תגית: פסיכולוגיה חיובית

כלי ה- ODT כאחת המתודות האפקטיביות להעברת המסרים של הניהול ההומני

כדי להטמיע את הניהול ההומני, אני משתמש במספר מתודות בתהליך הליווי של מנהלים וארגונים כדי להמחיש את המודל וכן להוביל לתובנות חדשות אצל המנהלים כך שיוכלו ליישם אותם בתפקידם הניהולי.

המתודות המובילות שלי הינן כלי הפסיכולוגיה החיובית, ובתוכו מושג הזרימה (FLOW), האתיקה היישומית, כלי ההנעה הפנימית (SDT), הגישה הנרטיבית (storytelling), בניית השליחות והערכים המשותפים וכן היציאה לטבע (ODT).

בסרטון המצורף (5 דק') אני מתאר את המתודה של היציאה לטבע ומדוע היא כל כך אפקטיבית ליצירת שינוי כחלק מתהליך הליווי של הניהול ההומני.

אני מתמקד בעניין המהותי והמרכזי ביותר- מהם החסמים שיש לאנשים בעבודתם אשר אינם מאפשרים להם להביא את כל היכולות שלהם לידי ביטוי? וכיצד באמצעות ה ODT ניתן ללמד את הארגונים להתמודד עם חסמים אלו בהצלחה ולאפשר לכל האנשים בארגון לחוש שותפות מלאה, עשייה והתלהבות גם בחיי הארגון היום יומיים.

מודעות פרסומת

משיחת פידבק לפידוורורד (Feedforward)

"העבר הוא היסטוריה, היום הוא ההווה, מחר הוא הרפתקה"

אחד מכלי הניהול ההומני, הינו שימוש בכלי הפסיכולוגיה החיובית, כפי שכתבתי בעבר. ברשימה זו אסביר כיצד ניתן ליישם את התפיסה המתמקדת בחיוב, באמצעות דוגמא של כלי ניהולי חשוב ומשמעותי- שיחת משוב.

הנה מספר שאלות שמיועדות לעובדים ולמנהלים בכל הדרגות, שזה אומר שאלו שאלות רלוונטיות כמעט לכולם-

  1. מה היתה ההרגשה שלכם כשיצאתם משיחת משוב או הערכה על ידי המנהל שלכם?
  2. נסו לשחזר, במה התמקדה שיחת המשוב? בכשלים שנעשו בעבר או על פתרונות חיובים לעתיד?
  3. בשיחה מול מנהל המשוב, האם ההרגשה היתה שיושב מולכם "מנהל-שופט" או "שותף-מנטור"?
  4. חשבו על התדירות שבה אתם מזומנים למשוב/הערכה. האם תרצו להעלות או להוריד את תדירות מפגשים אלו?

משמעותו הלשונית וכן היישומית של המשוב, (feedback), גם בעברית וגם באנגלית, הינה התמקדות בעבר. בפועל השיחה מתמקדת בניתוח התקלה/קבלת ההחלטות ונסיון ללמוד ממנה לעתיד או במילים אחרות- לייצר ביקורת בונה.

בדרך כלל האדם מקבל המשוב נמצא במקום שבו הוא מרגיש ששופטים אותו, בצדק או שלא בצדק ולכן הוא ינסה להתגונן או לנסות להצדיק את מעשיו, תחושה לא נעימה שקשה להשתחרר ממנה לכל אורך השיחה, לכן גם ההצעות לשיפור בעתיד מתובלות ברוטב חמצמץ.

במקום זה, ניהול הומני מתמקד במשוב לעתיד (בעברית זה נשמע כמו בחזרה לעתיד, אולם באנגלית זה יפה- feedforward).

את הכלי המציא מרשל גולדסמית, וכאן תוכלו לקרוא יותר בהרחבה על הרעיון או תוכלו לראות סרטון המתאר את תפיסת הערכה זו.

הרעיון שעומד בבסיס תפיסת שיחה שכזו, הינה להתמקד בפתרונות עתידיים פרקטיים אל מול ניתוח כשלי עבר. בשיחה המתמקדת בעתיד, התפיסה החיובית, המתמקדת בחוזקות של כל אחד, מובילה את השיחה למקום שבו המנהל הוא סוג של שותף – מנטור, כלומר מישהו שנמצא באותו צד של המתרס, בכיר יותר, המעצים את שותפו, ולא כמנהל-שופט, אשר נמצא מהצד השני ומטיל ביקורת (בונה ככל שתהיה) שיפוטית על הצד השני.

גולדסמית טוען כי לאחר ביצוע שאלונים רבים של אנשים שיצאו מפגישות מסוג זה- דיווחו כי הפגישה היתה מעצימה ומועילה, ואין בכך פליאה, היות וכלי זה מגיע ממקום של פרגון והעצמה.

קחו לדוגמא את רוית, מנהלת משמרת בחברת ציוד מחשבים, אשר היתה חייבת לצאת בזמן לחתונה של חברתה הטובה ללא דיחוי לאחר סיום המשמרת. בשל לחץ הזמנים, נעשתה חפיפה מזורזת למנהל המשמרת שלאחריה, ובחפיפה שכחה להזכיר בקשה מיוחדת של לקוח לשלוח את מחשבו במשלוח שהיה אמור לצאת במשמרת הבאה באותו יום למעבדה הראשית (במקום נוהל רגיל של בדיקה בסניף עצמו ושליחה למחרת במקרה ולא נפתרה הבעיה), למחרת הגיע הלקוח וזעם שהטיפול הדחוף במחשבו לא התבצע.

כיצד צריך דביר, מנהלה, לנהוג? אפשרות ראשונה ברוח הפידבק, הינה לנהל שיחה אשר תתמקד במה שקרה, ההשלכות וההשפעה על האמינות וכד', אולם האם לא יהיה זה בזבוז זמן, שהרי מי מכיר את העובדות טוב יותר מאשר רוית בעצמה? כמובן שגישה זו מובילה את רוית להצטער ולהבטיח שזה לא יקרה שוב, אולם מה הרווח בזה? למסקנה זו רוית בוודאי הגיעה בעצמה.

כעת, בגישת feedforward, השיחה כולה תתמקד בעתיד, דביר יכול לומר משהו בסגנון: "כשהייתי מנהל משמרת נהגתי לבצע חפיפה באמצעות רשימה של נושאים שהיתה לי , כי מי יכול לזכור כל כך הרבה פרטים בחפיפה בעל פה? למעשה, זה יהיה מצוין אם תהיה לנו רשימה של נושאי חפיפה המכסה את כל האפשרויות בזמן המשמרת"

זוהי גישה שונה לחלוטין המזהה את הבעיה כהזדמנות ללמידה ולשיפור, ורוית תצא מהשיחה בהרגשה טובה ותקח על עצמה בשמחה לייצר כלי שיעזור לה במילוי תפקידה. יותר מכך, לאורך זמן מערכת היחסים והמחויבות למנהל ולארגון תגדל משום שהתפיסה היא לאפשר העצמה וגדילה.

אז ישנן סיבות טובות רבות לנסות Feedforward :

  1. השיחה מתנהלת, כאמור, מנקודת מבט חיובית, "כולנו בתוך זה ביחד, אז בואו נעזור זה לזה". זה משנה את כל הדינמיקה של מערכת היחסים.
  2. השיחה מתמקדת בעתיד, ויותר חשוב מכך, במציאת דרכים לייעול, ובסיעור מוחות לרעיונות חדשים ממקום משותף למען מטרה משותפת.
  3. השיחה לא שיפוטית, אלא ממקום של העצמה. 
  4. סוג השיחה מפחית התנגדות משום שהוא לא נתפס כאישי ולכן אנשים פחות מתגוננים כאשר דנים על ביצועים עתידיים.   
  5. זמן השיחה מהיר יותר. ניתוח העבר יכול להילקח זמן רב, כולל אי הסכמות משום שכל אחד רואה דברים אחרת. מדוע להשקיע זמן ואנרגיה על משהו שכולנו לא אוהבים? הרבה יותר מהר ומעורר הינו להתמקד ברעיונות לעתיד.
  6.  העבר הוא היסטוריה, היום הוא ההווה, מחר הוא הרפתקה. אנחנו יכולים רק לשנות התנהגויות שלנו מהיום והלאה. מה הטעם בהתמקדות על כישלונות העבר? האם לא עדיף להתמקד בעתיד שאנחנו רוצים?
  7. רוב האנשים דווקא רוצים להתייעץ ולהיעזר כדי לשפר את ביצועיהם, כלי זה מאפשר זאת.
  8. אווירה של שיחה כזו מובילה לתקשורת טובה יותר וממנה לאמון הדדי ולהעצמה.

מה הופך את גיל שויד למנהל מספר 1?

לקראת השנה העברית החדשה פרסם גלובס מגזין שנתי למנהיגות ולניהול עסקי (Leaders).

בקריאת המגזין היה ניתן להבחין בכך שניצני הניהול ההומני נמצאים כבר כאן בתודעה של מנהלים ומנהיגים עסקיים.

לאורך כל הגיליון הועלו סוגיות הקשורות לניהול ההומני ובמרכזן, בחירתו של גיל שויד, מנכ"ל צ'ק פוינט, למנהל הטוב ביותר של השנה במשק הישראלי

הכותרת הראשית מתוך הראיון המרתק עם גיל שוויד, היתה: "ביותר ממקרה אחד דרשתי לקבל פחות. עוד כסף זה לא מה שיהפוך אותי לאדם מאושר יותר", מאחורי הכותרת הזו, אשר נבחרה לא במקרה להיות הכותרת של המגזין כולו, מסתתרות שתי הנחות בסיס בנוגע לעסקים:

  1. המטרה של כל אדם היא להיות מאושר. העבודה, אשר תופסת את מרכז חיינו, אמורה להוות אמצעי חשוב להגשמת מטרה זו. לאמירה הזו יש השלכה עמוקה על הציפיה של עובדים כלפי מנהליהם לממש את אושרם בעבודתם, לא רק בשעות הפנאי. ממנהל מצופה שידע להעריך את זמנו של העובד ולאפשר לו ביטוי ומימוש יכולותיו.
  2. האמצעי לאושר אינו עוד ועוד כסף!! ומתוך כך המטרה של עסקים אינה עוד ועוד ייצור רווח. בהמשך שויד מנמק את תפיסתו לכך שטוב לו כשכולם מנצחים. (winwin) זוהי גישה שיש לה השלכות על כל הסגנון הניהולי של שויד, וזו התשובה לשאלה שבכותרת- שהפכה אותו למנהל כל כך משפיע ומצליח, וכן, גם מרוויח.

שער הגיליון עם הציטוט המעניין של גיל שויד

בקריאת הראיון עם שויד, נמצא את אותם תפיסות עולם ניהוליות הומניות אוניברסאליות המשולבות עם הרצון להצליח להגיע להישגים חדשים, באות לידי ביטוי בנושאים שונים בניהולו:

  1. כשנשאל מה נדרש ממנהל טוב, ענה שוויד על שלוש תכונות עיקריות:

א.      יכולת לפתור בעיות- כלומר לעזור לעובדים ולארגון להתמודד עם אתגרים מקצועיים. ראו כאן את הגדרת התפקיד של מנהל הומני בתחום הידע- לא המומחה אלא מעורר המחשבה. כדי להיות מעורר מחשבה עליך להיות מקצועי, אולם לא להיות זה שנותן את הפתרון אלא שמוביל את האחרים להתמודד עם האתגרים.

ב.      חזון: לדעת לאן ללכת, להוביל וליצור. גם כאן שויד מתאר את הבסיס בתפיסת הניהול ההומני- יצירת החזון. "אני לא מאמין בקביעת רף או יעד מכירות. זה מביא מזל רע כשהמהות של הכול הופכת להיות הגעה למספר… חברות ששמות את היעד כמהות, במקום את הלקוחות ואת היצירתיות, נוטות לעשות טעויות בשאר הדברים שלא פחות חשובים."

ג.       היכולת לגדול: להדריך, לגייס וליצור מערכת שצומחת. במילים האלו יש כוח אדיר ולא במקרה שויד בוחר אותם. לא הורדת הוראות אלא הדרכה, גיוס אנשים כדי ליצור אצלם תחושת שייכות לחזון עצום שהוא הרבה יותר מסך חלקיו המוביל להתלהבות אדירה בעשייה. יצירה– הרבה מעבר לנאמנות ומקצועיות, המטרה היא ליצור, שויד חוזר על כך פעמים רבות בראיון ומדגיש את העובדה שהוא מאפשר את היצירה ולא תוחם אותה רק לדרג המנהלים. כל אחד בצ'ק פוינט יכול ליצור ויש לו את המרחב לכך.  בכלים אלו משיגים מערכת צומחת, כזו שמגיבה למציאות המשתנה ואינה מתנוונת או מתאהבת בעצמה.

גיל שויד, מנכ"ל צ'ק פוינט

2. פסיכולוגיה חיובית:

בשונה מרוב החברות הפועלות רבות באיתור ופיתוח טאלנטים, אומר שויד: "אני פחות מאמין בלהגדיר טאלנט. אם מגדירים קבוצה של 5% מהעובדים כטאלנטים, למעשה מגדירים את ה- 95% כלא טאלנטים, וזה לא נכון לדעתי, יש תהליך של השקעה באנשים וכל אחד יכול להצליח" נשמע כמו סיסמא של דיסני וורלד, אולם היא נאמרת מפיו של המנהל מספר 1 במשק הישראלי. הבסיס לתפיסה הזו היא הפסיכולוגיה החיובית מצד אחד, אשר רואה בכל אחד את החוזקות שלו והיכולת שלו לבטא אותן בהצלחה, ומצד שני את היכולת הניהולית לאפשר ביטוי של חוזקות אלו.

3. נאמנות הדדית:

גורמים רבים במשק טוענים שהעובדים אינם נאמנים לעסק ובהזדמנות הראשונה הם עוזבים את הבית עבור משרה מפתה יותר, לכן גם הנאמנות של המנהל תהיה מוגבלת ובכך מכשירים את התירוץ לפטר עובדים בשעות משבר. לשויד יש הסתכלות שונה, הוא מבין שהצלחת הארגון תלויה בסך כל שותפיה, לכן בברית הבלתי כתובה עם העובדים, שהם השותפים, הוא מצידו מבין "שהמשותף לכולם הוא הרצון להיתקל באתגרים, ללמוד, להתקדם ולהיות חלק מארגון מצליח" ובמשוואה הזו תפקיד המנהל לדאוג לכך שזה יתרחש, כמו גם בשעות משבר, לדאוג לכך שלא יפוטרו עובדים. גם במשבר של 2008-2009 לא פוטרו עובדים בצ'ק פוינט "אנחנו מושפעים מהמשבר כמו כל חברה, אבל אני לא חושב שהעובדים צריכים להיות הראשונים שמשלמים את המחיר כשהשוק יורד, אנחנו שומרים על האנשים הטובים שעובדים פה… מאוד חשוב לנו להיות חברה יציבה ולא לפטר, אנחנו מנסים תמיד להתנהל במחשבה ארוכת טווח ולכן לפחות עד היום היינו מסוגלים לעבור תקופות קשות בלי משברים". בברית הלא כתובה הזו, הצד השני מבין את היחס כלפיו ולכן הוא רוצה להישאר ולהיות חלק מהחברה שיש לה זהות וגאווה להיות בה.

4. גיוון ויתרונותיו לצמיחה ארגונית:

שויד מאמין בגיון אבל כזה שנעשה באופן טבעי: "אני לא בעד לבחור אנשים לפי גזע או מין, אבל בקרב העובדים שלנו יש גיון רחב מאוד, בהנהלה יש רוב למנהלות, העובדים שלנו בישראל כוללים גם חרדים וערבים ביחס גבוה יותר מהמקובל, בכל מקרה זאת לא העדפה מכוונת: זה נובע מכך שהם אנשים טובים שמוכיחים את עצמם בעבודה ומעיד על כך שאנו פתוחים…אנשים שיגידו לי רק 'כן,כן' – זה לא מעניין וזה גם לא עובד, לא כל רעיון שלי הוא רעיון טוב, וגם אם זה רעיון טוב לא תמיד ברור איך לבצע אותו, הגיוון עוזר בזיקוק ולהביא רעיונות שאפשר לבצע". שויד מבין שהגיון אינה רק כותרת, אלא זו למעשה אחת הדרכים להעצמת הארגון כי מספר גדול של אנשים עם סיפורים וניסיונות שונים מאפשרים יצירתיות וזיקוק של רעיונות חדשים.

הרשת החברתית- מה יש בה ומה ניתן ללמוד ממנה על ניהול ארגונים?

ברשימה זו אבהיר לעומק מדוע הניהול ההומני מתאים למאה ה 21? מה יש בו בשונה מהניהול ההישגי שלא מתאים לכך?

התשובה נעוצה בצרכים המשתנים של האנושות. בעוד שבתחילת העידן התעשייתי, היה צורך לתת מענה למעבר מבתי אומן קטנים המספקים מעט מוצרים ואשר בהם אדם אחד אחראי על הכנת המוצר מתחילתו ועד סופו, אל מפעלים האמורים לייצר כמות אדירה של מוצרים למספר לקוחות רב ובתהליך הייצור ישנם תהליכי עבודה שבה כל אדם מייצר חלק מהמוצר  ואין אדם אחד שאחראי על כך. הניהול ההישגי בא ונתן מענה לצורך הזה בצורה מרשימה ומעוררת השראה לגבי ארגון ויעילות של היקפים גדולים.

במאה זו הצרכים משתנים, לא, אין כאן חזרה לבתי האומן הקטנים, אבל יש כאן צורך מודרני בשילוב התובנות של בתי האומן עם היצרנות בהיקפים גדולים. אם תרצו- חסרה הנשמה שהיתה קיימת בבית האומן. כיום, אנשים כבר אינם מסתפקים בהיותם חלק ממערכת המייצרת אלפי מוצרים בדקה, הם לא מסתפקים בלהיות בורג במערכת, הם רוצים להיות שותפים מלאים במערכת, שותפים ששומעים אותם, מקשיבים לרעיונותיהם, שהם רואים את התמונה הגדולה, ממש כמו המנהל, ראייה מרחבית אשר מאפשרת להם להזדהות, להרגיש שייכות וגאווה להיות חלק מהתמונה הגדולה, להרגיש את טביעת חותמם במוצר, כאילו כל מוצר נחתם אישית על ידם, כמו בבתי האומן טרום העידן התעשייתי. ניהול במאה ה 21 כבר אינו מספיק להתמקדות בניהול ארגוני אלא בניהול אנשים והצרכים המתפתחים שלהם. המוקד חייב לעבור מתהליכים ממוקדי ארגון לתהליכים ממוקדי אדם.

הצרכים האלו יצרו, למשל,  את האינטרנט. האינטרנט היא הדוגמא המובהקת ביותר לעידן הפוסט- תעשייתי, לצרכים של האנושות במאה זו ובמיוחד אתרי הרשת החברתית, אשר מהווים את פסגת הגלישה באינטרנט ומיצוי יכולותיו. אם נבין את המקורות שמהם צמחה הרשת החברתית, את המענה שהיא נותנת לאנשים ובגינה את ההיקף העצום של החברות והעיסוק בה, נוכל להבין מה נדרש היום מארגונים וממנהלים בהעצמת אנשיהם, או במילים אחרות- נבין מדוע הניהול ההומני הוא המענה לצרכים אלו.

האינטרנט בכלל והרשת החברתית בפרט נותנות מענה לשלושה צרכים מרכזיים:

תחושת שייכות

דינמיקה חיובית- תחליף לבירוקרטיה

אותנטיות

שייכות:

ההשתתפות ברשת החברתית נותנת מענה לצורך להיות שייך, שייכות לקהילה שעקרונותיה ברורים. כל אחד מהשותפים בקהילה הזו הגיע ומחויב אליה מתוך רצון אישי, קרי, מוטיבציה פנימית מניעה אותו, כל אחד רואה את כל התמונה במלואה ותמיד יכול להיות חלק מההתרחשות, להוסיף דעה או אפילו רק ללמוד מהידע החדש שקיבל במתנה, השותף מועצם בקהילה זו מתוך השיתופיות במידע והתמיכה שהוא מקבל, לעיתים ממקורות בלתי צפויים. יכולת ההשפעה על הקהילה הזו היא עצומה. אין מסננים או גורמי אישור לכל ציוץ או פוסט. במקרה והרעיונות שהעלה השותף מעניינים, מיד הוא הופך להיות מרכז של השפעה על דעת הקהל בקהילה.

הקסם הזה גורם לאנשים לרצות להיות חלק מקהילה מעין זו

דינמיקה חיובית

המוטיב המרכזי בקהילה זו הינה הדינמיקה החיובית אשר המושג "לייק" הוא המייצג אותה בצורה הטובה ביותר. הדינמיקה הזו מאפשרת להיענות לאתגרים וליצור יחסי winwin  עם כל שותף בקהילה, משום שהכוח אינו מגיע מהיררכיות של מפלי ניהול אלא מלמטה, מהיחיד. בדינמיקה של הרשת החברתית אין היררכיות כמעט, בצורה כזו יש רעיונות המתחרים זה בזה בשוויוניות מוחלטת, ללא פוליטיקה המטה את קבלת ההחלטות לפי אינטרסים של קבוצה כזו או אחרת. זוהי אגב, דרך החשיבה של הפסיכולוגיה החיובית אשר מחפשת את נקודות החוזק של כל אחד בקהילה. הדינמיקה הזו מתרחשת בעולם דיגיטלי, הכל קורה מהר, מסרים מצליחים לחלחל במהירות כי קל למצוא אחד את השני און ליין וכי אין מערכות סינון ובקרה, הדינמיקה מאפשרת יצירתיות והתלהבות.

אותנטיות

לאחר יותר ממאה שנים של ניכור בשל העידן התעשייתי, הרצון לחזור אל הנשמה, אל בתי האומן, הוא רצון חזק לחזור אל האותנטיות. אולם העולם המודרני מאפשר כעת אותנטיות בכלים חדשים- כלי הרשת החברתית. כל שותף יכול לבטא את עצמו, מחשבותיו ורעינותיו בדרך חופשית יצירתית ועם דמיון רב. האותנטיות הזו מאפשרת להכיל רב תרבותיות ושל מגוון סיפורים ונרטיבים, אשר באים מניסיון חיים ייחודי. האותנטיות קובעת שההשראה תתקיים בזכות היכולת של אדם מסוים להשפיע ולא בזכות התואר שלו, בין אם הוא דר' או מנכל בכיר או צעיר בן 18. הרעיון הוא שקובע את מידת הפרגון. המערכת שנוצרת מתוך דינמיקה חיובית הינה אותנטית וטבעית, זוהי מערכת שיוצרת היררכיות טבעיות ולא מאורגנות מלמעלה. החשוב מכל הוא היחס והשיח בין האנשים, זהו יחס של אני –אתה, שבו כל אחד הוא סובייקט ולא מטרה תועלתנית, יחס של להבין את האחר ולאפשר לו להתבטא כרצונו, יחס המאפשר מקום בטוח להתבטא ולהיות עצמך.

כל הצרכים האלו, הבאים לידי ביטוי ברשת החברתית, קיימים גם אצל אנשיך בארגון. הם כמהים לצרכים האלו ולכן הם נמצאים ברשת החברתית. מנהל הומני הוא מנהל אשר נותן מענה שלם לצרכים אלו, ראשית מהתובנה שכולם שותפים ויכולים להביא את רעיונותיהם האישיים, דרך כלים המעודדים את יישום התפישה הזו המתמקדת באדם.

זה נכון שלאינטרנט חסרונות וסכנות, הניהול ההומני אמור לנטרל סכנות אלו, על ידי שיתוף במצפן המוסרי של הארגון (אשר הוחלט על ידי כולם ונכתב בקוד האתי) ומיושם בהחלטות היומיומיות של כלל השותפים בארגון.

מנהל, אשר פועל בכלי הניהול של המאה הקודמת, יימצא את עצמו מהר מאוד מאבד את האנשים הטובים אשר יחפשו מענה לצרכים האלו, ומכאן תפחת היעילות ושורת הרווח וההצלחה.

על מנת לייצר ארגון המצליח לאורך המאה הזו, יש לנקוט בשיטת ניהול הומני, המתמקדת בצרכי האדם ונותנת לו מענה, בדרך זו האדם משיב לארגון בנאמנות וביכולות המשדרגות אלפי מונים את יכולת הארגון והפוטנציאל שלו.

קהילה מנצחת- מודל עסקי

אני מקווה שהרשימות עד כה עוררו בכם השראה ויסייעו לכם בדרך להיות מנהלים הומניים, ברשימות הבאות אמשיך לפרט כלים ודרכי פעולה של הניהול ההומני, אולם הרשימה הזו נועדה לספקנים שביניכם, לאלו שחושבים שכל מה שכתוב בבלוג הזה זו תיאוריה נחמדה אך בלתי ישימה.

אולי שאלתם איפה ההוכחות שהניהול ההומני עובד באמת- המצליח ליצור ארגון אנושי שכל השותפים לו חווים תחושה של סיפוק ומימוש עצמי ואושר, היכן באמת יש ארגון עסקי שהוא קהילה, ולא סתם קהילת חברים פייסבוקית אלא ממש קהילה עסקית מנצחת.

אז היום אתחיל לספר על חברה שמממשת מהקמתה ועד היום את עקרונות הניהול ההומני והקהילה המנצחת- דמיינו לעצמכם חברה קמעונית שבה מחליטים הצוותים בדרג הנמוך מה רצוי שיהיה במלאי, שבה הלחץ להפיק ביצועים טובים יותר מגיעים מהעמיתים לעבודה ולא מהמנהלים, שבה יש לצוותים, ולא למנהלים, יכול הטלת וטו על גיוס עובדים חדשים, חברה שבה כל אחד יודע מה שכרו של האחר ושבה הגבילו המנהלים הבכירים את שכרם ללא יותר מפי 19 מהשכר הממוצע בחברה!! דמיינו חברה שאינה מחשיבה עצמה כחברה, אלא כקהילה של אנשים העובדים כדי להביא שינוי בעולם, שבה המטרה החשובה באותה מידה כמו השורה התחתונה, לקהילה הזו יש שם- Whole Foods Market.

 

קהילה מנצחת, איור מאת טלי נודלמן

 

המודל העסקי של Whole Foods בנוי סביב הניהול ההומני הבא לידי ביטוי במערכת עקרונות הומניים ברורים: אהבה, קהילה, אוטונומיה, שוויון, שקיפות ומטרה, ועל ערכים אלו  מושתתים חיי היום יום בחברה.

כיום החברה מפעילה כ- 200 חנויות ומכירותיה מגיעות לרמה של 6 מיליארד דולר בשנה, היא גם רשת המזון הקמעונית הרווחית ביותר בארה"ב, אם מודדים זאת ברווח ליחידת שטח בחנות, כלומר השורה התחתונה עובדת בהחלט.

ברשימה קצרה זו אנסה להסביר את סוד הקסם הניהולי שהוביל לייחודיות של הרשת בעולם העסקי.

לחברה זו יש מטרה– להפוך את מגמת התיעוש של שרשרת המזון העולמית על פיה ולהעניק לאנשים דברים טובים יותר לאכול. היא מימשה מטרה זו בדרכים שונות, למשל, כשדרשה שבעלי החיים יזכו ביחס הומני יותר לפני שחיטתם ולכן יצרה מרכזי המרצה לפעולה בחנויותיה שבה הלקוחות יכולים ללמוד על אודות רמות חומרים רעילים בדגי הסלמון ועל תנאי הגידול של אווזים, היא הרשת היחידה המפעילה מפעלי עיבוד דגים משלה ועוד. הרווחים הם אמצעי למטרה זו לשפר את בריאותם ורווחתם של כל תושבי כדור הארץ באמצעות מזון איכותי יותר ותזונה טובה יותר.

כל אחד העובד בחברת Whole Foods מרגיש שהוא שייך, שהוא חלק ממשהו גדול, מחזון ערכי ומלהיב, שהעבודה שלו אינה רק לשם רווח אישי, אלא למטרה חברתית נעלה, בתחושה כזו ניתן להגיע לרמת מוטיבציה גבוהה ולתחושת אושר יום יומית בהגעה לעבודה.

כל צוות מקומי עובד כמרכז רווח ונמדד בהתאם לתפוקה שלו, מצד אחד העצמה ומוטיבציה פנימית רבה ומצד שני אחריות גדולה, במקום תמריצים חיצוניים, החברה מאמינה באוטונומיה, אחד החלקים החשובים בהנעת עובדים (בעתיד אתעכב על מושג זה), במקום בירוקרטיה המדכאת מוטיבציה, ישנו לחץ חברתי חיובי המסוגל לגייס נאמנות בצורה ששום בירוקרטיה ונהלים לא מסוגלים לה.

החברה מאמינה בשקיפות משום שאי אפשר לקיים ארגון ברמת אמון גבוהה אם יש סודות שמסתירים מהעמיתים. זוהי חברה שמעניקה הרגשת קהילה יותר מאשר היררכיה, הצהרת הכוונות של החברה נקראת "הכרזת העצמאות" ומתארת את עצמה כ "קהילה העובדת יחדיו כדי ליצור ערך עבור אנשים אחרים".

זוהי חברה הפועלת על בסיס עקרונות הפסיכולוגיה החיובית ושואפת ל Flow  ול- Florish, מטרות יעד לחיים טובים ומאושרים, זוהי חברה אשר מממשת יום יום את חובותיה לקהילה ולאחריות חברתית וסביבתית, זוהי חברה שמנהליה מייצרים מוטיבציה פנימית אצל כל עמית, וזוהי חברה שמממשת את הרעיון שארגון יכול להיות קהילה, בצורה הטבעית ביותר, כמו כל התאגדות אנושית שמגיעה מתוך מקום של טוב ורצון ולא מתוך כורח ותלאות היום יום.

העובדה שרשת Whole Foods פועלת ממש לפי עקרונות הניהול ההומני ויוצרת קהילה מנצחת, מוכיחה שמודל ניהולי זה הוא המודל המתאים לארגונים במאה העשרים ואחת, בעידן שבו ההתייחסות לאנשים חייבת להיות אוהבת, מפרגנת, תומכת, לא מתנשאת, על בסיס יחסי אני- אתה ולא אני- לז.

בעתיד אוסיף ואספר על כך ש Whole Foods אמנם חלוצה ביישום עקרונות הניהול ההומני אולם אינה בודדה וישנם ארגונים נוספים שאימצו מודל זה והרוויחו בגדול.

הפסיכולוגיה החיובית ככלי לניהול

דמיינו לעצמכם ארגון שבו כולם מאושרים. נהנים להגיע לעבודה, נהנים להיות חלק מהארגון והערכים שלו, מדורגים במקום הראשון מבין כל הארגונים כמקום העבודה שהכי כיף לעבוד בו, ארגון שאותו אנשים לא רוצים לעזוב, גם אם יש פיתויים מארגונים אחרים, ושפשוט חיוך מרוח להם על הפנים.

עכשיו חשבו כיצד מנהלים יכולים להוביל לסוג כזה של ארגון? מה צריך לעשות כדי להיות מספר 1 יחד עם המטרות הטבעיות של ארגון כמו שורת הרווח וכד'.

הפסיכולוגיה החיובית היא אחד מכלי הניהול החשובים להוביל ארגון למקום כזה. למעשה, הפסיכולוגיה החיובית היא לא ממש כלי, היא יותר דרך חיים, צורת מחשבה והתנהגות שהמנהל צריך לאמץ תחילה לעצמו ועם הזמן הוא פשוט יעביר את זה הלאה כחלק מהטבע הניהולי שלו.

כי הפסיכולוגיה החיובית היא טבעית, אותנטית, אנושית ואופטימית.

אנשים הם סקרנים, הסקרנות מובילה לשאילת שאלות ולנסיונות לפתור אותם. האנושיות היא למעשה חיוניות, רצון להיות מאותגר, להיפתח לאופקים חדשים, לולי הסקרנות האנושית, העולם שאנו מכירים היום לא היה שונה מהעולם שהכיר האדם הקדמון.

אנשים מגיעים לעבוד בארגון מסוים מתוך אתגר, משימה שהם רוצים להצליח בה, לעיתים צריכים ממש להגדיר ולהמציא אותה ואז לעמוד בה, כי ביסוד הסקרנות יש את הרצון להצלחה, לדעת את התשובה לשאלה ולהמציא שאלה חדשה.

הפסיכולוגיה החיובית, מתמקדת באתגר, מתמקדת בחיוניות ובחיובי, מתמקדת בהצלחות ובניתוח הדרך אל ההצלחות האלו.

כמו ברשימות הקודמות, השפה האופטימית היא הבסיס שיש לאמץ בדרך לניהול על פי פסיכולוגיה חיובית. אין מושג שנקרא "בעיה", ישנו "אתגר", או "סוגייה", אין "זה בלתי אפשרי", יש "לחשוב מחוץ לקופסא" וכד'.

אולם, באופן טבעי למדי, השפה אינה מספיקה אם אין מעשים ודרכי חשיבה המשדרים באותו קו המגבים את השפה הזו.

אחת ההגדרות בפסיכולוגיה החיובית למצב המתואר בתחילת הרשימה נקרא FLOW.

זהו מצב התנהגותי שבו האדם או הארגון מונעים מתוך מוטיביציה פנימית חזקה וממוקדת שהיא חיובית במהותה. הביטוי למצב זה הוא הרגשת זרימה, שחרור, יצירתיות, ממוקדות במטרה, חיוניות, מוטיבציה, תחושת מסוגלות גבוהה, התמקדות בחוזקות הארגון ואנשיו.

כדי להגיע לרמה של flow על המנהל להגיע לשילוב מוצלח בין רמות האתגר שהוא מציב לצוות שלו או למנהלים תחתיו לבין היכולת האישית של כל אחד, יכולת המתמקדת בחוזקות שקיימות אצל כל אדם.

 בשרטוט שלהלן מוצג מודל ניהול ליצירת FLOW:

 

מודל ניהול ליצירת flow

 

הנאמנות והשקדנות אלו היכולות של העמיתים לקבל הכוונה מהממונים עליהם, למלא אחר הכללים ולהיות נאמנים ובעלי כושר ארגון. יכולות אלו מהוות רמת יכולת בסיסית ועל המנהל ההומני לשאוף להוביל את אנשיו לרמת יכולת גבוהה, קרי, ליוזמה ואף מעל לכך- יצירתיות והתלהבות, בגיבוי של אינטליגנציה גבוהה שבאה לידי ביטוי ביכולת גבוהה של למידה.

 

הנעת הצוות למקום של יוזמה, הוא כפי שפתחתי את הרשימה, השאיפה לטבעיות, היא האנושיות בהתגלמותה, הנובעת מיצר הסקרנות. אין שום סיבה בעולם שאדם יהיה יצירתי בביתו אך אוטומט בעבודתו, היוזמה מוסיפה את מימד הערך המוסף, היא מובילה לדבר חדש שלא היה כמותו לפני.

לכאן נכנסת היצירתיות, כי היוזמה פותחת למקומות מפתיעים וחדשים של יצירתיות בלתי ניתנת לעצירה, את היצירתיות הזו יש לנתב ולמקד להתלהבות בעשייה וביישום הרעיונות היצירתיים, להפוך את היוזמות והכוונות להישגים.

 

שילוב יכולת ואתגר מוביל לאושר, איירה: טלי נודלמן

 

שילוב של רמות אתגר ויכולות יובילו את ההון האנושי בארגון לאופקים שאפילו הם לא דמיינו שיכולים להתרחש בתוך מקום עבודה, מקום כזה הופך לקהילה, קהילה של התלהבות ויצירתיות עם תחושה של FLOW- אושר והצלחה, של אפשור הבלטת החוזקות של כל אחד.

כדי ליצור את כל רמות היכולות האלו נדרש גם מהמנהל ההומני להיות אמיץ להאמין בדרך הזו, להאמין בכוח של הטבע ושל האותנטיות ולהביא את הכללים הטבעיים של מערכות טבעיות גם אל תוך הארגון שלו.

 

 

 

 

הסיפור ככלי של המנהל ההומני ליצירת צמיחה ושינוי

"כשאנו חולמים לבד זהו רק חלום, אולם כשאנו חולמים ביחד זוהי התחלה של מציאות חדשה."

1. עסקים הם קהילה

עסקים הם למעשה קהילות חברתיות המאפשרות ליצור קשרים ושיתוף מידע. כאשר אנשים מספרים סיפור על הארגון ביניהם, נוצר גורם מאחד. למשל, כמעט כל פגישת עסקים מתחילה בסיפורים קצרים, לייצר קשר חברותי, כמו להשתמש במשפט- מה שלומך? אנשים לומדים על החיים בעבודה באמצעות הסיפורים שהם שומעים.

המשמעות היא שכדי להבין ארגונים אנו צריכים לשים לב למרקם החברתי הקיים בארגון וזהו החלק שאינו בא לידי ביטוי בדוחות ונתונים אלא בסיפורים המקיימים אותו.

2. תמיד יש סיפור

תחשבו לרגע- תמיד יש סיפור, מה הסיפור של תרבויות, ארגונים, עסקים, כלכלה, חברה? תמיד תמצאו שהסיפור קיים ויש לו השפעה גדולה יותר מכל חוברת נתונים על חיי ארגון, חיי חברה או תרבות מסוימת.

3. סיפורים מספרים את הזהות ואופי הארגון

סיפורי העבר מוסיפים לארגון מיתוס ואגדה ובשל כך הסיפורים האלו חזקים ומשמעותיים עבור הארגון. הם מתווים את הדרך, הנורמות, הערכים. סיפורים אומרים למעשה- עשה את זה או אל תעשה את זה, הם בונים את הנרטיב. הנרטיב הוא רעיון ייחודי בעל עוצמה. כל סיפור הוא ייחודי, הדרך שבה מחברים את הערכים עם הסיפור יוצרים את נקודת המבט הייחודית של הסיפור ואיתו את הנרטיב. שני היסודות- התוכן והערכים מאפשרים לייצר סיפור חדש או אפילו מספר סיפורים חדשים.

 

4. הסיפור הוא הדרך לחיבור אנשים לקהילה (הארגון)

כשרוצים להניע אנשים לקיום חלומות וחזון, אי אפשר לתת להם עובדות על העתיד, כי הן לא קיימות. חייבים לספר להם סיפור על העתיד של הקהילה. הסיפור הוא דרך יעילה להעברת מסרים חדה. אם נזכרים כיצד התחלנו ללמוד, אנו מבינים שזה היה באמצעות סיפורים, תחילה שמענו אותם מההורים ולאחר מכן מהאחים והאחיות שלנו, החברים שלנו וכן הלאה. הסיפורים האלו עיצבו את תפיסות עולמנו ואת צורת מחשבותינו, לכן הסיפור, מכל טכניקות ההדרכה, הינו אחד הפשוטים, הטבעיים ביותר שיש ולהלן יתרונותיו:

הוא מאפשר לקשר בין רעיונות מורכבים ומשכנע אנשים לבצע שינוי.

הוא גורם לאנשים לעבוד ביחד

הוא גורם לאנשים לשתף בידע

הוא מספר על מי אתה ומה זהותך

דרך להעברת ערכים

מוביל אנשים אל העתיד

 

5. הסיפור מייצר FLOW

לעיתים כשמסתובבים במפעל לא רואים אנשים שמחים, כולם עסוקים ותלויים בדד ליינים קצרי מועד, יש יותר מה להספיק בפחות ופחות זמן, וכן הלאה. אולם באמצעות ניהול הומני- אפשר שיהיו ארגונים אחרים. הסיפור הוא אחד הכלים של המנהל ההומני לייצר ארגון אחר, אשר מוביל לאווירה של Flow-  הרגשת זרימה, שחרור, יצירתיות, ממוקדות במטרה, חיוניות, מוטיבציה, תחושת מסוגלות גבוהה, התמקדות בחוזקות הארגון ואנשיו.

כששומעים סיפור טוב אנו מרגישים תחושה נעימה, כמו לאחר שיוצאים מסרט מעולה ומרגש, זוהי המסגרת המצוינת לחשוב על עתיד חדש, על זהות חדשה לעצמך ולארגון שלך.

6. הסיפור כמגשר בין אידיאל למעשה- הדרך לקהילות מנצחות

ספרי הניהול הנמכרים ביותר עוסקים בנושא המעניין ארגונים רבים והוא הקטנת הפער בין האידיאל למעשה. במוקד- הבעיה שאנשים יודעים מה צריך לעשות אך הם לא עושים זאת. באמצעות סיפור ניתן לצמצם ולגשר בין פערים אלו. הסיפור מאפשר לדמיין, לאהוב את רעיונותינו, להתחבר לרגשות ולאמונות שלנו ולתת להן אפשרות להתקיים. הסיפור מאפשר למנהלים להעברת מסרים פשוטה לחבר את האמונות והידע לכדי מעשה וביצוע. צמצום הפער הופך את הארגון מקהילה מדשדשת לקהילה מנצחת, כזו שמקיימת יושרה בין הערכים שהיא מאמינה בהם למעשים שהיא מבצעת, להלימה בין קיום הצרכים הפסיכולוגיים של כל שותף בקהילה לבין הצלחת הקהילה ככלל, ביכולת לקיים את החזון ולהציב אתגרים חדשים בכל פעם מחדש ולהשיגם.

הנרטיב השבטי, איירה: טלי נודלמן

7. להיות מספר סיפורים- חלק מההכשרה של מנהל הומני

כיצד יודעים לספר סיפור? כיצד יודעים לזהות את הסיפור הנכון? כיצד לרתום את הסיפורים בארגון להעברת מסרים, לתחושת שייכות, ליצירת קהילה וצמיחה ארגונית בכל הפרמטרים?

כל אחד יכול לספר סיפור, כל אחד יכול לרתום את הסיפורים לצמיחה ושינוי בארגון. היום, בעידן של עסקים כקהילה, היכולת לספר סיפורים הינה כלי ניהולי חשוב והכרחי.

8. ארגונים מספרים:

הנה כמה סיפורים, של ארגונים המספרים את הנרטיב שלהם:

הסיפור של חברת exxonmobil

הסיפור של unilever

הסיפור של ארומה ומיד לאחר מכן הערכים המובילים

הסיפור של jamieoliver

הסיפור של covidien  ומיד לאחר מכן הערכים המובילים

הסיפור של Houston pizza