה ולא היררכיה .חברות הבת מוסמכות לנהל את ענייניהם, אך החברות עוזרות אחת לשניה, לעתים קרובות, הפתרונות לבעיות מגיעות מתוך הקבוצה. במובן מסוים אנחנו קהילה, עם רעיונות, ערכים, אינטרסים ומטרות משותפות."

רעיון השליחות (מתוך אחת מחברות הקבוצה בדרום אפריקה):

"השליחות שלנו היא ליצור שינוי חיובי בחיי האנשים, משום שחיים הם מהנים יותר בתזוזה, בעזרת 92 מרכזי נופש ורבים נוספים בעתיד אנו מצליחים לגרום לאנשים לזוז ולהרגיש נפלא בכל רחבי דרום אפריקה"

במשך ארבעה עשורים של פעילות ענפה בתחומים רבים (מוזיקה, תעופה, נופש ועוד רבים) התווה ברנסון קו של ניהול הומני אשר בבסיסו ערכים הומניים אוניברסאליים הן כלפי פנים הארגון והן כלפי חוץ- ללקוחות, למתחרים, לספקים וכד'.

שיטת ניהול זו, כפי שציינתי, מעבר להיותה מחוללת פריצות דרך ואטרקטיביות, היא מזהה את האתגרים משום שהיא נשענת על ערכים חיוביים אוניברסאליים ומיישמת אותם.

ואז, כאשר בכל זאת מגיע האתגר, גם בארגונים מסוג זה, ההתמודדות עם הצורך בשינויים הופכת להיות קלה יותר ובמקום צונאמי שמזעזע בגליו את הארגון, מגיע גל שהופך כמה דברים אולם לא מביא לנזקים רבים,ואולי אף להיפך- הוא משפר את הארגון והופך אותו לטוב יותר.

כך למשל טען גיל שוויד, מנכ"ל צ'ק פוינט, שגם בשעת המשבר של שנת 2009, לא פוטרו עובדים, אלא ידעו לשמור עליהם בזמנים הקשים והרוויחו מהם נאמנות לאחר הגלים הסוערים.

בחברת התעופה של וירג'ין קרה משבר חמור בעקבות הפיגוע במגדלי התאומים והמשבר הגדול של התעופה שבא אחריו. לא היה מנוס מלצמצם בכוח אדם. ברנסון מספר לאילנה דיין (ראו קטע מתוך הראיון) במסגרת כנס בזק אקספו שנערך לאחרונה בישראל, כיצד התמודדו שם עם המשבר.

תחילה ביקשו מאנשים להתנדב ולצאת לחופשה של שנה. ברנסון מספר שהופתע לראות ידיים מורמות להסכמה. כמו כן ביקשה ההנהלה מתנדבים שמוכנים להפחית באחוז המשרה שלהם- וגם אז הורמו ידיים. ההסכמה היא פרי עמל של ניהול הומני. כי רק במקום שבו עובד מרגיש שהחברה שהוא עובד בה היא כמו קהילה עבורו, הוא יהיה מוכן להתנדב עבורה, על חשבונו. ויותר מכך- וירג'ין תעופה נאלצה לבסוף לפטר מספר מאנשיה אולם לאחר התייצבותה מחדש – כל העובדים שפוטרו- היו הראשונים להיקלט בחזרה בחברה.

כך עברה החברה את האתגר- במקום צונאמי, גל קטן.

המסקנה מהנאמר לגבי רכישת כלים להתמודדות עם אתגרים היא שאין פתרונות קסם. מנהל לא יכול להיות קוסם, הוא חייב להיות אמין, שותף, פרטנר אמיתי שניתן לסמוך עליו. והוא צריך לעשות זאת בזמן אמת- כשהכל עובד כשורה, ולא בזמן משבר.

הסתכלו על וירג'ין ושאלו את עצמכםהאם גם אתם מונעים מתוך ערכי שליחות? האם גם העסק שלכם, ביסודו הינו למטרת עשיית טוב לחברה ולסביבה? האם אתם באמת מעצימים את העובדים שלכם, עד לרמת שותפות? האם גם אצלכם יסכימו העובדים מרצון לקחת חל"ת לשנה או לרדת באחוזי המשרה?

אם כל התשובות לשאלות האלו הן כן, סימן שתדעו להתמודד עם האתגר שיבוא – והוא יבוא.

הניהול ההומני vs הניהול הרזה

הניהול הרזה הוא תולדה רעה וכביכול שדרוג של הניהול ההישגי, לעומת הניהול ההומני המהווה התפתחות חיובית שנולדה מתוך הניהול ההישגי.

ומהם ההבדלים בין שתי התפיסות שנולדו מאותה משפחה?

הניהול ההישגי, בקווים כללים, נתן מענה לצורך שלאחר המהפכה התעשייתית והוא ייצור בכמויות גדולות, דבר שהוליד את הניהול בכלל וכלים ליעילות והנעת אנשים בפרט. אבי רעיון של הניהול ההישגי היה פרדריק וינסלאו טיילור, אשר פיתח עקרונות ניהול שנקראו הניהול המדעי או – הטיילוריזם.

טיילור- מאבות הניהול ההישגי

הניהול הרזה (Lean Management)  מתייחס לניהול רק בעיניים של התמקדות ביעילות, זהו הערך היחידי שיש לפעול על פיו, לכן ההתייחסות לעודפי ייצור ולבני אדם מקבלת משמעות זהה- שניהם נחשבים משאבים, ובמידה והם נחשבים בזבזניים, אז יש לפעול לצמצום שניהם, או למיגורם- שפה לא אנושית.

הניהול הרזה- אם מדבר כמו טיילוריזם, ונשמע כמו טיילוריזם- אז זהו טיילוריזם, גרסת המאה ה- 21

לעומתו, הניהול ההומני מתמקד ראשית בערך השליחות ובהתמקדות באנשים שעובדים בארגון – בהכלתם, בפיתוחם, העצמתם והדרכתם, מהלך שבסופו יוביל, בין היתר, גם ליעילות.

ארחיב מעט על ההבדלים בין שתי התפיסות:

מהי פעילות בזבזנית? על פי הניהול הרזה, מדובר בפעילות שאינה  מוסיפה ערך ללקוח

סה"כ ישנם 7 בזבזנים: הובלה ושינוע, תורים והמתנה, פסילות, עודף ייצור, מלאי, עודף/חוסר משאבים כולל עובדים, תנועות מיותרות.

על פי הניהול ההומני, פעילות בזבזנית זוהי פעילות שאינה נעשית במחשבה. כלומר שאינה מתחשבת בגורם האנושי ומתמקדת רק בדינימיקה של מכונות וטכנולוגיה.

בניהול הרזה, יש לפעול לאבחן ולמפות את הגורמים הבזבזניים האלו ולאחר מכן לפעול בתוכנית עבודה לצמצומם. המטרה הינה למקסם את יעילות חמשת ה –S ים: מיון, ארגון, ניקיון, אחידות, המשכיות. חמשת המדדים האלו ייבחנו על ידי תוכנית מדידה וכן בתמריצים ותגמולים כדי לעודד את העובדים להגביר את היעילות, או במילים אחרות- להפוך אותם למכונות.

מנהלים רבים נשבים בקסמי התיאוריה ויישומה שמוביל בטווח הקצר לתוצאות של הגברת היעילות אולם גורם נזק בטווח הארוך, משום שבשיטת הניהול הזו נשכח רק דבר אחד ו"פעוט": האדם.

יש כאלו שטוענים כי הניהול הרזה דווקא מאפשר שותפות של העובדים בתהליך החשיבה וקבלת ההחלטות, אולם אני טוען כי אמנם מדובר ביחס משופר אל העובדים מול גישת הטיילוריזם, אולם עדיין אין זו שותפות אמיתית, משום שהוא מגדיר את השותפות בתוך מסגרת צרה של חשיבה על התייעלות ומיקסום רווח, ולא במובן הרחב של ארגון הומני, כפי שמנוהל על ידי ניהול הומני.

כדי לתמוך בטענתי, אעלה מספר שאלות על הניהול הרזה ויתרונותיו:

  1. אם הכל כך ברור וניתן למדידה- מדוע לא כל המפעלים והארגונים לא מיישמים את השיטה הזו? התשובה היא פשוטה- הגורם האנושי הוא המכריע, גם כאשר כל תהליך העבודה תלוי במכונות. אי העצמה של האנשים המפעילים את המכונות- יוביל לארגון שאינו חושב, אינו יוזם, שבוי בתפיסות המציאות של עצמו וכד'. במקום ערך היעילות, שהוא ערך המתבונן באדם כמשאב, הניהול ההומני מתמקד בערכים של יוזמה, יצירתיות והתלהבות אשר רואה באדם כהון מרכזי בארגון, אשר יוביל אותו לאופקים חדשים ויידע למצוא פתרונות במציאות משתנה, דבר שמכונה לא יכולה לעשות. בפוסט הקודם, הרחבתי כיצד סודה סטרים, הבינה כי שיטת הניהול הנכונה אינה על פי קביעת מדדי יעילות בלבד, אלא על פי תפיסה רחבה של שותפות, על פי תפיסת הניהול ההומני.

    העובדים לפי הניהול הרזה- רוץ על פי המסלול ההישגי הנקבע על ידי ההנהלה

  2. בניהול הרזה דרושה עבודה לקבוע את המדדים על פיהם תיקבע היעילות. אולם מה קורה כאשר המציאות משתנה והמדדים כבר אינם תקפים? מי יבטיח שהארגון יידע לשנות לעצמו את המדדים? הרי בארגונים רבים המשקיעים זמן רב בקביעת מדדים, לא תהיה מוטיבציה רבה לקבוע כל פעם מחדש מדדים חדשים, זה לא נוח, דורש חשיבה מחוץ לקופסא, התמודדות עם שינויים, ועוד מאפיינים שארגונים מסוג הניהול הרזה פשוט לא סובלים משום שהם תלויים בהון האנושי שכלל לא מתוחזק. המדדים של היום אינם מדדי העתיד. הלקוח דורש כל הזמן שינויים ושדרוגים- מי יבטיח שיהיה בארגון את האנשים שיידעו להקשיב לצרכי הלקוח ולמציאות?
  3. מי יודע טוב יותר? הנהלה או אנשי השטח? הנחה נוספת היא שמי שיקבל את ההחלטות הן ההנהלות שיודעות טוב יותר, בחיזוק של תהליכים משתפים מעת לעת של כלל העובדים, באמצעות שיטות קייזן וכד'. תפיסה זו אינה מעודדת את כלל האנשים בארגון ליצירתיות ויוזמה אלא בתהליכים מוגדרים, הניהול ההומני מאמין שהתובנה לגבי העתיד נמצאת אצל כולם ועל המנהל ההומני ליצור את האווירה והפתיחות לאפשר לשמוע את הרעיונות של כולם, כי אין היררכיה או טאבו ליצירתיות, היא יכולה להגיע מכל מקום ובכל זמן.
  4. מה מניע אנשים? היותם יעילים או היותם תורמים למשהו גדול? לאורך זמן, היעילות המהוללת של הזמן הקצר תלך ותתכלה משום שאנשיה לא יוכלו להמשיך לתפקד בהתלהבות רק על בסיס תגמול חיצוני, אנשים אינם מכונות, יש שחיקה ולכן ההנעה צריכה להיות על בסיס פנימי- שעובד ירגיש גאה להיות שייך לארגון שיש בו אווירה של שליחות וחזון ולא רק של יעילות והישגיות. זו גם הדרך לגייס עובדים, לא מתוך בקשה לעזור להנהלה לשפר יעילות.

הניהול ההומני מאפשר גם לרדת מהשביל של המירוץ ולבדוק שבילים חדשים

  • ערכים ניתן למדוד– הכל צריך להיות מדיד, למשל ניתן למדוד ערך של שותפות על ידי סקרים המבוצעים אחת לחצי שנה ובו בודקים את מספר הרעיונות שהועלו על ידי העובדים לפי פילוח של דרגתם וכן כמה מתוכם תוקצבו והופעלו? בדומה לכך ניתן לקבוע כל יישום של ערך כשם שניתן למדוד תפוקה ויעילות. הניהול ההומני יעמוד בביקורת ובמדדי הצלחה בדיוק כשם שניתן לצפות מכל בקרה של סגנון ניהולי אחר.

מהו Flow?

על פי הניהול הרזה- תהליך עבודה יעיל

לשתי תפיסות ניהול אלו יש שורה תחתונה שנקראת Flow. אולם איזה הבדל עצום יש לאותה מילה. לפי הניהול הרזה, ה Flow הוא המטרה הנעלה של יישום הניהול – ליצור תהליך עבודה זורם, ללא תקלות ועיכובים, בזבזנים או הסחות, תהליך הרמוני ויעיל. מדובר כאן בתהליך הממוקד כל כולו בחומר, במכונות וביעילות ובדרישות כלפי העובדים לפעול כמכונות.

על פי הניהול ההומני- לשלב בין יכולת ואתגר למימוש הפוטנציאל

הניהול ההומני, רואה ב Flow מטרה נעלה, מושג השאוב מהפסיכולוגיה החיובית, ומטרתו להוביל ארגון ואת אנשיו למצב של אושר, זרימה ותחושת מימוש עצמי. הניהול ההומני מאמין שאם כל השותפים בארגון ירגישו כך וזו תהיה האוירה במסדרונות ובמפעלי הארגון- אזי הארגון ישגשג מיצירתיות, היענות לאתגרים, גיבוש ועבודת צוות, היותו מוביל לאורך זמן וישיג גם את מטרות הניהול ההישגי- חתירה להישגים חדשים וכיבוש פסגות הצלחה חדשות.

הניהול הרזה

הניהול ההומני

התמקדות בלקוח

התמקדות בעובד

דורש שינוי תפיסה ארגוני

דורש שינוי תפיסה ארגוני

הגדרת פעילות בזבזנית- כזו  שמוסיפה ערך ללקוח

ומכאן האדם הוא משאב כמו כסף או שטח. סה"כ 7 בזבזנים: הובלה ושינוע,תורים והמתנה,פסילות,עודף ייצור,מלאי,עודף/חוסר משאבים כולל עובדים,תנועות מיותרות

הגדרת פעולה בזבזנית- כל פעולה שאין בה מחשבה והתחשבות בגורם האנושי.

הערך המרכזי: תפוקה ויעילות

הערך המרכזי: מימוש השליחות והחזון

חמשת הערכים החשובים: מיון, ארגון, ניקיון, אחידות, המשכיות

חמשת הערכים החשובים: יצירתיות, יוזמה, התלהבות, שותפות, פתיחות

PDM-מטריצת המיקוד: מדדים של תפוקות ותגמול חיצוני

מדדים של ערכים ותגמול פנימי

ניהול על פי משימות- הארגון הוא החשוב

ניהול על פי יחסים- האדם הוא החשוב

Flow – עקרון העבודה בזרימה

Flow– זרימה אצל העובדים: אושר

כיצד ניתן להפוך את ערך השליחות לאמיתי?

אחת הדרכים שאפרט ברשימה זו, הינה התייחסות מרעננת אל בעלי העניין, מלבד בעלי המניות.

לעומת הניהול ההישגי שהתמקד בבעלי המניות והשאת רווחים אליהם לאורך זמן, הניהול ההומני מבקש לפתוח את המטרות למעגלים רחבים יותר של בעלי עניין– בין אם הם בתוך הארגון ובין אם מחוצה לו. גישה זו מאפשרת התייחסות אמיתית למטרות העל של הארגון, הרבה מעבר לרווחים, ובבסיסו רעיון השליחות והחזון הפועל ממנו.

השליחות, כפי שכתבתי ברשימה הקודמת, היא הגדרה של המעשה החשוב שאנו רוצים להשיג עבור החברה בכלל, ואילו החזון הפועל ממנה מנוסח פנימה- אל תוך הארגון כדי להוביל את אנשיה בהתלהבות למימוש הישגים וליצור יתרון תחרותי לאורך זמן, וכן, גם לעשיית רווח.

ברשימה זו אפרט על שתי גישות התייחסות לבעלי העניין וליישום השליחות.

הדוגמא הראשונה הינה של חברת ג'ונסון את ג'ונסון. השליחות שלה אינה מדברת על רווחים לבעלי המניות, אלא על מעשים לטובת החברה:

"אנו שמחים על כך שיש לנו את האפשרות לעזור למליוני אנשים להיות ולהישאר בריאים למשך כבר יותר ממאה שנה, יותר מכך אנו תורמים להגדרה מחודשת של מהם חיים בריאים ומלאים מדי יום."

כלומר, השליחות הינה מוגדרת כעזרה ותרומה, במקרה הזה, להיות יותר בריאים. כפועל יוצא מהשליחות נגזר החזון והמטרות של הארגון- המופנים פנימה אל תוך העשייה ליצירת יתרון תחרותי לאורך זמן.

כדי לגרום לכל עובדי החברה להרגיש בשליחות, קבעו בג'ונסון את ג'ונסון מדרג של מטרות, אשר האחרונה שבהן היא דווקא- הרווח.

רוברט ג'ונסון, מייסד חברת ג'ונסון אנד ג'ונסון, ניסח "אני מאמין" תפיסת העולם של גונסון את גונסון המציב במקום הראשון כמטרה עליונה את האחריות ללקוחות, במקום השני נמצאת האחריות לעובדים, אחריה האחריות לקהילה, ורק במקום האחרון – אחריות כלפי בעלי-המניות (כלומר, עשיית רווח). 

הקפדה על איכות מוצרים גבוהה והבטחת שירות מהיר ואמין ללקוחות (מפיצים וצרכנים) מחזקת את נאמנותם לחברה ומספקת הצדקה לקביעת מחירי פרמיום מחוץ לתחרות.  דאגה לעובדים מסייעת לדרבונם, להגדלת יעילותם ולהגברת הפריון.  דאגה לקהילה תורמת ליחסי הציבור, וכל אלה מביאים מאליהם להשגת המטרה האחרונה בתור- הרווח של בעלי-המניות.

עשייה זו אשר באה מהדרגים הבכירים של ההנהלה, מממשת את תחושת השליחות לאורך זמן אצל שותפיהם לעשייה בארגון, יוצרת התלהבות ורצון לחדש (כי מי לא בעד המסר של בריאות לכולם?), וכך נוצרת קבוצה מנצחת, אשר מרגישה גם כלפי  פנים וגם כלפי חוץ את רעיון השליחות ואת תחושת הקהילה שמובילה לרגש של שייכות וגאווה להיות שייכים לארגון כזה.

חשיבה אחרת למימוש רעיון השליחות לקוחה מחברת שילב הישראלית, אשר נוסדה מתוך רעיון של שליחות- "הרצון להיטיב, להקל ולשפר את איכות החיים של הורים". איציק אורן, מייסד שילב, כתב בספרו "בוער בעצמותיי":

"היום, במבט ארוך לאחור, אני אומר בוודאות- הכסף מעולם לא היה המנוע שהניע אותנו. נכון, הכסף חשוב לצמיחה, הוא הדם הזורם בעורקיו של עסק בריא- אבל הוא לא היה, ואינו, חזות הכל. מה שהניע אותנו באופן עמוק, מהותי ואמיתי, לאורך כל הדרך הייתה שליחות. שליחות הבנויה על ערכים. הערכים בשילב הם מהות ולא רק מילה יפה"

כדי ליישם את השליחות כמעשה מהותי ולא רק כסיסמא, שילב בנו מערכת יחסים מיוחדת עם בעלי העניין, אשר אינה בנויה כהיררכיה לפי המודל של ג'ונסון את ג'ונסון, אלא מתיחת מושג "הלקוח":

"את מושג הלקוח הרחבנו ומתחנו לכל הכיוונים, לא רק מי שרוכש את מוצרינו נחשב ללקוח בעינינו. גם עובדינו הם לקוחותינו, וכן גם ספקינו. שביעות הרצון של עובדינו חשובה לנו לא פחות משביעות רצונם של לקוחותינו. יחסנו אל העובדים מושתת על אהדה, הקשבה ועניין עמוק… גם הספקים הם בעינינו שותפים. אנו מכבדים כל החלטה שהבטחנו להם, גם הבנקים נחשבים בעינינו לספקים"

ההתייחסות לכל בעלי העניין כלקוחות היא תפישה המאפשרת מימוש רעיון השליחות, מסר שמועבר היטב לכל עובדי החברה, ולא תפישה המתמקדת רק במעשים שמכוונים לרווח באופן ישיר לבעלים או לבעלי המניות.

הן גישת ג'ונסון את ג'ונסון, והן גישת שילב לבעלי העניין, הן גישות שצמחו בצורה אותנטית מתוך רעיון של הקמת עסק מתוך שליחות ורצון לעזור או להיטיב עם אנשים. לא היה כאן מהלך אסטרטגי למקסום רווח שיצר את ההתייחסות הזו לבעלי העניין, אלא הרעיון החזק והערכי של שליחות בנה מערכת מיוחדת של יחסים כוללים עם כל מי שבא במגע עם הארגון שלהם כדי למקסם את רעיון השליחות ולהפנים אותו כלפי פנים הארגון ומחוצה לו.

הגישה הרואה רק את בעלי המניות היא תוצר של ניהול הישגי המבוסס על הרעיון של הקמת עסק למטרות רווח בלבד. הטענה שלי, המבוססת על הצלחות רבות של עסקים, כי ניהול הומני הפועל מתוך תחושת שליחות, היא שיטת ניהול מתקדמת אשר יש בה, בין היתר, חשיבה מחודשת כלפי בעלי העניין השונים, ליישום ומימוש השליחות המובילה את הארגון למיצוי הפוטנציאל שלו ולהיותו מוביל לאורך זמן.