תגית: קהילה

תהליך בניית אמון בין הנהלה לעובדים

בפוסטים קודמים תיארתי את המקרה של התארגנות עובדי פלאפון כמקרה מבחן של אמון בין הנהלה לעובדים וברשימה אחרת את המפתחות לבניית אמון בתוך הארגון. בין היתר, ציינתי, שכדי לייצר אמון מחודש בין הנהלה ועובדים, דרוש גורם שלישי אובייקטיבי שיגשר בין הצדדים כדי שיהפכו לצד אחד מבלי שהרגישו שנוצלו או הונו. טענתי עוד כי פנייה לארגוני עובדים אינה הגורם המפשר הראוי משום שמעסיקים רואים בארגונים אלו כנוקטים צד במשוואה לטובת העובדים, על כן כל בניית אמון בתיווך ארגוני העובדים נידונה מראש לתהליך של התנצחות, אי אמון ולתוצאות, אשר לטווח הארוך, אף אחד לא יוצא מרוצה.

על כן, הנהלות שמעוניינות לבנות אמון עם העובדים נדרשות לבצע פעולות לבניית האמון, באמצעות גורם שלישי המוסכם על ידי שני הצדדים כגורם אובייקטיבי- ייעוצי.

 

פרטים אודות תהליך מוצע לבניית אמון:

בניית צוות מוביל:

בשלב הראשון יוחלט על גיבוש צוות המקובל על כולם- הנהלה ועובדים, אשר יובילו את התהליך ויהוו את גרעין השותפות. צוות זה יהיה מחויב לתהליך, לזמני המפגשים, לביצוע קבלת ההחלטות, לדיווח שוטף ושקוף וגם לא יזיק אומץ וחוש הומור.

 

מטרות:

הצוות ייכנס לתהליך בניית אמון שידרוש סבלנות, שקיפות, נכונות להכלה במפגשים במקומות ניטרליים- בטבע, במקומות אורבניים חדשים, כדי לייצר שפה משותפת ומטרות משותפות. לצד המפגשים המשתתפים משני הצדדים יבצעו פעולות סמליות לבניית אמון. החל מפרגון והכרת תודה, דרך פעולות מהותיות הנוגעות בליבת הנושאים בעלי הקונפליקט ועד יצירת ערכים משותפים- קביעת מטרת השליחות של הארגון ותפקיד כל אחד מהשותפים בארגון להעצמת שליחות זו. ראו כאן את התהליכים של חברת פמפרס או Whole Foods Market לבניית השליחות והערכים משותפים, תהליכים שהובילו ליצירת שייכות וגאווה של העובדים להיות חלק מהחברה, לעשיית רווחים לאורך זמן, ולנתינת ערך מוסף ללקוחות.

 

דרך פעולה:

מפגש הפתיחה יתקיים במשך יומיים מלאים להתנעת התהליך וליצירת אמון ראשוני. במפגש הראשון הצוות ייצא לשטח על מנת לייצר חוזה קבוצתי- תיאום ציפיות, בניית שפה וכללים משותפים, גיבוש בין אישי של חברי הצוות הנבחר, בניית אינטימיות ומוכנות לבנות אמון.

המפגשים הבאים ייקבעו בתדירות גבוהה, בכל פעם במקום אחר שאינו מקום העבודה, בכל מפגש הצדדים יקדמו חשיבה בשני נושאים מקבילים באותה רמת מחויבות:

  1. תהליך פתרון קונפליקטים ממוקדים: חלק זה יבנה בתהליך הדרגתי ויכלול פעולות קונקרטיות לביצוע מחייב החל מנושאים שכל מטרתם היא בניית שותפות בדרך לביצוע החלטות בנושאי קונפליקט עיקריים בין הנהלה לעובדים.

  2. תהליך יצירת ערכים משותפים: תהליך משלים והכרחי שמטרתו לקבוע את השליחות של הארגון. תהליך שיש בו העצמה וצמיחה בדרך של שותפות, כפי שמפורט בפוסטים בקישורים שלעיל.

תוצאות:

תהליך זה ייקח את הארגון- הנהלה ועובדים, לצמיחה והתגייסות מחודשת, בריכוז מאמץ לשתף פעולה במקום לחפש איך לתקוע מסמרים בגלגלים, ליצירת שותפות ברמה הגבוהה ביותר- הרמה הרביעית, שמובילה ארגונים להצלחה (ראו כאן להרחבה בנושא זה)

יש משפט קלישאתי אך נכון, האומר שכל משבר הוא הזדמנות. אי אמון בין הנהלה לעובדים יכול להוביל למקומות שליליים עד כדי שיתוק הארגון, אולם הוא יכול להיות מנוף לצמיחה והזדמנות לבניית ארגון מצליח יותר וחזק יותר לאורך זמן, בדרך שתהווה סיפוק הן לעובדים והן להנהלה. הבחירה של הארגון שלכם היא באיזה מסלול הייתם רוצים לקחת את משבר האמון מכאן?

 

תפיסת הניהול ההומני, מושתתת על השליחות שעיקרה בניית אושר ארגוני ואישי. הפרקטיקה של תפיסה זו באה לידי ביטוי בחברת Flow. נשמח לספר לכם פרטים נוספים אודות תהליכים בוני אמון ויוצרי ערכים משותפים.

גיא- 050-9398282

עובדים או שותפים? הסיפור של פלאפון כמקרה מבחן

פסק הדין שניתן בשבוע שעבר בעניין זכות התארגנות עובדים בחברת פלאפון, מרתק ומהווה מסמך חברתי- ארגוני של מצב הזכויות והחובות של עובדים ומעסיקים בישראל בשנת 2013.

עיקרו של פסק הדין קובע כי זכות ההתארגנות הראשונית גוברת על זכות חופש הביטוי והקניין של המעסיק ולכן חל איסור מוחלט על מעסיק להביע עמדה בעניין התאגדות עובדיו בכל צורה שהיא. בפסק הדין המלא המצורף כאן לעיונכם ניתנות גם הנחיות ספציפיות (בעמ' 67, סעיפים 83-84) ליישום החלטה זו.

סטיב אדלר, נשיא בית הדין הארצי לעבודה לשעבר, כתב במאמרו מהן הסיבות שבשלן מתנגד המעסיק להתארגנות עובדים:

א.      מנקודת מבטו של המעסיק הלא מאורגן, נסיונות של עובדיו להתארגן מהווים, על פי רוב, איום על פררוגטיבת הניהול שלו ועל עצמאותו במפעלו.

ב.      מעסיקים רבים רואים בהתארגנות עובדים מעין "הפרת נאמנות" למפעל, ומסר של חוסר אמון או חוסר הערכה להנהלת המפעל ולפועלה במשך השנים למען העובדים

ג.       הנהלת המפעל חוששת כי הישגיו של ארגון עובדים ייקרו את עלות כח האדם במפעל.

ד.      ישנם מקרים בהם נציגי ארגון העובדים או ועד העובדים נתפסים כלוחמניים או כבלתי מתפשרים בעיני הנהלת המפעל"

מתוך: סטיב אדלר, התארגנות עובדים בישראל: מגמות, היבטים משפטיים ומדיניות.

יש גרעין של אמת בחששות כמו תחושה של לוחמנות וחוסר אמון, במיוחד למשל אם רואים את הנאום של מוביל מאבק העובדים בפלאפון מיום 3.1.13, איתמר אביטן:

בין היתר הוא אומר בנאום:

"אני מתרגש לראות מה זה כוח מאורגן, וכמה כוח יש לנו… הוא חשב (הכוונה לשאול אלוביץ'- יו"ר הדירקטוריון) שאנחנו שניים והוא לא האמין שאנחנו מאות אלפים… בשולחן ההסתדרות מתחיל הצדק החברתי האמיתי… רק העובדים ידאגו לעצמם, לא גיל שרון (המנכ"ל) לא שאול רק אנחנו נדאג לעצמנו… אני אומר לך גיל שרון ושאול אלוביץ'- אנחנו לא מפחדים , אני לא מפחד ממך."

ראו את הסרטון בן 3 דק' מההפגנה:

אולם השאלה הנשאלת מדוע עובדי פלאפון הגיעו למצב הזה מלכתחילה?

הנהלה vs עובדים

הנהלה vs עובדים

רוצה לומר שהחששות שמעלה סטיב אדלר הן התוצאות של צורת ניהול אשר רואה בעובדים מכשיר ולא שותפים. הנה למשל דוגמא לראייה מסוג זה, ציטוט של עו"ד אוריאל לין, נשיא איגוד לשכות המסחר:

"להגיד למעסיק שאין לו זכות להביע דעה? מי בנה את העסק? העובד? אי-אפשר לבנות את עקרונות האיזון בין זכויות המעסיק לזכויות העובד על סמך מעסיק מסוים שעשה שגיאה. לדעתי בית הדין הארצי פועל בחוסר סמכות. הוא לא יכול להגיד לי לא להביע דעתי."

החשיבה הזו מובילה להתנגדות והחשש מהתארגנות עובדים ועומדת בניגוד גמור לתפיסת הניהול ההומני אשר רואה בעובדים שותפים מלאים בהצלחה.

בבלוג הזה אני כותב על תפיסת הניהול ההומני אשר אחד מחלקיה העיקריים הינם ההתיחסות לכל השותפים בארגון. ניהול הומני רואה בכל העובדים שותפים ליצירת ההצלחה וכדרך התנהלות נכונה למימוש הפוטנציאל הארגוני והאישי. ראו כאן הרחבה על המודל.

שותפות

קראו כאן את אחת הרשימות הראשונות שכתבתי בנושא של שפת הניהול ובה אני מציע לשנות את ההתייחסות לעובדים לא ככפיפים אלא כשותפים.

הכלים ליצירת שיתוף עובדים בארגון והיתרונות לכך:

ברשימה אחרת תיארתי אילו רמות שותפות ניתן ליצור בארגון- מרמה של ניתוק וחוסר שיתוף ועד רמה של ארגון המתנהל כקהילה, ולרשימה זו גם צירפתי את הדוגמא של בן אנד ג'ריס לחברה שמשתפת את עובדיה, לכך ניתן להוסיף גם חברות אחרות כגון חברת אספקת העגבניות הגדולה בארצות הברית, מומלץ להכיר חברה זו מקרוב.

הנה למשל הדוגמא שכתבתי בעבר על סודה סטרים והיכולת של המנכ"ל לרתום את כל השותפים לטובת הארגון וההצלחה הגדולה שנבעה מכך. דוגמאות נוספות שכתבתי בעבר בבלוג ממחישות את היתרונות בחשיבה כזו.

אני מתקשה לראות מצב שבו מנכ"ל סודה סטרים או בן אנד ג'ריס מחרים מכוניות של עובדים כחלק ממאבק ההתארגנות, כפי שעשתה הנהלת פלאפון (ראו קישור כאן)

מימד השותפות הינו חלק מרכזי בתפיסת הניהול ההומני, פסק הדין בעניין פלאפון רק ממחיש כי גם החוק מכיר בשינויים שחלים בשנים אלו בעניין הניהול והעבודה המאורגנת ותפיסת המהות של ארגון, אשר אינו רק נועד למימוש רווחים אלא למטרה של ערכים משותפים, פנימה, אל תוך הארגון, כמו שהתמקדתי ברשימה זו, וכן החוצה, אל קהל הלקוחות, כפי שכתבתי במאמרים קודמים.

האתגר שיבוא- והוא יבוא…

התמודדות עם אתגרים

"אני אומר לאנשי העסקים: אתם צריכים ליצור עסק שבעצם היותו עושה טוב לחברה" ריצ'ארד ברנסון

2012 עומדת להיות שנה של אתגרים כלכליים, לפי תחזיות רבות, כאן למשל תוכלו לקרוא את התחזית של הארי דנט, אשר אומר : "שנת 2012 תהיה שנת מגה מיתון", והוא לא היחידי שאומר זאת.

לכן עומדת השאלה באופן ספציפי על 2012 אולם גם באופן כללי- מהם הכלים הניהוליים שיעזרו להתמודד עם אתגרים בעתיד?

הדרך הטובה ביותר לכיבוי שריפה- היא מניעתה

כמו ברפואה ובמחלות של בני אדם, כך גם בארגונים, יש לפעול רפואה מונעת ליצירת אושר באורח החיים כדי להתגבר על אתגרים בעתיד.

רפואה מונעת היא דרך חיים, וכך גם בעסקים, כדי להתמודד עם אתגרים  יש לנהל ביום יום היציב והמעורר תקווה, ניהול מונע.

במשך רשימות רבות של הבלוג אודות הניהול ההומני, המאמרים התמקדו ביתרונות של הניהול ההומני שעוזרים לממש את הפוטנציאל הארגוני ולשגשוגו, אולם על דרך המניעה, ניתן לומר שהניהול ההומני הינה שיטת ניהול שמבטיחה זיהוי של אתגרים והתמודדות טובה עמם כשהאתגר בפתח.

דווקא כשיש אתגר חדש, יתרונות הניהול ההומני עולים ובולטים, מי שמשקיע כל העת בשותפים שלו, מי שדובר בשפה ערכית אתית-חברתית, מי שיש לו תחושה של שליחות וחזון שבא לבצע את שליחות זו, מראש מפחית גורמי כעס, חרדה, התמרמרות מצד מחזיקי העניין השונים וממתג אותו כארגון שאפשר לסמוך עליו.

סר ריצ'ארד ברנסון

סר ריצ'ארד ברנסון בנה בתפיסה זו את האימפריה הרב זרועית שלו שנקראת "Virgin", הציטוט שבפתיח שייך לו, והנה מספר ציטוטים נוספים:

היחס לעובדים: "החברות שלנו הם חלק מהמשפחה ולא היררכיה .חברות הבת מוסמכות לנהל את ענייניהם, אך החברות עוזרות אחת לשניה, לעתים קרובות, הפתרונות לבעיות מגיעות מתוך הקבוצה. במובן מסוים אנחנו קהילה, עם רעיונות, ערכים, אינטרסים ומטרות משותפות."

רעיון השליחות (מתוך אחת מחברות הקבוצה בדרום אפריקה):

"השליחות שלנו היא ליצור שינוי חיובי בחיי האנשים, משום שחיים הם מהנים יותר בתזוזה, בעזרת 92 מרכזי נופש ורבים נוספים בעתיד אנו מצליחים לגרום לאנשים לזוז ולהרגיש נפלא בכל רחבי דרום אפריקה"

במשך ארבעה עשורים של פעילות ענפה בתחומים רבים (מוזיקה, תעופה, נופש ועוד רבים) התווה ברנסון קו של ניהול הומני אשר בבסיסו ערכים הומניים אוניברסאליים הן כלפי פנים הארגון והן כלפי חוץ- ללקוחות, למתחרים, לספקים וכד'.

שיטת ניהול זו, כפי שציינתי, מעבר להיותה מחוללת פריצות דרך ואטרקטיביות, היא מזהה את האתגרים משום שהיא נשענת על ערכים חיוביים אוניברסאליים ומיישמת אותם.

ואז, כאשר בכל זאת מגיע האתגר, גם בארגונים מסוג זה, ההתמודדות עם הצורך בשינויים הופכת להיות קלה יותר ובמקום צונאמי שמזעזע בגליו את הארגון, מגיע גל שהופך כמה דברים אולם לא מביא לנזקים רבים,ואולי אף להיפך- הוא משפר את הארגון והופך אותו לטוב יותר.

כך למשל טען גיל שוויד, מנכ"ל צ'ק פוינט, שגם בשעת המשבר של שנת 2009, לא פוטרו עובדים, אלא ידעו לשמור עליהם בזמנים הקשים והרוויחו מהם נאמנות לאחר הגלים הסוערים.

בחברת התעופה של וירג'ין קרה משבר חמור בעקבות הפיגוע במגדלי התאומים והמשבר הגדול של התעופה שבא אחריו. לא היה מנוס מלצמצם בכוח אדם. ברנסון מספר לאילנה דיין (ראו קטע מתוך הראיון) במסגרת כנס בזק אקספו שנערך לאחרונה בישראל, כיצד התמודדו שם עם המשבר.

תחילה ביקשו מאנשים להתנדב ולצאת לחופשה של שנה. ברנסון מספר שהופתע לראות ידיים מורמות להסכמה. כמו כן ביקשה ההנהלה מתנדבים שמוכנים להפחית באחוז המשרה שלהם- וגם אז הורמו ידיים. ההסכמה היא פרי עמל של ניהול הומני. כי רק במקום שבו עובד מרגיש שהחברה שהוא עובד בה היא כמו קהילה עבורו, הוא יהיה מוכן להתנדב עבורה, על חשבונו. ויותר מכך- וירג'ין תעופה נאלצה לבסוף לפטר מספר מאנשיה אולם לאחר התייצבותה מחדש – כל העובדים שפוטרו- היו הראשונים להיקלט בחזרה בחברה.

כך עברה החברה את האתגר- במקום צונאמי, גל קטן.

המסקנה מהנאמר לגבי רכישת כלים להתמודדות עם אתגרים היא שאין פתרונות קסם. מנהל לא יכול להיות קוסם, הוא חייב להיות אמין, שותף, פרטנר אמיתי שניתן לסמוך עליו. והוא צריך לעשות זאת בזמן אמת- כשהכל עובד כשורה, ולא בזמן משבר.

הסתכלו על וירג'ין ושאלו את עצמכםהאם גם אתם מונעים מתוך ערכי שליחות? האם גם העסק שלכם, ביסודו הינו למטרת עשיית טוב לחברה ולסביבה? האם אתם באמת מעצימים את העובדים שלכם, עד לרמת שותפות? האם גם אצלכם יסכימו העובדים מרצון לקחת חל"ת לשנה או לרדת באחוזי המשרה?

אם כל התשובות לשאלות האלו הן כן, סימן שתדעו להתמודד עם האתגר שיבוא – והוא יבוא.

כיצד ניתן להפוך את ערך השליחות לאמיתי?

אחת הדרכים שאפרט ברשימה זו, הינה התייחסות מרעננת אל בעלי העניין, מלבד בעלי המניות.

לעומת הניהול ההישגי שהתמקד בבעלי המניות והשאת רווחים אליהם לאורך זמן, הניהול ההומני מבקש לפתוח את המטרות למעגלים רחבים יותר של בעלי עניין– בין אם הם בתוך הארגון ובין אם מחוצה לו. גישה זו מאפשרת התייחסות אמיתית למטרות העל של הארגון, הרבה מעבר לרווחים, ובבסיסו רעיון השליחות והחזון הפועל ממנו.

השליחות, כפי שכתבתי ברשימה הקודמת, היא הגדרה של המעשה החשוב שאנו רוצים להשיג עבור החברה בכלל, ואילו החזון הפועל ממנה מנוסח פנימה- אל תוך הארגון כדי להוביל את אנשיה בהתלהבות למימוש הישגים וליצור יתרון תחרותי לאורך זמן, וכן, גם לעשיית רווח.

ברשימה זו אפרט על שתי גישות התייחסות לבעלי העניין וליישום השליחות.

הדוגמא הראשונה הינה של חברת ג'ונסון את ג'ונסון. השליחות שלה אינה מדברת על רווחים לבעלי המניות, אלא על מעשים לטובת החברה:

"אנו שמחים על כך שיש לנו את האפשרות לעזור למליוני אנשים להיות ולהישאר בריאים למשך כבר יותר ממאה שנה, יותר מכך אנו תורמים להגדרה מחודשת של מהם חיים בריאים ומלאים מדי יום."

כלומר, השליחות הינה מוגדרת כעזרה ותרומה, במקרה הזה, להיות יותר בריאים. כפועל יוצא מהשליחות נגזר החזון והמטרות של הארגון- המופנים פנימה אל תוך העשייה ליצירת יתרון תחרותי לאורך זמן.

כדי לגרום לכל עובדי החברה להרגיש בשליחות, קבעו בג'ונסון את ג'ונסון מדרג של מטרות, אשר האחרונה שבהן היא דווקא- הרווח.

רוברט ג'ונסון, מייסד חברת ג'ונסון אנד ג'ונסון, ניסח "אני מאמין" תפיסת העולם של גונסון את גונסון המציב במקום הראשון כמטרה עליונה את האחריות ללקוחות, במקום השני נמצאת האחריות לעובדים, אחריה האחריות לקהילה, ורק במקום האחרון – אחריות כלפי בעלי-המניות (כלומר, עשיית רווח). 

הקפדה על איכות מוצרים גבוהה והבטחת שירות מהיר ואמין ללקוחות (מפיצים וצרכנים) מחזקת את נאמנותם לחברה ומספקת הצדקה לקביעת מחירי פרמיום מחוץ לתחרות.  דאגה לעובדים מסייעת לדרבונם, להגדלת יעילותם ולהגברת הפריון.  דאגה לקהילה תורמת ליחסי הציבור, וכל אלה מביאים מאליהם להשגת המטרה האחרונה בתור- הרווח של בעלי-המניות.

עשייה זו אשר באה מהדרגים הבכירים של ההנהלה, מממשת את תחושת השליחות לאורך זמן אצל שותפיהם לעשייה בארגון, יוצרת התלהבות ורצון לחדש (כי מי לא בעד המסר של בריאות לכולם?), וכך נוצרת קבוצה מנצחת, אשר מרגישה גם כלפי  פנים וגם כלפי חוץ את רעיון השליחות ואת תחושת הקהילה שמובילה לרגש של שייכות וגאווה להיות שייכים לארגון כזה.

חשיבה אחרת למימוש רעיון השליחות לקוחה מחברת שילב הישראלית, אשר נוסדה מתוך רעיון של שליחות- "הרצון להיטיב, להקל ולשפר את איכות החיים של הורים". איציק אורן, מייסד שילב, כתב בספרו "בוער בעצמותיי":

"היום, במבט ארוך לאחור, אני אומר בוודאות- הכסף מעולם לא היה המנוע שהניע אותנו. נכון, הכסף חשוב לצמיחה, הוא הדם הזורם בעורקיו של עסק בריא- אבל הוא לא היה, ואינו, חזות הכל. מה שהניע אותנו באופן עמוק, מהותי ואמיתי, לאורך כל הדרך הייתה שליחות. שליחות הבנויה על ערכים. הערכים בשילב הם מהות ולא רק מילה יפה"

כדי ליישם את השליחות כמעשה מהותי ולא רק כסיסמא, שילב בנו מערכת יחסים מיוחדת עם בעלי העניין, אשר אינה בנויה כהיררכיה לפי המודל של ג'ונסון את ג'ונסון, אלא מתיחת מושג "הלקוח":

"את מושג הלקוח הרחבנו ומתחנו לכל הכיוונים, לא רק מי שרוכש את מוצרינו נחשב ללקוח בעינינו. גם עובדינו הם לקוחותינו, וכן גם ספקינו. שביעות הרצון של עובדינו חשובה לנו לא פחות משביעות רצונם של לקוחותינו. יחסנו אל העובדים מושתת על אהדה, הקשבה ועניין עמוק… גם הספקים הם בעינינו שותפים. אנו מכבדים כל החלטה שהבטחנו להם, גם הבנקים נחשבים בעינינו לספקים"

ההתייחסות לכל בעלי העניין כלקוחות היא תפישה המאפשרת מימוש רעיון השליחות, מסר שמועבר היטב לכל עובדי החברה, ולא תפישה המתמקדת רק במעשים שמכוונים לרווח באופן ישיר לבעלים או לבעלי המניות.

הן גישת ג'ונסון את ג'ונסון, והן גישת שילב לבעלי העניין, הן גישות שצמחו בצורה אותנטית מתוך רעיון של הקמת עסק מתוך שליחות ורצון לעזור או להיטיב עם אנשים. לא היה כאן מהלך אסטרטגי למקסום רווח שיצר את ההתייחסות הזו לבעלי העניין, אלא הרעיון החזק והערכי של שליחות בנה מערכת מיוחדת של יחסים כוללים עם כל מי שבא במגע עם הארגון שלהם כדי למקסם את רעיון השליחות ולהפנים אותו כלפי פנים הארגון ומחוצה לו.

הגישה הרואה רק את בעלי המניות היא תוצר של ניהול הישגי המבוסס על הרעיון של הקמת עסק למטרות רווח בלבד. הטענה שלי, המבוססת על הצלחות רבות של עסקים, כי ניהול הומני הפועל מתוך תחושת שליחות, היא שיטת ניהול מתקדמת אשר יש בה, בין היתר, חשיבה מחודשת כלפי בעלי העניין השונים, ליישום ומימוש השליחות המובילה את הארגון למיצוי הפוטנציאל שלו ולהיותו מוביל לאורך זמן.

שליחות ורווח, בעלי עניין ובעלי מניות

מה המטרה של העסק? שאלת בסיס בניהול בכלל ובניהול ההומני בפרט.

מצד אחד- עומדת התפיסה של "השורה התחתונה", כלומר, המנהל אחראי ליצור רווח לבעלי המניות (או הבעלים) ועל פי קריטריון זה הוא נמדד בהצלחתו או אי הצלחתו.

מצד שני- עומדת התפיסה של "השורה התחתונה המשולשת", אשר בה ישנם שלושה קריטריונים להצלחה- הרווח, התועלת החברתית והסביבתית, במילים אחרות- אחריות תאגידית. יוצא מתפיסה זו כי המנהל אינו מתרכז רק בבעלי המניות אלא בכלל בעלי העניין– הם כל האנשים, הארגונים, הקבוצות והגופים שמשפיעים על פעילותו של ארגון או מושפעים ממנה, למשל לקוחות, ספקים, נותני חסות, קהילה מקומית ועוד.

אולם ברוב החברות קיים פער (ואולי אף כשל לוגי) בין ההכרזה על ארגון המנוהל בתפיסה של אחריות תאגידית לבין הנעשה בפועל.

תפקידו של המנהל ההומני הינו לצמצם את הפער הזה ולהוביל ארגון ליצירת הצלחה רחבה מול כל בעלי העניין.

ברשימה זו אציע את הדרך שבה אני רואה את יישום מודל האחריות התאגידית, כחלק מתפיסת הניהול ההומני באמצעות ניסוח והטמעה של רעיון השליחות.

שליחות

בפוסטים הראשונים כתבתי על הצורך להגדיר חזון הומני, (חזון משותף לכל שותפי הארגון) אולם אין די בכך. הרעיון של חזון ככלי ניהולי, נבע מתוך התפיסה של ההישגיות והחשיבה של הניהול היעיל במאה ה- 20. החזון הוא גולת הכותרת של שכלול הניהול ההישגי, משום שהוא מהווה כלי הנעה מצוין של עובדי החברה למען מטרה נעלה משותפת של הארגון בו הם עובדים. כיום, כל חברה המכבדת את עצמה, כבר ניסחה חזון ופועלת לאורו (במידה מוצלחת כזו או אחרת), אולם עדיין, החזון, מהווה כלי למימוש והעצמת השורה התחתונה- הרווח וההישגיות.

השליחות נכנסת לתמונה ככלי על, אשר יאפשר מימוש גם של השורה התחתונה- הרווח (ומכאן מימוש החזון) וגם מימוש של מטרות חברתיות וסביבתיות.

אני טוען כי כל ארגון חייב לנסח את השליחות שלו, את העשייה הנעלה החשובה לטובת האחר, בשונה מחזון המנוסח למטרה נעלה עבור הארגון עצמו. שליחות היא עשייה, אשר בדרך כלל נתפסת כמעשה ערכי והתנדבותי אשר מתאימה למקומות כמו הסוכנות היהודית או עמותות שפועלות למען מטרה חברתית או סביבתית, אולם לא מתאימה לעולם העסקים.

כמובן שתפיסה זו אינה נכונה, לא רק זאת, אלא שבסופו של דבר השליחות מובילה להעצמת השורה התחתונה ההישגית. אותו הדבר ניתן לומר על האתיקה ויישומה, אשר אינה שמורה רק לתמימים, אלא כבר הוכח שהיא תורמת לרווח וכן לגבי קריאה לארגון – קהילה מנצחת, אשר אינה שמורה רק למושב שיתופי אלא למודל עסקי הומני מצליח.

ברגע ששליחות היא גם רווחית- אזי נוצר מצב קלאסי של מנצח-מנצח (winwin) גם בעלי המניות וגם בעלי העניין יוצאים נשכרים מפעילות הארגון.

חברת הביטוח הענקית State Farm, אשר דורגה בשנת 2010 במקום ה 34 מתוך 500 החברות הרווחיות באמריקה  ( Fortune 500), היא דוגמא טובה לרעיון השליחות ושל החזון הנובע ממנה.

"המשימה שלנו היא לעזור לאנשים לנהל את הסיכונים של חיי היומיום, לעזור להם להתאושש מהבלתי צפוי, ולממש את חלומותיהם. אנחנו מובילים את העסק שלנו שיהיה כמו שכן טוב. ההצלחה שלנו בנויה על בסיס של ערכים משותפים – שירות איכותי ומערכות יחסים, אמון הדדי, יושר וחוסן פיננסי.

החזון שלנו לעתיד הוא להיות הבחירה הראשונה הטובה ביותר של הלקוח במוצרים והשירותים שאנו מספקים. אנו נמשיך להנהיג בתעשיית הביטוח ובזירת השירותים הפיננסיים. צרכי הלקוחות שלנו יקבעו את דרכנו. הערכים שלנו ינחו אותנו."

 

פרסומת המעבירה את המסר של השליחות, כחלק מקמפיין בנושא

ניסוח השליחות ב- State Farm כלל לא מדבר על פוליסות ביטוח, אלא על עזרה לאנשים אחרים עד כדי מימוש חלומותיהם. נשמע שאפתני, אך כזו היא שליחות, למען מטרה שאתה מחשיב כנעלה. השליחות אינה נמדדת על פי קריטריונים של רווח, אלא על פי מדדים חברתיים כהגשמת חלומות, השפה אינה עסקית, אלא אנושית, עד כדי כך שהם רואים את התפקיד שלהם כמו שכן טוב שעוזר לשכנו בעת צרה, שיש על מי לסמוך.

החזון הוא פועל יוצא של השליחות ומנוסח היטב על פי כללי הניהול ההישגי אולם מנוע הבעירה הוא השליחות, הזוית האנושית- הומנית היא במרכז ולא הזוית ההישגית- רווחית.

כאשר ארגון פועל היטב ליישום השליחות- הוא מעביר זאת לכל שותפי הארגון כדי שזה יהיה בנשמתם, שמכירת פוליסת ביטוח תגיע ממקום של עזרה לשכן ולא ממקום של סוכן ללקוח.

כמובן שניתן לומר בביקורת שזו מכבסת מילים ואפילו ניצול ציני של ערכים במסווה של פעילות עסקית, אולם מה שיגרום לביטול הביקורת יהיה העשייה בפועל לאורך זמן של הארגון, אשר יוכיח שמטרות הומניות ערכיות אלו אינן סיסמא או מקסום רווחים אלא אמונה פנימית אמיתית המבטאת את רוח הארגון.

איך ניתן להפוך את ערך השליחות לאמיתי? בכך שביום יום ההתייחסות תהיה לכלל בעלי העניין ולא רק לבעלי המניות.

ברשימה הבאה אתאר דוגמאות יישומיות אלו כלפי בעלי העניין השונים.

אחריות תאגידית חברתית- הדור הבא

קהילה מעצימה קהילה

קהילה מעצימה קהילה

על פי המקובל והמוכר ההגדרה של אחריות חברתית תאגידית (Corporate Social Responsibility – CSR) היא הכרת התאגיד בחובתו המתמדת להיענות לציפיות הלגיטימיות של בעלי העניין (stakeholders) המושפעים מפעולתו, ולתרום לרווחתם על-ידי שילוב שיקולים אתיים, חברתיים וסביבתיים בהחלטותיו העסקיות. 

או במילים אחרות פרקטיות, כפי שכתב שלמה ינאי, נשיא ומנכ"ל טבע, בדוח אחריות חברתית (2009):

"כחלק ממורשת טבע, אנו מאמינים בכוחה של התעשייה לתרום לעצמת הקהילה והחברה בה היא פועלת. טבע היא מקור לגאווה לאומית ונדבך משמעותי בחוסן הכלכלי והחברתי של מדינת ישראל. אנו שואפים להמשיך ולמנפה לטובת כלל החברה בישראל מתוך הכרה כי מובילות עסקית משמעה גם מובילות ערכית חברתית. על בסיס החזון של "מנהיגות ומצוינות לחברה בריאה" אנו מפעילים מגוון רחב של יוזמות חינוכיות וקהילתיות בתחומי המדע, הבריאות, התרבות והרווחה ותומכים לאורך שנים בעשרות תוכניות משמעויות לחוסנה ולשגשוגה של מדינת ישראל"

הפעילות של טבע בתחום האחריות החברתית תואמת להגדרה המקובלת הרואה את הקשר החשוב בין עסקים וקהילה ואשר מתבצעת על ידי חברות רבות בארץ ובעולם, כחלק מתהליך התפתחות הולך וגובר בעשרות השנים האחרונות, אשר החל בחוץ לארץ ובשנים האחרונות מחלחל גם לגופים עסקים בארץ.

אנו רואים את השינויים שחלים על ארגונים ועסקים בשנים אלו, אולם יש לבטא זאת בצורה ברורה. כיום, יותר מאי פעם, הארגונים הפכו להיות הקהילות החברתיות, הן מחליפות את הקהילות המסורתיות משום שהעובדים מבלים בהם את מירב זמנם ובמקרה של ניהול נכון הם גם מרגישים שייכות וגאווה להיות חלק מהארגון הזה. הגאווה הזו היא גאוות קהילה, מה שפעם היו אומרים- גאוות יחידה. הגאווה היא על כך שהארגון מצליח לממש את הצרכים הבסיסים של העובד, מתוך ערכים הומניסטיים אשר מכבדים את העובד.

בפוסט הקודם טענתי כי על עסקים לעבור מתפיסה של "עסקים וקהילה", כלומר, אחריות חברתית, לתפיסה של  "עסקים כקהילה", כלומר שהארגון פועל על פי דפוסי קהילה והוא שיוצר הצלחה כלכלית לאורך זמן. הגדרת הארגון כקהילה ישפיע לדעתי גם על תפיסת האחריות החברתית המוכרת כיום.

 תחום האחריות החברתית הוא תחום מתפתח, רק בשנים האחרונות החלו גופים למנות עובדים שיהיו אחראים על תחום זה וירכזו את הפעילות כמו גם לאפשר להם לפתח את האסטרטגיה החברתית- סביבתית הראויה לארגון. כחלק מהתפתחות האחריות החברתית, הפונה אל החוץ, אל הקהילה והסביבה, חלה גם התפתחות חשובה בתפיסת זכויות העובדים ושיפור מסגרת עבודתם, אשר גם היא חלק מתפיסת האחריות התאגידית הכוללת.

בחברת טבע למשל, על פי דוח האחריות החברתית, הציעו לעובדיהם כלים להתמודדות עם אתגרים משתנים בחייהם ולצמיחה אישית באמצעות תוכניות בנושאים מגוונים: סדנת הורות צעירה, הורות אחראית וותיקה, סדנאות הגיל השלישי כהכנה לפרישה וכד' או באמצעות עידוד להשתתפות בנבחרת שייט אשר, על פי טבע "הפכה מזמן כבר לחבר'ה. הם נפגשים מעבר לשעות העבודה והשיט, בבילויים שכוללים לא פעם את בני המשפחה". זהו בדיוק המתכון לעודד מוטיבציה פנימית אצל עובד, ליצור אצלו, באמצעות מתן מענה לצרכיו, מוטיבציה גבוהה, איכות ומקצועיות בעבודה והעובד עצמו מרגיש סיפוק עצמי אדיר בשל היותו חלק מקהילה, קהילה מנצחת.

האחריות התאגידית משלבת גם העשרה בתוך הארגון (פיתוח סביבת עבודה לעובד) וגם העשרה מחוצה לו- הקהילה והסביבה, אולם עד היום כמעט  ולא נעשתה פעילות מלקחיים משולבת שבה באותה פעילות גם מממשים את הצרכים הפסיכולוגיים של העובד וגם מממשים את הצרכים של הקהילה.

ניתן להוביל לכך שמעורבות העובדים לא תסתפק רק בשעות התייצבות לפתיחת משפחתון ועזרה בשיעורי בית, אלא שבאמצעות האחריות החברתית הוא יהיה שותף לפרויקט אשר יעצים בצורה הדדית את עצמו (המתנדב) וגם את הגורם בקהילה!! מעורבות הדדית זו מכוונת לכך שלא רק הנער או הזקנה תעבור שינוי בחייה בזכות הנתינה של החברה, אלא גם העובד המתנדב יפיק ממעורבות זו שינוי וצמיחה.

אם ניקח את הדוגמאות של טבע, נוכל לראות בדמיוננו שילוב של נבחרת השייט, אשר מיועדת כיום רק לעובדי החברה, מבצעת פעילות קהילתית עם נוער בסיכון באמצעות תהליך של מפגשים סביב נושא השייט. בצורה כזו, אין מדריך ומודרך, אין מישהו שנמצא באזור הבטוח והאחר נמצא באזור השינוי, אלא שניהם נמצאים באזור השינוי, שניהם יוצאים למסע כשווים, שניהם תורמים אחד לשני בהעצמה ותובנות לחיים.

פרויקטים המשלבים אחריות חברתית עם סביבת עבודה מתקדמת והעצמת עובדים, הם המעבירים את תחום האחריות התאגידית לשלב חדש בהתפתחות אבולוציונית של ארגונים ועסקים. אין מדובר רק במדידת שעות התנדבות וכמות מתנדבים מסך עובדי החברה, אלא מדידת הערך להעצמת העובד, אין מדובר רק בנתינה של המתנדב לקהל היעד של האחריות החברתית, אלא מדובר גם ביכולת לקבל בחזרה.

חברה אשר תיישם פרויקטים אלו של אחריות תאגידית חברתית- תקבל בחזרה עובדים טובים יותר מקצועית ואיכותית ובעלי מוטיבציה פנימית גבוהה עם תחושת שייכות והזדהות עמוקה עם הארגון ומכאן לתחושת שותפות, העובד ירגיש שמקום העבודה הוא חלק ממשפחה, מקהילה, מקום שטוב לבוא ולחזור אליו, מקום שמתגמל ומוביל לאושר.

בפרויקט כזה כולם יוצאים נשכרים- הקהילה, העובדים והארגון עצמו. הוא לוקח את ההגדרות של אחריות חברתית וסביבת עבודה מתקדמת לאופקים חדשים, ומממש את היות הארגון קהילה בפני עצמה.

לכן, מעורבות עובדים בפרויקט כזה אינה בגדר עסקים תורמים לקהילה, אלא בגדר- קהילה מעצימה קהילה בכיוונים הדדים.

עסק הוא קהילה

כיצד יוצרים ארגון עסקי הפועל כמו קהילה של תושבים?

ישנם ארבע רמות של יחס לשותפים בארגון

הרמה הבסיסית היא תפיסת הארגון ללא מעורבות של השותפים, יחסים המושתתים על חוזה העסקה- אשר לכל צד יש זכויות וחובות, על העובד לממש את מטרות משרתו ועל המעסיק לשלם על תרומה זו לארגון.

הרמה השניה הינה שיתוף "מנהיגות עובדים" אשר לרוב מתאגדים בועד, אך אין לכך חובה, אנשי המנהיגות של העובדים מעורים בקבלת ההחלטות במידה כזו או אחרת, אך אינם בעלי המילה האחרונה הקובעת.

הרמה השלישית הינה שיתוף עובדים לפי נושא ספציפי. העובדים אינם רק קשורים בחוזה, אלא הארגון מאפשר להם לקחת חלק מלא בקבלת ההחלטות סביב נושא מסוים שהוחלט על ידי ההנהלה.

הרמה הרביעית הינה שיתוף כוללני, זוהי ראיה מרחבית מערכתית אינטגרטיבית של כלל מישורי הפעילות- הכלכלי, הפיסי והחברתי. לשותפים יש חלק בקביעת החזון, בתוכנית אסטרטגית וכתיבת תוכנית עבודה, ביצירת ליינים למוצרים חדשים ועד לשותפות בקידום המרקם החברתי בארגון.

הקהילה לוקחת את רעיון עבודת הצוות ומשכללת אותו ליצירת ארגון מוביל לדורות.

אם כן, מהם העקרונות של הקהילה העסקית?

בן אנד ג'ריז היא אחת מהחברות אשר מקיימת כלפי פנים וחוץ את רעיון הקהילה, מרגע הקמתה היא הכריזה על הצהרת המשימה של החברה, בין היתר נכתב בה כי "יש לנו משימה חדשנית ומתקדמת אשר פונה לכולם ומבקשת לחפש ולהכיר את הצרכים האנושיים של כל אחד ולתת להם מענה, תוך ביטול כל אי צדק בקהילה המקומית, הלאומית והבין לאומית שלנו. כדי לממש רעיון זה אנו פועלים יום יום להטמעת ערכים אלו בקהילה, בסביבה, ובחוות החקלאיות שמהם נוצר החלב לגלידות שלנו."

בין היתר, דאגו לאורך השנים מייסדי החברה להקפיד על פערי שכר מינמלים בין הדרג הזוטר להנהלה הבכירה, לעידוד היצירתיות ולשיתופיות.

המודל של בן אנד ג'ריס וחברות נוספות מוכיח כי ניתן ליישם את רעיון "הקהילה" בתוך ארגון עסקי. (ראו גם את הדוגמא המורחבת על המודל של אול פוד מרקט המיישמת את רעיון הקהילה)

עקרון הראשון הינו הנחת עבודה לגבי היחיד בתוך הארגון. לכל אחד יש חוזקות ועוצמות והארגון מאפשר לו לממש את יכולות אלו. ליחיד יש צורך ברמת חיים (משכורת- היבט כלכלי) אך גם באיכות חיים המתייחס להיבט הרוחני, הרגשי והתרבותי. חלק ניכר מצרכיו של היחיד מוצא מענה במסגרת של ארגון הפועל כקהילה- מימוש היכולות, הצרכים ותחושת השייכות למפעל גדול ומשמעותי.

העקרון השני הינו הציפיות ההדדיות שיש לארגון ולשותפים שלו, קרי העובדים:

האמונה שהשותפים יכולים להשפיע על תהליכי שינוי בארגון, ציפיה שיהיה בארגון מנגנון המאפשר שיתוף היחידים בקבלת החלטות המשפיעות על הארגון, מנהלים אשר פועלים כמנהיגים ומסוגלים להניע אנשים אחרים לפעילות משותפת. זוהי קהילה שמתקיימים בה תהליכים של העצמה אישית, צוותית וארגונית. כמו כן, בארגון כזה מצופה שתהיה רגישות ומודעות ביחס לצרכים של השותפים (ראו ציטוט לעיל של בן אנד ג'ריז) וזאת באמצעות מנגנונים שמאפשרים אבחון של צרכים אלו ויכולת להגיב להם. בארגון כזה הציפייה היא שתהיה לגיטימציה לשונות ולגיוון כלפי פנים ושתראה מתפקידה אחראית לדאוג לקהילה כלפי חוץ (אחריות חברתית)

לבסוף, הציפייה היא שזה יהיה ארגון שכיף לעבוד ולהיות בו, ארגון המספק מגוון שירותים באיכות גבוהה הנגיש לכל אחד מהעמיתים ושמאפשרים שותפות באחריות לתפקוד שירותים אלו.

העקרון השלישי נוגע לחדשנות ושינויים

הציפייה שארגון כזה יבזר את הסמכויות בעיקר בנושא ההשפעה על השינוי והחדשנות, שכבר לא יהיה נחלת ההנהלה בלבד. החדשנות פועלת בשלושה מישורים- בראש ובראשונה, המישור הכלכלי, קרי, רעיונות למוצרים, שיטות, דרכי הכשרה ופיתוח חדשניים וכד', לאחר מכן המישור הפיסי, קרי, שיפור תנאי מקום העבודה, דרכי גישה, אפשרויות לעבוד מהבית וכד' ולבסוף, ולא פחות חשוב, המישור החברתי, קרי, השתתפות בקידום המרקם החברתי בארגון, שאינו רק נחלת אגף ההדרכה, אלא גם ביוזמות פרטיות לארגון אירועים פנימיים, תחרויות וכד'.

מישורי ההשפעה

משולש ההשפעה הזה יוצר ארגון "בריא", המשלב באמצעות שיתוף העמיתים בהחלטות בכל מישורי החברה, החל משורת הרווח ועד לאיכות החיים בארגון.

תפקיד המנהל ההומני בכל המערך הזה הוא קריטי להצלחה, משום שהוא אמור להיות הגורם המסייע באיתור הצרכים של השותפים ובפיתוח המיומנות להפיכת צרכים אלו לדרכי שיתוף, לסייע ולתמוך בגיבוש דרכי הפעולה להשגת יעדים ומימוש הרעיון של שיתוף בקבלת החלטות בכל המישורים, זוהי עבודת ניהול המתמקדת בתכנים שונים לחלוטין מעבודת הניהול ההישגי, כי המוקד בה הוא העצמת השותפים, אשר מתוך מוטיבציה גבוהה וללא כלי משמעת רבים, יוכלו לגשר על הערך המוסף של הניהול ההישגי ולהגיע לתוצאות טובות בהרבה משום שהם מגויסים לרעיון ולחזון.

אין כמו הקהילה בדחיפת אנשים לעשות הרבה מעבר להגדרת תפקידם – לגייס אותם למאמץ עליון. הסיבה לכך היא שארגון "רגיל" נשען על בעלים, מנהלים וגורמי ייצור, ואילו הקהילה נשענת על שותפות מלאה ברעיון. הנאמנות היא לא בשל תלות כלכלית אלא מבוססת על מידת הקשר שיש לאדם עם מטרות הקהילה. הקהילה אינה תלויה בנהלים ומנהלים, המשגיחים ומבקרים, אלא תלויה בנורמות, ערכים ודחיפה הדדית של השותפים למאמץ והעיקר- בניהול מועט, כי השותפים לא צריכים שמישהו יישב להם על הראש.

קהילה נשענת על כוחות טבעיים, חלוקת העבודה אינה לפי תארים אלא לפי יכולות של השותפים, כאשר כל שותף מוצא את המקום הנכון לו לפי החוזקות והאני מאמין שלו, זוהי תרומה בלתי מוגבלת אל מול איש שיווק שצריך לעסוק רק בשיווק ואיש כספים שמטפל רק במספרים.

בקהילה העובד מרגיש בבית, התוצאה היא שבקהילה הוא יהיה אותנטי, ייתן מעצמו, יהיה מוכן להיחשף, לממש את רעיונותיו, לעשות את הדברים שהוא טוב בהם.

כאשר כל אחד נותן את הטוב ביותר שלו, נוצרת עבודת צוות וקבוצה איכותית המסוגלת לבצע משימות קשות ולהגיע לשיאי יעדים ומימוש החזון.