תגית: שותפות

"אנחנו בכלל לא סטארט אפ- אנחנו תנועה"

לא בכל יום יוצא לפגוש אנשים כמו יואב צוראל, בן 28, מנכ"ל חברת FeeX. הייתי רוצה לומר שנפגשתי אתו באיזה סניף סטארבקס במנהטן, לשיחת עומק על ניהול ושליחות, אולם, מהנהלת הבלוג נמסר שאין מספיק תקציב לכך, לכן הסתפקתי בפגישה טלפונית כדי לראיין אותו במיוחד עבור הבלוג.

יואב וFeeX הם דוגמא לניהול הומני, ניהול שעליו מתמקד בלוג זה. הוא היוצא דופן מרשימת גלובס, כפי שתיארתי בפוסט קודם, דוגמא לכך שבמקום "אני ואני ואני" אפשר למצוא אדם המאמין ביצירת ערך משותף עם לקוחות, יצירת מוצר אנושי, תפיסת חיים של שליחות וקבלת החלטות המושפעות מערכים אלו, תחושה אמתית של flow ועוד מאפיינים רבים המוכיחים כי ניתן ליצור ארגון המנוהל מתוך חשיבה הומנית. כפי שפרופ' גארי האמל מתאר בספרו- מה שחשוב עכשיו זה ליצור ארגונים אנושיים המונעים מערכים הומניים, חדשנות, סתגלנות, תשוקה ואידיאולוגיה. בדיוק הנוסחה שמיושמת בFeeX.

אז מי שעדיין לא מכיר, FeeX הוקמה כדי לתת שירות חינמי המראה, באמצעות חוכמת ההמונים, מה ניתן לעשות כדי להחזיר עשרות אלפי שקלים לחשבון הפרטי ע"י הורדת עמלות מיותרות. מטרה פשוטה שמאחוריה תפיסת עולם מגובשת ומעמיקה, עליה תוכלו לקרוא בראיון המובא כאן לפניכם ושלאחרי קריאה זו, תשאלו את עצמכם איך זה שעדיין לא השתמשתם בשירות של FeeX?

לוגו פיקס

המניע: לפתור בעיה גדולה ומשמעותית

בחלק הראשון של הראיון ניסיתי להבין מצוראל מהי תפיסת העולם שלו, מהם הערכים, תפיסת השליחות והמניעים המובילים אותו בחיים ומיושמים בFeeX. רמז: כסף, הוא לא אחד מהנושאים ברשימה.

איך הגעת ל FeeX?

"FeeX התחילה בתוכנית זל במרכז הבינתחומי בהרצליה. זוהי תוכנית שסטודנטים בשנה האחרונה ללימודים עוברים תהליך של התנסות להקמת סטארט אפ, ואני התקבלתי לתוכנית עם עוד חבר, דודי וייס, שגם הוא שותף בFeeX. שנינו היינו קצינים בצבא, הוא בחובלים ואני בצנחנים,  ולא היה לנו שום ניסיון יזמי, אף פעם לא עשינו משהו עסקי חדשני מאפס, התמזל מזלנו שקיבלנו את אורי לוין, אחד היזמים של Wase, כמנטור שלנו מטעם התוכנית, ויחד ניסינו לחשוב על הרעיונות. התפקיד שלו היה לעזור לנו לשאול את השאלות שיכוונו אותנו למקום אליו אנחנו רוצים להגיע.

ההגדרה שלנו בהתחלה הייתה לחפש רעיון שיפתור בעיה גדולה ומשמעותית, קומבינציה שקשה להגיע אליה- מצד אחד היא צריכה להיות מענה לקבוצה גדולה- הרצון להגיע למיליוני משתמשים ומצד שני שהבעיה תהיה משמעותית, כלומר שתפתור בעיה כואבת ודרמטית עבור כל אחד מהם. וכשהתחלנו לחשוב על מיזמים, עלו לנו רעיונות שנותנים מענה להרבה אנשים אבל פותרים בעיה זניחה או אזוטרית או שעלו רעיונות שפותרים בעיות משמעותיות אבל מתאימות לקבוצה קטנה, כמו שאתה מוכר לעסקים ומייצר למשל תוכנה.  ולא רצינו לעסוק בסוג כזה של יזמות."

האם הרצון לפתור בעיה גדולה ומשמעותית נבע מהרצון ליצור מהלך יזמי שיביא כסף או שהיה כאן משהו מאוד ממקום של ערך מוסף לחברה?

אני חושב ששניהם. זה שילוב, לא מעניין אותי לעשות כסף, מבחינתי כש FeeX תרוויח כסף זה כדי שנוכל להעסיק עוד עובדים שיכולים לפתח עוד מוצרים כדי לשנות עוד יותר את העולם הפיננסי ולא בשביל שהכיס שלי יתמלא. אני לא חושב שכסף זה מניע מספיק חזק בשביל לשנות את העולם, הוא לא מספיק חזק בכדי לעזור לך לעבור את היום יום של רכבת ההרים, מבחינתי זה לא ערך מוסף. המטרה שלי היא לשנות את המציאות הפיננסית בישראל ובעולם ולשבור את הא-סימטריות של המידע שממנה ההורים שלי כל כך סובלים ומשלמים 500 אלף שח דמי ניהול בלי לשים לב, משם הכל מגיע.

רובין הוד כערך- מהאנשים ולמען האנשים

רובין הוד

זה נובע מרצון של צדק חברתי?

לא קשור לצדק חברתי, ההתנהלות כיום בעולם הפיננסי לא הוגנת. אני לא מייצג את החברה, אני לא שולח אנשים לכיכר, אני לא עושה מהלך חברתי.

זה מגיע ממקום בסיסי שזה לא בסדר שאני משלם שליש מהחיסכון שלי בפנסיה לדמי ניהול ואני לא יודע מזה בכלל. אני מאוד מאמין שכולנו יכולים להבין הכל, שום דבר כאן הוא לא מדע טילים, במיוחד בעידן שאנו נמצאים היום שבו לכל אחד יש סמאטרפון ויש נגישות לכל מידע בעולם.

אם פעם היה קשה להבין, היום זה לא ככה, וזה לא בסדר שאנחנו לא מבינים מספיק וכתוצאה לוקחים מאתנו בלי שנשים לב. אנחנו קוראים לעצמנו "רובין הוד של העמלות", זה אומר משהו, אנחנו בחרנו צד, רובין הוד זה לבחור צד, זה מסמל מאוד בבירור באיזה צד אתה.

למה חשוב לכם לבחור צד?

אם תשים לב, השוק הפיננסי הוא שוק שהצדדים בו לא ברורים. תסתכל על סוכן הביטוח, לא ברור באיזה צד הוא, האם הוא בצד שלך או בצד של הקרן, גם הקרן עצמה, לא ברור באיזה צד היא, האם היא בעדך  או בצד של עצמה, איפה היא נמצאת בעולם של האינטרסים.

אנחנו סובלים מאוד מכך שלא ברור מיהו החבר הפיננסי שלנו, לא ברור מי לצידנו ורובין הוד מאוד מסמל את זה שהוא מהאנשים ולמען האנשים, ואנחנו מסתכלים עליו בתור ערך- ואם אתה בוחר ברובין הוד כערך אז פתאום ברור שאתה חייב להיות חינמי ואובייקטיבי לגמרי ואנונימי ואתה למען האנשים, זה ממש מגדלור של ערכים – זה אומר שהוא יוצר בתוך החברה את הזהות של מי אנחנו ואיך אנחנו חושבים על מוצרים ומפתחים אותם.

 

לא סטארט אפ- אלא תנועה

היית מגדיר את FeeX כעסק חברתי?

בהגדרה שלה, FeeX היא כזו, אני אענה לך מסיפור שהיה לי עם משתמש של FeeX, שפעם פנה אלינו ואמר "אתם בכלל לא חברת סטארט אפ, אני לא מבין למה אתם אומרים שאתם כאלה" ואני הייתי בטוח שהוא מנסה להעליב אותי ושאלתי אותו "למה אתה אומר את זה?" הוא אמר "מה גרמתם לי בסך הכל לעשות? להרים טלפון ולבקש הנחה? את זה יכולתי לעשות גם בלעדיכם, אתם פשוט דחפתם אותי לעשות את זה, אתם הסברתם לי איך, הסברתם לי למה זה חשוב, והנעתם אותי לפעולה. אם כבר אתם משהו, אתם תנועה"

תנועה בעיני זה הרבה יותר חזק מאשר סטארט אפ, בתפיסה שלי אני הרבה יותר שמח שקוראים לי תנועה מאשר סטארט אפ, כי FeeX פותחת לאנשים את העיניים, היא מוציאה אנשים מהחושך.

חכמת ההמונים- כדי להשתתף עליך לשתף

יש כאן מסר חברתי מסוים שאנחנו חייבים להתעורר, והמיזם כולו מושתת על הגיון חברתי שבא ואומר שכדי להשתתף עליך לשתף, כדי לדעת כמה לחסוך, אתה חייב לחשוף לאחרים כמה אתה משלם, כל הלוגיקה היא שכולנו יחד חכמים יותר וכולנו יחד יכולים לשבור את הא-סימטריה של המידע ומישהו אמר לנו בהקשר של התנועה שאנחנו ממנפים טכנולוגיה לטובת האידיאולוגיה. אהבתי את זה, זה נשמע טוב.

האם ניסחתם הצהרת משימה- שליחות?

באתר שלנו יש דברים שכתבנו בעמוד הבית אודותינו, אבל הכי מדויק לומר שאנחנו רוצים לשבור את הא-סימטריות של המידע בשוק הפיננסי. זהו, זה ממש פשוט, משפט אחד.

המשימה שלנו מוגדרת היטב עם בעיה ענקית והדרך שאנחנו מאמינים שהכי קל שנוכל לצלוח אותה היא באמצעות חוכמת ההמונים כמו שאתה מבין שעל הא-סימטריות הזו עבדו שנים כדי שתהיה כמה שיותר גדולה-  יש פה חור גדול שצריך למלא.

אני לא איזה צדיק גדול, ההזדמנות שיש לFeeX היא לשנות לחלוטין את המציאות הפיננסית בעולם ולגמרי יכול להפוך את FeeX לאחת החברות הכי גדולות במדינה שלנו, עולם העמלות בישראל הוא 10 מיליארד דולר בשנה ובארה"ב הוא 500 מיליארד בשנה.

הנורמות בשווקים הפיננסים זהות בארצות הברית ובישראל?

אני מדבר אתך מהמשרד בניו יורק שהעמלות הגבוהות הן תוצאה של א-סימטריות של מידע, לך חפש בגוגל כמה עמלות פיננסיות יש בישראל בשנה, אתה לא תמצא תשובה, ואני מדבר אתך על מיליארדים שמתחבאים פה, שמסתתרים וגוגל אפילו לא מוצאים אותם.

אז אם לנו יש הזדמנות לשבור את המצב הזה, אנחנו מגדירים מחדש לגמרי את העולם הפיננסי לכן אני אומר לך שאני לא צדיק גדול, כי אם FeeX תצליח במשימה שלה היא תהיה חברה ענקית .

יואב צוראל

יואב צוראל

ברוכים הבאים למציאות- מימוש השליחות

בחלק השני של הראיון ניסיתי לבדוק עם צוראל כיצד הוא מתמודד ביום יום עם דילמות שיכולות לערער את התשוקה הגדולה שמניעה אותו ואת FeeX. כיצד קשיי המציאות, הפיתויים, הלחצים והדילמות האתיות משפיעות על מימוש השליחות. שאלתי אותו אם הוא מבין שההצלחה שלו יכולה לגרום להמון אנשים לכעוס עליו, למשל, חברות רבות עוצמה.

"בכל מהפכה יש מי שנפגע, מה אני יכול לעשות?"

ומאיימים עליכם?

(צוחק..) כרגע אנחנו מקבלים פניות לשיתופי פעולה, הם מבינים שאנחנו מאוד מעניינים צרכנים וצרכנים כל פעם באים אלינו, אז הם מבקשים שנפרסם אותם ושנמליץ עליהם. אבל אנחנו לא עושים את זה כי האובייקטיביות שלנו היא מאוד חשובה.

זה מעלה שאלות אתיות?

בוודאי. איך אני יכול לעשות את זה? אני צריך להיות אובייקטיבי, עכשיו יש פה שאלה אמתית- איך נשארים אובייקטיבים? זה ממש לא ברור, תחשוב על זה – המערכת היא אנונימית לגמרי, אתה יכול למחוק את כל הפרטים שלך ועדיין לקבל ערך מהמערכת.

זה מאוד חריג במערכות אינטרנט שיש דבר שהוא אנונימי לחלוטין, לא מבקשים פרטי טלפון, לא פרטים של שם פרטי ומשפחה – כלום, כדי לייצר אנונימיות אנחנו צריכים מערכת שתתמוך בנושא הזה, שתאמין לך שמה שאתה מעלה הוא נכון, אנחנו צריכים אלגוריתמים של וידוא מידע.

זה גרם להרבה קשיים בפיתוח, אבל זה היה דבר שאנחנו צריכים להתמודד אתו. כדי להגיע למצב שזה כל כך ברור ומזוקק זה מצריך הרבה מאוד עבודה בדרך. כשיש תשובה היא תשובה, אבל להגיע לתשובה דורש הרבה מאוד מחשבה, הרבה מאוד מאמץ, הרבה דילמות.

יש הרבה חסרונות באנונימיות מלאה, יש הרבה קשיים, זה לא דבר טריוויאלי, צריכים לשקול ולשקול ובסוף החלטנו.  אז עכשיו קל לי, כי אני מגן על מה שהחלטנו, אבל הדילמות האלו כל הזמן צצות ועולות, ככל שאנחנו גדלים אנחנו נתקלים ביותר ויותר שאלות שמשתמשים שואלים אותנו שאלות שמתקרבות לייעוץ פנסיוני ואנחנו לא יועצים פנסיונים, וכל בקשה כזו של משתמש גורמת לנו לחשוב איך אנחנו עונים לתשובה הזו שגם נשאר אובייקטיבים וגם שלא נהיה יועצים פיננסיים. לא קל, יש מחשבה עמוקה– יש הרבה כאב.

ובכל זאת, מה אתם עושים במקרים כאלה?

זה תלוי בשאלה, על חלק מהדברים אנחנו משיבים שאנחנו לא יועצים פיננסים, חלק אחר של נושאים אנו אומרים שאנו לא עונים אולם הקהל בעצמו כבר נותן את התשובה. חוכמת ההמונים היא לא רק במספר, כלומר בהבנה של מהי העמלה הספציפית הנכונה לך, אלא מערכת שנותנת המלצות לעתיד הפיננסי שלך, ויש סוג אחר של שאלות אנחנו עדיין חושבים על איך לפתור.

אתה יכול לשתף אותי עם משהו שאתה מתמודד אתו?

לא בשלב זה, אבל יהיה.

אף אחד לא עשה דבר כזה בעולם?

הגישה הספציפית, מוצר כמו שלנו – לא ראינו . מה שקורה היום שרוב החברות מתבלבלות ולא בוחרות צד ואז הן יוצרות לעצמן זהות אחרת לגמרי, אנחנו השחקן היחיד שהוא לגמרי אובייקטיבי ולגמרי חינמי.

כי המודל עדיין לא כלכלי- איך אפשר ליישם מודל כלכלי?

אנחנו חושבים שזה אפשרי, כשנפעיל מודל כלכלי אנחנו נעשה אותו עבור עסקים, כי עסקים משלמים גם הרבה כסף לעמלות.

אבל אז אתה כן בוחר צד?

אנו נותנים שירות בחינם לצרכנים פרטיים, וניתן לא בחינם שירות לעסקים שרוצים עזרה בעמלות העסק שלהם- יש לך למשל עמלות בנק שאתה משלם, אתה יכול להוריד אותם ואני כFeeX אוכל להוציא כסף מהבנק וחלק מהכסף יגיע אלי, אבל זה לעסקים.

אבל מה בין זה לייעוץ פיננסי?

אתה צודק שזה מכריח לחצות את הקווים, זו אופרציה מורכבת שכשנגיע אליה אז נצטרך להתמודד עם זה, אבל מה שחשוב זה לשמור אותנו בפוזיציה של חינם ואובייקטיבי.

זו המשימה הגדולה ביותר? האם FeeX תצליח לייצר winwin?

אני מקווה שכן, זה כרגע לא הפוקוס. הפוקוס כרגע הוא לכבוש את השוק ולתת הרבה ערך לצרכנים.

ואם מחר בא אליך עסק ורוצה שירות? תגיד לו כן?

באים אלינו הרבה עסקים ומבקשים ממנו את העזרה שלנו ואנחנו אומרים להם לא, כי אנחנו עוד לא עושים את זה. זה קשור בפוקוס, יש לי 25 אנשים, אני אצא מהפוקוס ואני לא אמצא את עצמי.

זה גם פוקוס וגם עמדה אתית? היכולת לעמוד בפיתוי?

זה פיתוי, אבל יש אסטרטגיה והיא יותר גדולה מהפיתויים האלו. נראה לי, אולי ימים יגידו, יכול להיות שלא, אבל אני חושב שזו האסטרטגיה הנכונה.

על איזה ויתורים אישיים עשית כחלק מהרעיון הגדול של FeeX?

רציתי אחרי התואר להיות מתכנת, זה תואר מאוד קשה שעשיתי כדי להשלים אותו, אני מגיע מרקע הפוך ממדעי המחשב, לא סיימתי בגרות, סיימתי את התיכון בלי בגרות במתמטיקה, ואני חושב שזה דבר שהיה מאוד קשה לי לעשות, ואחרי התואר החלום היה להיות מתכנת. זה ויתור גדול שעשיתי, יש כאלה שיגידו שכדאי, שעדיף מה שאני עושה עכשיו, יכול להיות, אבל אני מרגיש שזה ויתור,  אבל אני הולך על זה, בינתיים הדרך טובה לי.

כלומר אתה שלם עם הוויתור

כן, עכשיו עשיתי רילוקיישיין לארה"ב, אז אני רחוק מכולם, מהמשפחה ומהחברים אפילו מהעסק, העסק נמצא בארץ ועכשיו התרחקתי ממנו, אני בארה"ב מנסה לשכפל אותו שם ולהגדיל אותו וגם זה מאוד קשה.

על אנושיות וזהות

למה בניו יורק? אי אפשר לנהל את FeeX מהארץ?

העולם הפיננסי נמצא בניו יורק וזה עולם שאנחנו פונים אליו, בסופו של יום אנחנו רוצים לשנות את המציאות הפיננסית וחשוב לנו להיות קרובים, ודבר שני הקשר עם ישראל הוא מאוד קל.

אנחנו משתמשים בשפה הישראלית במושג פראייר, הגישה מאוד ישראלית, כדי לפתח מוצר, לא שפיתחתי הרבה מוצרים, אבל בינתיים מה שאנחנו רואים שאינטואיציה של השוק היא דבר מאוד חשוב בשביל פיתוח מוצר ושבאמת ישתמשו בו ואתה לא יכול לפתח אינטואיציה מרחוק.  כדי לפתח אינטואיציה אתה חייב להיות בשוק.

למשל "רובין הוד של העמלות" מאוד אהבו בארה"ב, אבל "פראייר" פחות אהבו ובמקום פראייר מצאנו משהו אחר- המילה "נזק".

זה דברים שאתה לא יכול להבין מרחוק, אתה צריך לפגוש אנשים בעיניים, זה מוצר שהוא מאוד אנושי, אתה צריך להסתכל לאנשים בעיניים.

מה חשוב לכם להשיג בפייסבוק?

זה הרבה יותר מערוץ פרסומי, זה מקום של פיתוח הזהות שלך. פייסבוק הוא הדרך שלנו לדבר עם המשתמשים, הדרך של המשתמשים לדבר איתנו בצורה מאוד פתוחה ושקופה, זוהי פלטפורמה בשביל עסק כדי לייצר זהות.

יש לנו בפייסבוק קבוצה סגורה שנקראת הפיקסרים- שזה כמו הצבא של הרובין הודים, חברה של אנשים רגילים שהחליטו שהם רוצים לעזור בשינוי, לגמרי בהתנדבות, ואנחנו מדסקסים איתם על דברים שאנחנו רוצים לפתח במוצר או איך לענות לכל מיני שאלות ששואלים אותנו ומה עושים פה ושם, אנחנו מדברים איתם דרך הפייסבוק כי היא פלטפורמה של זהות. הפרסום הוא ערך לוואי אדיר, אי אפשר להתעלם מזה, אנחנו נמצאים בפייסבוק ומשם יכולים לשלוח אותם לאתר אבל זה קשור הרבה יותר בעיני לזהות.

 

הניהול ההומני – גרסת FeeX

בחלק האחרון של הראיון, צללנו פנימה, אל תוך הניהול של FeeX, ובחלק הזה רציתי לבדוק עד כמה הערכים המשותפים של צוראל כלפי חוץ, מיושמים גם פנימה, בתוך החברה. או במילים אחרות, האם צוראל הוא מנהל הומני?

אתה קורא לעובדים שלך שותפים לדרך, כיצד זה בא לידי ביטוי?

מאוד חשוב לנו ליישם את מה שאנחנו עושים כלפי חוץ מול הצרכנים,  שיתקיים גם בפנים. FeeX שמה את השקיפות כערך עליון. למשל, בעולם ההייטק מקובל שבחוזה העסקה יש סעיף שאומר שלעובד אסור לחשוף את פרטי ההעסקה שלו, כמה אופציות הוא מקבל, ומה השכר שלו, אל מול עובדים אחרים בצוות, שגם זה א- סימטריות של מידע. מה זה אומר? שאני יכול לתת לכל עובד מה שבא לי, ואני יודע שאף אחד לא מדבר על מה שמקבלים, כלומר שיש לי עובדים שהם "פראיירים" ויש לנו "ווינרים". אז הוצאנו את הסעיף הזה מהחוזים ואמרנו שלכל אחד יש את הטקט שלו, כל עובד יכול לדבר על מה שהוא רוצה עם מי שהוא רוצה.  הכלל שלי הוא שבכל מצב אין לי בחברה מישהו שהוא על מד הפראייר, אין דבר כזה, כולם מקבלים שכר טוב, מקבלים אופציות, חשוב לנו שירגישו חלק מהצוות.

כל אחד יודע כמה השני מרוויח?

באופן עקרוני לא אכפת לי, ההנחה שלי היא שכולם יודעים את הכל, אני רק רוצה לוודא שאני לא פוגע בפרטיות של העובד בדיוק כמו הנושא של המשתמשים, כי הפרטיות מאוד חשובה.

שאלתי אותך על ההתייחסות שלך לעובדים וענית לי על השאלה הזו בדוגמא עם השכר, למה בחרת לענות במישור הזה?

כי זה מבטא יחסים של שקיפות, פתיחות, התנהלות ערכית,  של כאלו שמאמינים מאוד במשימה, מאמינים מאוד במה שהם עושים, והשכר היא דוגמא מאוד בולטת בכמה אנחנו שונים בתעשייה.

מה מניע את העובדים?

כל מי שמגיע לFeeX הוא מגיע לאחר שהוא השתמש במערכת וחסך כסף, העובדים מפתחים את המערכת שהם רוצים להשתמש בה בעצמם, כשחושבים על המוצר הבא הם אומרים "וואי, כבר בא לי שזה יהיה מוכן ולנסות על עצמי" זה מאוד מיוחד שעובדים שלנו יכולים לפתח מוצר שהם כל כך צריכים אותו, זה נכון גם בישראל וגם בארצות הברית.

אתה מנהל עסק או תנועה רצינית, מה זה אומר מבחינתך להיות מנהל טוב?

לעמוד במשימות של העסק ולדאוג לעובדים שלי.

זה מאוד קל בעיני התשובה הזו, כמו שצריך להיות מפקד טוב בצבא, קודם כל לעמוד במשימה ולדאוג לחבר'ה שלו.

תשובה מאוד ישראלית

אם יש לנו יתרון אחד בעולם הזה – הוא שאנחנו עושים צבא… (צוחק)

איך אתם מטפחים את היצירתיות?

הדרך לפתח מוצרים מבחינתנו מגיעה מפידבק של משתמשים. הפידבק מגיע ממאות פניות מדי יום. יש כמה סוגים של משובים- יש משובים של שאלות, סוג אחר הם משובים של כעסים ויש משובים שהם עניינים- כלומר של מה הייתי רוצה שיהיה, אבל הקושי הוא יותר קושי  אנליטי, איך אני לוקח מאות ואלפי תגובות ומשלב אותו לגבי מהו המוצר הבא שאנחנו עושים.

כלומר לא רק הידע אתה  מקבל מההמונים אלא גם רעיונות למוצרים הבאים?

לגמרי, אם אני מפתח לפי מה שבא לי אז אף אחד לא ישתמש בזה, אני צריך לפתח לפי צרכי השוק ואיך אני יכול לפתח לפי צרכי השוק מבלי לשאול את השוק?

איירון מן כמטאפורה

נושא אחרון, מהי הצלחה בעיניך?

ברמה האישית הצלחה זה לעשות איירון מן.

מה מושך אותך באיירון מן?

זה מאוד קשה, זה מסע, זה לא משהו שאתה מרוויח בקלות, זה משהו שאתה עובד עליו הרבה מאוד זמן, לא עשיתי את זה, אני רץ חצאי מרתונים וגם זה בקושי, אני מקווה שיום אחד אעשה איירון מן.

אתה מגדיר הצלחה כי זה קשה, מסע שמה יש בסופו?

בסופו יש עוד אחד. זה כיף, אני יודע שהתהליך הוא לא פחות חשוב מהתוצאה, במיוחד שהתוצאה היא לא ברורה, וזה נכון גם לעסק, אני לא יודע מה התוצאה בסוף של FeeX, אבל אני יודע שתוך כדי אני נותן למשתמשים הרבה ערך ואני יכול ליהנות מהיום יום של לעשות את זה, אז אני במקום הנכון ואני חושב שגם בריצות ארוכות זו אותה תופעה בדיוק. שהתכוננתי לחצי מרתון, אתה רואה שהאימונים לחצי מרתון הם לא פחות ואפילו יותר טובים וחשובים מאשר הריצה עצמה, הריצה עצמה באיזשהו מקום קצת מעפנה. לא יודע למנות בדיוק למה ומה זה נותן לי, הרי אין שום הטבה.

נראה שדי נתת הגדרה על עצמך – איירון מן כמטאפורה- ליהנות מהדרך, לחפש אתגרים, זוהי הצלחה בעיניך

כן, מסכים אתך.

מודעות פרסומת

תהליך בניית אמון בין הנהלה לעובדים

בפוסטים קודמים תיארתי את המקרה של התארגנות עובדי פלאפון כמקרה מבחן של אמון בין הנהלה לעובדים וברשימה אחרת את המפתחות לבניית אמון בתוך הארגון. בין היתר, ציינתי, שכדי לייצר אמון מחודש בין הנהלה ועובדים, דרוש גורם שלישי אובייקטיבי שיגשר בין הצדדים כדי שיהפכו לצד אחד מבלי שהרגישו שנוצלו או הונו. טענתי עוד כי פנייה לארגוני עובדים אינה הגורם המפשר הראוי משום שמעסיקים רואים בארגונים אלו כנוקטים צד במשוואה לטובת העובדים, על כן כל בניית אמון בתיווך ארגוני העובדים נידונה מראש לתהליך של התנצחות, אי אמון ולתוצאות, אשר לטווח הארוך, אף אחד לא יוצא מרוצה.

על כן, הנהלות שמעוניינות לבנות אמון עם העובדים נדרשות לבצע פעולות לבניית האמון, באמצעות גורם שלישי המוסכם על ידי שני הצדדים כגורם אובייקטיבי- ייעוצי.

 

פרטים אודות תהליך מוצע לבניית אמון:

בניית צוות מוביל:

בשלב הראשון יוחלט על גיבוש צוות המקובל על כולם- הנהלה ועובדים, אשר יובילו את התהליך ויהוו את גרעין השותפות. צוות זה יהיה מחויב לתהליך, לזמני המפגשים, לביצוע קבלת ההחלטות, לדיווח שוטף ושקוף וגם לא יזיק אומץ וחוש הומור.

 

מטרות:

הצוות ייכנס לתהליך בניית אמון שידרוש סבלנות, שקיפות, נכונות להכלה במפגשים במקומות ניטרליים- בטבע, במקומות אורבניים חדשים, כדי לייצר שפה משותפת ומטרות משותפות. לצד המפגשים המשתתפים משני הצדדים יבצעו פעולות סמליות לבניית אמון. החל מפרגון והכרת תודה, דרך פעולות מהותיות הנוגעות בליבת הנושאים בעלי הקונפליקט ועד יצירת ערכים משותפים- קביעת מטרת השליחות של הארגון ותפקיד כל אחד מהשותפים בארגון להעצמת שליחות זו. ראו כאן את התהליכים של חברת פמפרס או Whole Foods Market לבניית השליחות והערכים משותפים, תהליכים שהובילו ליצירת שייכות וגאווה של העובדים להיות חלק מהחברה, לעשיית רווחים לאורך זמן, ולנתינת ערך מוסף ללקוחות.

 

דרך פעולה:

מפגש הפתיחה יתקיים במשך יומיים מלאים להתנעת התהליך וליצירת אמון ראשוני. במפגש הראשון הצוות ייצא לשטח על מנת לייצר חוזה קבוצתי- תיאום ציפיות, בניית שפה וכללים משותפים, גיבוש בין אישי של חברי הצוות הנבחר, בניית אינטימיות ומוכנות לבנות אמון.

המפגשים הבאים ייקבעו בתדירות גבוהה, בכל פעם במקום אחר שאינו מקום העבודה, בכל מפגש הצדדים יקדמו חשיבה בשני נושאים מקבילים באותה רמת מחויבות:

  1. תהליך פתרון קונפליקטים ממוקדים: חלק זה יבנה בתהליך הדרגתי ויכלול פעולות קונקרטיות לביצוע מחייב החל מנושאים שכל מטרתם היא בניית שותפות בדרך לביצוע החלטות בנושאי קונפליקט עיקריים בין הנהלה לעובדים.

  2. תהליך יצירת ערכים משותפים: תהליך משלים והכרחי שמטרתו לקבוע את השליחות של הארגון. תהליך שיש בו העצמה וצמיחה בדרך של שותפות, כפי שמפורט בפוסטים בקישורים שלעיל.

תוצאות:

תהליך זה ייקח את הארגון- הנהלה ועובדים, לצמיחה והתגייסות מחודשת, בריכוז מאמץ לשתף פעולה במקום לחפש איך לתקוע מסמרים בגלגלים, ליצירת שותפות ברמה הגבוהה ביותר- הרמה הרביעית, שמובילה ארגונים להצלחה (ראו כאן להרחבה בנושא זה)

יש משפט קלישאתי אך נכון, האומר שכל משבר הוא הזדמנות. אי אמון בין הנהלה לעובדים יכול להוביל למקומות שליליים עד כדי שיתוק הארגון, אולם הוא יכול להיות מנוף לצמיחה והזדמנות לבניית ארגון מצליח יותר וחזק יותר לאורך זמן, בדרך שתהווה סיפוק הן לעובדים והן להנהלה. הבחירה של הארגון שלכם היא באיזה מסלול הייתם רוצים לקחת את משבר האמון מכאן?

 

תפיסת הניהול ההומני, מושתתת על השליחות שעיקרה בניית אושר ארגוני ואישי. הפרקטיקה של תפיסה זו באה לידי ביטוי בחברת Flow. נשמח לספר לכם פרטים נוספים אודות תהליכים בוני אמון ויוצרי ערכים משותפים.

גיא- 050-9398282

כיצד לייצר הצלחה במשך 40 שנה?

ההצלחה של כוורת שנמשכה על פני ארבעה עשורים ובבוודאי תמשיך ותהדהד עוד שנים רבות נוספות, מעלה את השאלה מה יש בה שאין בלהקות אחרות ואפילו יותר מכך- האם ניתן ללמוד מההצלחה של הלהקה וליישם אותה בארגונים?

 

מעבר לכל דבר אחר, כוורת היא מפעל של אנשים שעובדים ביחד בצוות. דינאמיקה של צוות קיימת בכל מקום ועל כן מעניין לראות מה יש בלהקה הזו שמצליח למשוך אליו כל כך הרבה אהבה ויצירת מותג על.

בראש ובראשונה מדובר בצוות מקצועי ומוכשר ביותר, אולם הדבר המעניין יותר הוא היכולת של הצוות לזהות את החוזקות של כל אחד מהצוות ולאפשר את הביטוי של כל אחד.

כדי שאפשר יהיה לתת ביטוי לכל אחד דרוש דבר אחד בולט- ויתור על אגו. לדעתי זוהי נקודת המפתח שהובילה את כוורת להצלחה. הכשרונות הרבים של חברי הלהקה הם יתרון עצום שהוביל ללחנים ושירים שלא נס ליחם אולם מצד שני היו יכולים לפוצץ בקלות את הדינאמיקה הצוותית בשל הרצון של כל אחד מהם להוביל.

 

הויתור על אגו, אם כן, היווה את המסר המרכזי של ההצלחה של כוורת, בעיניים של ניהול צוות והובלת ארגון. הקריירה המרשימה האישית של כל אחד מהם זזה הצידה כשהם נפגשים ביחד, ואין זה דבר של מה בכך. למשל זמר כמו אלון אולארצ'יק, אשר מוביל הופעות עם צוות נגנים מלווה, מוצא את עצמו בתפקיד בסיסט, אשר רוב זמן ההופעה אינו נמצא במרכז. היכולת של אולארצ'יק וכך גם של כל אחד מחברי הלהקה, לשים את האגו בצד ולהבין שהלהקה היא מעל הכל- יוצרת את הקסם שהוא win-win אמיתי. כל אחד מהם יוצא מורווח מההשתתפות ומהזזת האגו. כי למרות הכישרון של כל אחד מהם באופן אישי- אף אחד מהם לא יכול היה למלא בחיים את פארק הירקון ובריכת הסולטן במאות אלפי אנשים בתוך חודש. רק השותפות של כולם איפשרה לכל אחד מהם לחוות את האהבה של מאות אלפי מעריצים.

 

בארגונים רבים נושא האגו והכבוד הוא החסם העיקרי בדרך להצלחה של ארגון. אולי ההצלחה האדירה והייחודית הזו של כוורת תגרום לאנשים להבין איזו עוצמה יש לרעיון של win-win אשר דורש תנאי הכרחי של הזזת האגו וענייני כבוד.

 

אז אם אתם שואלים מהם המפתחות להצלחה של ארגון על פי כוורת, הנה המתכון:

מנהיגות אישית וראש גדול של כל השותפים

עבודת צוות ללא אגו מצד אחד ומלאה בתקשורת מפרגנת ומעודדת מצד שני.

לאפשר את ביטוי החוזקות של כל אחד בצוות כך שירגיש שהוא ממצה את הפוטנציאל האישי ושהוא שותף מלא להצלחת הצוות.

שאיפה תמידית ל win-win, חשיבה שמובילה תמיד לכך שהצוות גדול יותר מסך חלקיו.

 

אם ארגונים יאמצו את מודל כוורת במסגרת התחום שבהם הם עוסקים, יגרום להם להביט אחורה לאחר עשרות שנים של הצלחה ולהגיד בצניעות: נחמד, נחמד, היה ממש נחמד!

המפתח להצלחה בארגון- אמון הדדי בין ההנהלה לעובדים

אחת לאיזו תקופה מתפרסמת כתבה אודות מקומות עבודה שטוב לעבוד בהם.

לפני שנפרט מה יש בהם, נשים לב קודם מה אין בהם:

במקומות האלו לא נשמע על ויכוחים בסגנון אתם ואנחנו, כלומר הנהלה נגד עובדים וההיפך

במקומות האלו ועד עובדים הוא נושא שאינו רלוונטי

במקומות האלו עובדים מגיעים לעבודה ללא תחושת תסכול וניצול

במקומות האלו לא תמצאו תחושת חוסר אמון בין הנהלה לעובדים.

 

כל אלו ועוד, ממחישים עד כמה הצורך בועד או התארגנות עובדים מוכיח כי שורש העניין עמוק יותר לגבי התרבות הארגונית הרצויה, ולמעשה התארגנות עובדים אינה פתרון אלא רק מנציחה עוד יותר את הבינוניות של הארגון משום שהיא נשענת על חוסר אמון. במצב כזה, לא ניתן להגיע למיצוי הפוטנציאל גם אם יש ועד עובדים וגם אם אין.

המסקנה המתבקשת היא ללמוד מארגונים שיש בהם תרבות ארגונית המבוססת על אמון הדדי ולהתחיל ליישם בצעדים בוני אמון שינויים תרבותיים בארגון.

אז מה יש במקומות שכדאי וטוב לעבוד בהם?

המפתח הוא האמון ההדדי:

אמון בהנהלה ובמנכ"ל- תשעים אחוז ומעלה- אלו הציונים שמקבלים המנכ"לים על ידי העובדים שלהם בנושא האמון. מה גרם לנתון המצוין הזה? מדובר באמון הדדי של ההנהלה והעובדים.

צעדים בוני אמון של ההנהלה:

–          תחושה של שותפות-  ההנהלה מעודדת את העובדים להיות שותפים בקבלת החלטות

–          הזדמנויות להתפתח- ההנהלה מעודדת מהיום הראשון את הפוטנציאל של כל עובד, מזמנת את העובד לבטא את עצמו ולהתפתח

–          הטבות- ההנהלה לא שומרת את כל הרווחים לעצמה אלא משקיעה בעובדיה- הטבות שמתבטאות בחלל עבודה נוח ומעורר השראה, שירותי קפיטריות, מימון לימודים, אירוע חודשי לכל העובדים וכד'

–          עצמאות- ההנהלה מעניקה מרחב עצמאות לעובדים לבצע את עבודתם.

–          עניין- כל חברה יכולה תמיד לצעוד עם הזמן ולהשתנות, הנהלות שמאפשרות שינויים ולא שמרניות יוצרות עניין מחודש כל הזמן ואתגרים חדשים לעובדים.

צעדים בוני אמון של העובדים:

–          מחויבות – עובדים שבאים לעבוד ולא באים לעבודה. נותנים מהידע שלהם ומכשרונותיהם

–          שותפות- העובדים פועלים בהרמוניה של עבודת צוות, מחויבות לארגון ולא לקידום עצמי.

–          נאמנות- העובדים מחזירים בנאמנות ובהערכת ההנהלה.

במקומות אלו יש רשימת המתנה להיכנס אליה ולא מצעד של מאוכזבים שמחפשים את מקומם במקום אחר.

במקומות האלו לא מדברים על דור ה Y  שכבר הפסיק להיות נאמן, אלא עובדים נשארים לעבוד שם לאורך זמן כי ההנהלה מאפשרת התפתחות וקידום מקצועי ואישי.

מקומות אלו מוכיחים כי ניתן ליצור תרבות ארגונית שבסיסה בחוזה בין הנהלה לעובדים של אמון והערכה הדדית.

כיצד ניתן ליישם אמון הדדי בכל ארגון, גם כזה שיש בו חשדנות וחוסר אמון?

הניהול ההומני הינה תפיסה ניהולית המובילה ליצירת תרבות ארגונית שיש בה אמון והערכה, באמצעות הטמעת מודל חמשת הממדים, ניתן לשנות ולאמץ תפיסות ניהול אשר מובילות לשינוי תפיסתי של כל השותפים בארגון וליצירת אמון והערכה הדדיים בדרך למיצוי הפוטנציאל הארגוני.

ועד עובדים זה כל כך שנות השמונים

ראיון עצמי בנושא התארגנות עובדים

בחודשים האחרונים, במה שנראה כגל הדף של המחאה החברתית, מנותבת האנרגיה של עובדים רבים לכיוון של התארגנויות בחסות ארגוני עובדים. מפלאפון (ראו את הפוסט שהקדשתי על הנושא), דרך סלקום, עבור במקדונלד'ס, אלקטרה מעליות ועוד רבים, אשר בשם צדק חברתי מבקשים צדק תעסוקתי וחושבים שזו הדרך שבה הם יצליחו לשפר את תנאי עבודתם.

שאלה: משתמע מהפתיחה ומהכותרת שאינך רואה את ההתארגנות הזו כצעד מבורך ביחסי עובדים- מעסיקים?

תשובה: לגמרי. העובדים שדורשים כעת ממעסיקיהם תביעות לשיפור זכויותיהם בשם התעוררות חברתית, אולי יצליחו לכופף אותם ולנצח בקרב, אולם בטווח הארוך הם יפסידו במלחמה יחד עם המעסיקים.

כי מה הלך הרוח בארגונים אלו הפך להיות? אנחנו נגד הם. ארגון אחד שהופך להיות מחולק לשני גופים שרף האמון ההדדי ביניהם הולך ומתדרדר. ייתכן וזה היה כך כל הזמן, אולם ההתארגנות ליצירת ועדי עובדים רק מדרדרת את המצב הקיים עוד יותר ולא מהווה פיתרון הולם לצרכי הארגון ולאנשים שעובדים בו.

איני בא להצדיק את ההנהלות בסיפור הזה. הרי מטרת הבלוג הזה היא להוכיח שניתן ליצור ארגונים אנושיים, שחייבים לעשות שינוי בדרכי הניהול הקיימות ולפנות לניהול הומני, אשר אחד המרכיבים החשובים שבו הוא עיקרון השותפות.

שאלה: אז הנה, באים העובדים ומבקשים להיות יותר שותפים באמצעות התארגנות של ועד מייצג, מדוע אינך רואה זאת כצעד בונה אמון לשותפות?

תשובה: מחקרים מוכיחים כי עובד אשר חי ברווחה כלכלית ונפשית, יהיה יעיל יותר ורווחי יותר עבור הארגון. הוא יבוא לעבודה יותר (הכוונה שיוציא פחות ימי מחלה) ובזמן העבודה הוא יביא מעצמו הרבה יותר מאשר רק להעביר כרטיס. זהו מצב של WIN-WIN שבו גם העובד מרוצה ומרגיש שהוא ממצה את הפוטנציאל שלו ושמתייחסים אליו בהוגנות וגם הארגון ירוויח עובד עם ראש גדול ויצירתי הדואג להעצמת הארגון.

השאלה היא מה יגרום לו להיות ברווחה כזו? האם התארגנות בועד עובדים תוביל לכך? לדעתי לא, משום שאם פעם בשנות השמונים, הנהלות ראו בועד מכשיר שבו ניתן לשתף את העובדים בהחלטות מסוימות, והועד בהחלט ראה עצמו כחלק שתורם את הזוית שלו, כיום הועד נתפס כאיום בפני ההנהלות ולכן הם מעדיפים שלא יהיה בכלל, ואם בכל זאת לא הצליחו למנוע את הקמתו, הם יעשו ככל שביכולתם על מנת לגמד את הועד ולא לאפשר לו להיות שותף אמיתי משום שהוא נתפס כאינו משרת את הארגון אלא משרת את העובדים בארגון.

הדרך ליצור רווחה כלכלית ונפשית אצל העובדים היא לפנות למודל שותפות אחר, כזה המבוסס על אמון, מטרות משותפות והתלכדות יחד שיצעידו את הארגון קדימה ושהעובדים יוכלו ליהנות מפירות עבודתם. ההיפך הגמור מכל התהליך שקורה כעת.

שאלה: ממתי ועד עובדים כבר אינו מהווה מכשיר שותפות? זו אולי שטיפת מוח של ההנהלות?

תשובה: כולם מדברים על דור ה Y ועל השינויים בצרכים, בשאיפות, בדרכי ההתנהלות ובציפיות שיש לדור זה על פני העובדים המבוגרים יותר, אולם שוכחים שהשינוי שהם הביאו עימו, כמו גם תהליכים כלכליים עולמיים, הובילו לשינוי גם בתפיסת הניהול של ארגונים. השפיעו גם על ההנהלות עצמן.

ארגון במאה ה 21 הוא ארגון אנושי אשר שם לו למטרה ערכים משותפים– שהוא שואל את עצמו מהו הערך המוסף שהוא נותן לחברה? הוא כבר אינו מסתפק רק בהשאת רווחים לעצמו ולבעלי המניות, אלא יש לו מטרה חברתית. במחקר שכבר ציטטתי ממנו, הראו שהחברות המצליחות ביותר בעשור האחרון אלו חברות שעשו את השינוי לכיוון של ערכים משותפים- כלומר עשיית טוב לחברה, שינוי שיש בו השלכות גם להתייחסות לשותפות אמיתית עם העובדים.

ארגון כזה יוצר שותפות עם העובדים למטרה משותפת. ראו כאן את מודל השותפות עליו כתבתי בעבר, המראה כי שותפות אמיתית היא דרגה רביעית לעומת ועד עובדים שזו רמת שותפות רק בדרגה שנייה!

דור ה Y אינו יכול להרשות לעצמו להשתמש בכלי שעבד היטב בשנות השמונים, משום שאלו היו ארגונים שפעלו ברוח שנות השמונים. לארגונים הפועלים לפי ערכים משותפים יש לדרוש מודל שותפות המתאים לעת הזו, על כן ועד עובדים נתפס היום על ידי ההנהלות, במידה רבה של צדק, כגורם מעכב ופוגע מאשר גורם מקדם ומאפשר צמיחה.

שאלה: הרי פה זה כל העניין. צמיחה זה יופי אבל בלי ועד עובדים מה יראו העובדים מהצמיחה הזו? אמנם שותפות מדרג רביעי זהו דבר יפה, אבל כדי להגיע אליו צריך קודם כל את הדבר הבסיסי והוא התארגנות מסודרת של עובדים. אחר כך אפשר יהיה לצמוח לדרגות שותפות גבוהות יותר. כיצד ניתן לדלג על הקמת התארגנות עובדים?

תשובה: למנהלים בעת הזו יש חובה מוסרית. אסור להם לראות בעובד רק כוח אדם, אלא הון אנושי. המשמעות של ההגדרה המילולית הזו לחיים עצמם היא שינוי תפיסתי בחשיבות העובד לארגון, בכך שיאפשר לו אוטונומיה למרחב יצירתי שבו יוכל לממש את עצמו (גוגל כדוגמא), חלה עליו חובה לדאוג שלא יהיו פערי שכר גדולים בין הנהלה לעובדים, חלה עליו חובה מוסרית להגיע לרמת שותפות בדרגה הרביעית עם העובדים. חלות עליו חובות מוסריות משום שהארגון הפך להיות מוסרי, יש לו מטרה ערכית שאותה הוא רוצה לקדם.

כדי לקיים מטרות אלו, ההנהלה חייבת ליצור שותפות עם העובדים, יותר מכך- ארגונים בשלים כבר הבינו זאת ועושים את זה בהצלחה כה רבה אשר העובדים בה מרגישים מתוגמלים כלכלית ונפשית ואינם רוצים לעזוב את מקום עבודתם, להיפך- קיימות רשימות המתנה ארוכות של עובדים הרוצים להיכנס בשערי ארגונים אלו.

שאלה: מאוד יפה מה שאתה מתאר, הנהלות מחויבות מוסרית שנותנות לעובדים מה שצריך ואף יותר, אולם רוב ההנהלות אינן כאלו, הקלף היחידי שנותר לעובדים הוא להכריח את ההנהלות למינימום של שיתוף באמצעות ההתארגנות, אחרת המצב יהיה גרוע יותר.

תשובה: בדיוק ההיפך. ההנהלות כבר הפנימו את השינויים של דור ה Y והשינויים העולמיים בדבר מטרות החברה, אולם מתקשות בהעברה של ההפנמה הזו אל המציאות. העובדים צריכים לבוא בצעד בונה אמון כדי לעזור להנהלות אלו ליישם חשיבה חדשה זו. דרישה להתארגנות נתפסת כצעד שאינו בונה אמון- ההנהלות מתייחסות לכך כשדידה של העובדים, השתלטות על מפעל חיים שהקימו הבעלים, אלו שלקחו את הסיכונים, אלו שיזמו, אלו שיצרו מקומות עבודה, אלו שהיו בעלי חזון, הם עשו את כל זה, היכן האחריות של העובד? רק לבוא וליהנות מהפירות? אילו סיכונים הם לקחו בשביל לקיים את הארגון? כך זה נתפס בעיניהם ולא חסרים ציטוטים בסגנון.

על העובדים להוכיח שיש מטרה משותפת והיא להמשיך את החזון, להיות שותפים בהצלחה, ולפנות למנגנון שיתופי בונה אמון ולא מגביה חומות. מנגנון של דיאלוג, של שותפות, עם אפשרות לשתף צד שלישי חיצוני ומוסכם על שני הצדדים שישרה אמון בתהליך. ארגוני העובדים כמו "ההסתדרות" או "כוח לעובדים" לא יכולים להיות צד שלישי כי הם נגועים באינטרסים זרים לקידום כוחם הם ולהצדקת קיומם.

שאלה: ואם העובדים אכן ילכו בדרך שאתה מציע ועדיין ייתקלו בהנהלה צינית שמפריחה סיסמאות של שותפות אך בפועל ממשיכה לדרוס ולנצל? אז הם שוב יימצאו בשותפות דרגה ראשונה- כלומר לא שותפים בכלל.

תשובה: אני טוען שצריך לנסות להשתמש בשפה של המאה ה 21 ולא בכלים של המאה העשרים, כלומר לשאוף לרמת שותפות בדרגה רביעית. אני מאמין שהנהלות ישתפו פעולה ברגע שהם יבינו שהמטרה היא אחת ולא רק לקידום מעמדם הכלכלי של העובדים, אלא לטובת כל הארגון, לטובת החברה. ואם זה לא יצלח, שום ועד עובדים לא ישנה מהותית את המצב שהארגון הזה הוא חולה ולא מוסרי. כל עובד יצטרך לעשות את החשבון נפש שלו, מדוע הוא משתף פעולה ועובד במקום שלא רואים אותו כאדם.

 

עובדים או שותפים? הסיפור של פלאפון כמקרה מבחן

פסק הדין שניתן בשבוע שעבר בעניין זכות התארגנות עובדים בחברת פלאפון, מרתק ומהווה מסמך חברתי- ארגוני של מצב הזכויות והחובות של עובדים ומעסיקים בישראל בשנת 2013.

עיקרו של פסק הדין קובע כי זכות ההתארגנות הראשונית גוברת על זכות חופש הביטוי והקניין של המעסיק ולכן חל איסור מוחלט על מעסיק להביע עמדה בעניין התאגדות עובדיו בכל צורה שהיא. בפסק הדין המלא המצורף כאן לעיונכם ניתנות גם הנחיות ספציפיות (בעמ' 67, סעיפים 83-84) ליישום החלטה זו.

סטיב אדלר, נשיא בית הדין הארצי לעבודה לשעבר, כתב במאמרו מהן הסיבות שבשלן מתנגד המעסיק להתארגנות עובדים:

א.      מנקודת מבטו של המעסיק הלא מאורגן, נסיונות של עובדיו להתארגן מהווים, על פי רוב, איום על פררוגטיבת הניהול שלו ועל עצמאותו במפעלו.

ב.      מעסיקים רבים רואים בהתארגנות עובדים מעין "הפרת נאמנות" למפעל, ומסר של חוסר אמון או חוסר הערכה להנהלת המפעל ולפועלה במשך השנים למען העובדים

ג.       הנהלת המפעל חוששת כי הישגיו של ארגון עובדים ייקרו את עלות כח האדם במפעל.

ד.      ישנם מקרים בהם נציגי ארגון העובדים או ועד העובדים נתפסים כלוחמניים או כבלתי מתפשרים בעיני הנהלת המפעל"

מתוך: סטיב אדלר, התארגנות עובדים בישראל: מגמות, היבטים משפטיים ומדיניות.

יש גרעין של אמת בחששות כמו תחושה של לוחמנות וחוסר אמון, במיוחד למשל אם רואים את הנאום של מוביל מאבק העובדים בפלאפון מיום 3.1.13, איתמר אביטן:

בין היתר הוא אומר בנאום:

"אני מתרגש לראות מה זה כוח מאורגן, וכמה כוח יש לנו… הוא חשב (הכוונה לשאול אלוביץ'- יו"ר הדירקטוריון) שאנחנו שניים והוא לא האמין שאנחנו מאות אלפים… בשולחן ההסתדרות מתחיל הצדק החברתי האמיתי… רק העובדים ידאגו לעצמם, לא גיל שרון (המנכ"ל) לא שאול רק אנחנו נדאג לעצמנו… אני אומר לך גיל שרון ושאול אלוביץ'- אנחנו לא מפחדים , אני לא מפחד ממך."

ראו את הסרטון בן 3 דק' מההפגנה:

אולם השאלה הנשאלת מדוע עובדי פלאפון הגיעו למצב הזה מלכתחילה?

הנהלה vs עובדים

הנהלה vs עובדים

רוצה לומר שהחששות שמעלה סטיב אדלר הן התוצאות של צורת ניהול אשר רואה בעובדים מכשיר ולא שותפים. הנה למשל דוגמא לראייה מסוג זה, ציטוט של עו"ד אוריאל לין, נשיא איגוד לשכות המסחר:

"להגיד למעסיק שאין לו זכות להביע דעה? מי בנה את העסק? העובד? אי-אפשר לבנות את עקרונות האיזון בין זכויות המעסיק לזכויות העובד על סמך מעסיק מסוים שעשה שגיאה. לדעתי בית הדין הארצי פועל בחוסר סמכות. הוא לא יכול להגיד לי לא להביע דעתי."

החשיבה הזו מובילה להתנגדות והחשש מהתארגנות עובדים ועומדת בניגוד גמור לתפיסת הניהול ההומני אשר רואה בעובדים שותפים מלאים בהצלחה.

בבלוג הזה אני כותב על תפיסת הניהול ההומני אשר אחד מחלקיה העיקריים הינם ההתיחסות לכל השותפים בארגון. ניהול הומני רואה בכל העובדים שותפים ליצירת ההצלחה וכדרך התנהלות נכונה למימוש הפוטנציאל הארגוני והאישי. ראו כאן הרחבה על המודל.

שותפות

קראו כאן את אחת הרשימות הראשונות שכתבתי בנושא של שפת הניהול ובה אני מציע לשנות את ההתייחסות לעובדים לא ככפיפים אלא כשותפים.

הכלים ליצירת שיתוף עובדים בארגון והיתרונות לכך:

ברשימה אחרת תיארתי אילו רמות שותפות ניתן ליצור בארגון- מרמה של ניתוק וחוסר שיתוף ועד רמה של ארגון המתנהל כקהילה, ולרשימה זו גם צירפתי את הדוגמא של בן אנד ג'ריס לחברה שמשתפת את עובדיה, לכך ניתן להוסיף גם חברות אחרות כגון חברת אספקת העגבניות הגדולה בארצות הברית, מומלץ להכיר חברה זו מקרוב.

הנה למשל הדוגמא שכתבתי בעבר על סודה סטרים והיכולת של המנכ"ל לרתום את כל השותפים לטובת הארגון וההצלחה הגדולה שנבעה מכך. דוגמאות נוספות שכתבתי בעבר בבלוג ממחישות את היתרונות בחשיבה כזו.

אני מתקשה לראות מצב שבו מנכ"ל סודה סטרים או בן אנד ג'ריס מחרים מכוניות של עובדים כחלק ממאבק ההתארגנות, כפי שעשתה הנהלת פלאפון (ראו קישור כאן)

מימד השותפות הינו חלק מרכזי בתפיסת הניהול ההומני, פסק הדין בעניין פלאפון רק ממחיש כי גם החוק מכיר בשינויים שחלים בשנים אלו בעניין הניהול והעבודה המאורגנת ותפיסת המהות של ארגון, אשר אינו רק נועד למימוש רווחים אלא למטרה של ערכים משותפים, פנימה, אל תוך הארגון, כמו שהתמקדתי ברשימה זו, וכן החוצה, אל קהל הלקוחות, כפי שכתבתי במאמרים קודמים.

המקורות הרעיוניים לשיטת הניהול ההומני- חלק 2

רשומה זו הינה המשך של הרשומה הקודמת. לחצו כאן לקרוא את הפרק הראשון.

פרק 2: כיצד ניתן להעתיק את מדרג האנושיות החברתי לתוך עולם התעסוקה?

הנחת היסוד היא שאנשים רוצים להיות שותפים לחברה המממשת את מדרג האנושיות, ומכאן נובע שאנשים ירצו לממש שותפות זו לא רק בזמן הפנאי אלא גם ובעיקר בזמן עבודתם המהווה את רוב זמן פעילותם בחיים הבוגרים.

במילים אחרות, אנשים שואפים להיות שותפים לארגונים הומניים המממשים את מדרג האנושיות בפעילותם היומיומית.

כיצד ייראה ארגון המממש את מדרג האנושיות? לכאן נכנס מודל הניהול ההומני ומציע יישום של מדרג האנושיות אל תוך העולם הארגוני.

הניהול ההומני מאמין כי יישום של כל חמשת הממדים מוביל למימוש הפוטנציאל הארגוני, משום שהשותפים רוצים להיות חלק מהארגון הזה.

תוצרים ישירים של יישום הממדים של הניהול ההומני הם התלהבות, יצירתיות, חדשנות ויוזמה. כל אותם מרכיבים שמובילים להצלחה לאורך זמן.

חמשת הממדים שמציע הניהול ההומני: (חלק זה ניתן בראשי פרקים בלבד)

חמשת הממדים להטמעת ניהול הומני
  1. ממד המנהיגות האישית- ממד זה הינו מקביל לממד האישי ובעיקרו לעודד את החוזקות האישיות של כל שותף בארגון על מנת לממש את הפוטנציאל האישי של כל אחד. מחקרים רבים מראים כי רוב העובדים מצהירים על כך (כ-70%) שאינם מממשים את מלוא יכולותיהם מדי יום בעבודה, מימוש ממד זה מציע פתרון לאתגר זה.

    ק

  2. ממד ערכי- אתי- ממד זה מקביל לממד החברתי ובעיקרו קביעת קוד אתי התנהגותי שייושם הלכה למעשה בפעילות היומיומית של הארגון, הניהול ההומני משתמש במתודות אפקטיביות ייחודיות להטמעה של ערכים ואתיקה יישומית.

    ק

  3. ממד השותפות- ממד זה מקביל לממד הבין אישי ובעיקרו יצירת צוותים וקהילות מנצחות, הניהול ההומני משתמש במתודות ליצירת עבודת צוות אפקטיבית ופתרון לחסמים רבים שמונעים זאת כגון קנאה, אגו וכבוד אישי, קבעון מחשבתי וכד'.

    ק

  4. ממד ניהולי- ממד זה מקביל לממד הקבוצתי ובעיקרו ליווי מנהלים והפיכתם ממפקחים למנטורים, ממנהלי ארגונים למנהלי אנשים, הניהול ההומני מציע דרכי חשיבה פורצות דרך בניהול אנשים.

    ק

  5. ממד הערכים המשותפים- ממד זה מקביל לממד הטבעי ובעיקרו עומדת תפיסת עולם בסיסית המאמינה בנתינה ויצירת ערכים משותפים (win-win) על פני הסתכלות רק בשורת הרווח כמדד יחידי להצלחה וחשיבה תחרותית הדוגלת בשיטת win-lose.

 לתזכורת ולהשוואה- לעיונכם מדרג האנושיות על פי ראובן גרבר:

מדרג האנושיות

פרק 3: התוצאות של יישום ממדי הניהול ההומני בארגונים:

ארגונים המיישמים את מודל חמשת הממדים של הניהול ההומני מממשים את הפוטנציאל שלהם:

  1. כל העובדים מרגישים תחושה של  שותפות אמיתית לצמיחה ומונעים מתוך גאווה ושייכות להיות חלק מחברה בריאה המעודדת התלהבות, יצירתיות ויוזמה ואינה מונעת מהשקפה כוחנית של מאבקי אגו.

  2. הם מאושרים (בעגה המקצועית- מצב של זרימה (flow) המממשת יכולות אישיות עם אתגר), תחושת זרימה זו גורמת לכך שבכל בוקר יגיעו במוטיבציה לעבודה ויהיו נאמנים למקום עבודתם, היכן שיהיו.

  3. מוטיבציה גבוהה מובילה להסרת אגו וחסמים אחרים שמונעים יצירתיות, היצירתיות מובילה לצמיחה מתוך תחושה של ערכים משותפים (ראו כאן הרחבה על נושא זה) ולא מתחושה של עשיית עוד ועוד כסף.

  4. שורת הרווח חשובה לעסקים והיא מתממשת אולם היא אינה המטרה היחידה או המדד היחידי שנקבע למהי הצלחה. הטמעת הניהול ההומני יוצרת ארגון אנושי, ממש כשם שאנו רוצים לחיות בחברה אנושית, המודל מציע לא להסתפק בערכים הומניים רק בחיי החברה אלא גם בחיים התעסוקתיים.

    לפרטים נוספים ולהזמנת הרצאות- 050-9398282