תגית: סתגלנות

מה חשוב עכשיו? ליצור ארגונים אנושיים

פרופ' גארי האמל כתב ספר חדש (ראו כאן קישור אודות הספר) אשר נועד לשנות את דרך החשיבה הניהולית במאה העשרים ואחת.

הספר, אשר נתמך במחקרים ובדוגמאות של חברות יוצאות דופן, מראה כי יש צורך בחשיבה חדשה של הניהול.

האמל טוען כי הצורך לחשיבה מחודשת נובע מהמציאות המשתנה כל העת וכן ניהול של דור הפייסבוק אשר מביא עימו ציפיות חדשות כלפי דרכי העבודה ואופי הארגון כדי שיוכל לממש את יכולותיו.

מדובר בעובדים דיגיטליים אשר מצפים ש:

–          יש לאפשר לכל רעיון להתמודד ממקום שווה.

–          מקום העבודה יעריך את היכולות ולא את תואר התפקיד

–          מקום עבודה שנותן לרעיונות לצמוח מלמטה למעלה ולא להיפך.

 

לטענתו ארגונים נמצאים בפני חמישה אתגרים:

ערכים-

האמל טוען כי בריחה של מנהלים מאחריות הובילה לאי אמון של המוסדות בארגונים עסקיים ולרגולציה גוברת, לכן יש צורך לשנות לחלוטין את המהלך הזה וליצור רנסנס ערכי-הומני של הקפיטליזם. חשיבה מחודשת על הערכים הבסיסיים של העולם העסקי, אלו ערכים הומניים.

חדשנות-

אנו נמצאים בתחרות גדולה של מוצרים, שירות וכד'—כדי לשרוד ולצמוח, ארגונים נדרשים ליצירתיות מכולם ובכל יום. למרות שכבר שנים שבהם מדברים על חדשנות, האמל טוען כי אנו עדיין רחוקים מהמצב שבו עובדים מביאים מעצמם מדי יום- האתגר יהיה לעשות את הקפיצה היצירתית הזו שתוביל באמת לחדשנות– כדי לגרום לכל אחד להיות חדשן.

סתגלנות-

אנו חיים בעולם של שינוי- הכל מפתיע ולעיתים קרובות משתנה, יש חברות שלא משתנות ולכן כאשר כבר קורה השינוי, הוא כמעט תמיד בגלל משבר. אנו חייבים לשנות את הארגונים שבהם הסיבה לשינוי אינה נובעת ממשבר אלא מתוך מחשבה מהפכנית כל העת מתוך מקום של ארגון שכל העת משנה את עצמו.

תשוקה-

חדשנות והמוכנות להשתנות הם תוצר של תשוקה- היכולת לשנות את הסטטוס קוו, בכלכלה יצירתית אנו צריכים יצירתיות וזוהי מתנה שיש לאנשים, והשאלה היא האם הם מביאים את עצמם ואת היכולות שלהם ואת התשוקה לעבודה? והתשובה שהעובדות מראות היא שרוב הפעמים הם לא רוצים להביא יכולות אלו לעבודה.

הרצון ליצור יבוא משינוי של מנהיגים אודות החשיבה הניהולית- לא לדרוש מהעובד לשרת את מטרות הארגון אלא ליצירת ארגונים שמאפשרים לעובדים לבטא את היכולות שלהם- כדי שאנשים באמת ירצו לתת מעצמם.

אידיאולוגיה-

האמל טוען כי אנו צריכים מהפכה אידיאולוגית בעסקים

כיום הכל נשען על שליטה ובירוקרטיה- אנו רוצים מפקחים, תקנות ופרוטוקולים- נשמע הגיוני כדי ליצור משמעת, מיקוד ויעילות אולם יחד עם זאת אנו חיים בעולם שבו החדשנות ויצירתיות בעולם משתנה היא החשובה- היום אני לא רוצה רק את הנאמנות של העובדים אלא גם את התשוקה שלהם ההתלהבות והיצירתיות.

אנו צריכים ארגונים פתוחים וחופשיים, אנו צריכים כלים חדשים אולם גם אידיאולוגיה חדשה, חשיבה חדשה שהיא שינוי האידיאולוגיה ליצירת חופש.

זהו הזמן לממש את האפשרות ליצור ארגונים אנושיים

לפני מאה שנה רצו ליצור אנשים כמכונות (הטיילוריזם) כדי שיוכלו לבצע את המשימות שלהם כמכונות- להיות יעילים, לעשות את העבודה שלהם. אולם המעבר מעידן התעשיה, דרך עידן הידע ועידן השירות היום אנו בעידן היצירתיות- מה שמניע ומצמיח ארגונים הינן היכולות האנושיות של התלהבות, תשוקה ודמיון.

כיום רוב הארגונים פחות אנושים מאיתנו, בני האדם- אנשים יודעים לאמץ שינויים וארגונים לא כל כך, אנשים יכולים לעורר השראה לעומת הארגונים המדכאים, האתגר הוא ההפך מלפני מאה שנה-  עלינו להפוך ארגונים לאנושיים יותר- שיהיו מעוררי השראה, בעלי יכולת להשתנות.

אולם כיצד מייצרים איזון עם הרצון ליצור אפקטיביות ויעילות? הדרך היא  לתת לעובדים לחלום, לאפשר יצירתיות, לאפשר חשיבה מחוץ לקופסא וליצור ארגון שפחות שולט ומפקח ובירוקרטי ויותר מאפשר עצמאות, חופש לעשייה וליצירה.

אנו חייבים ארגונים שאנשים יהיו מוכנים להביא את היכולות שלהם לעבודה.

ראו ראיון קצר עם פרופ' האמל, אשר עלה אתמול ליוטיוב, אודות הספר

הניהול ההומני מושתת על תפיסות אלו מתוך אותה הבנה כי המציאות המשתנה, כמו גם הציפיות החדשות של העובדים, דורשים ניהול אנושי יותר, ארגון אנושי יותר, כדי להבטיח הישרדות וצמיחה.

הניהול ההומני מביא עימו כלים פרקטיים שעונים לאתגר הגדול של ניהול ארגונים בעת משתנה ובעידן שלאחר המחאה.

 

גיוון וחשיבותו לצמיחה ארגונית

תהליך האבולוציה הדארווניסטית קובע שכל יצור חי מצליח לשרוד לא בזכות היותו הגדול ביותר או החזק ביותר, אלא דווקא מתוך היכולת שלו להתאים את עצמו למציאות המשתנה, להסתגל.

הברירה הטבעית הדארווינסטית מתאימה גם לברירה הטבעית בעולם העסקי. ארגונים שיצליחו לאורך זמן הם ארגונים סתגלניים, כאלו שרואים את המציאות ונותנים לה מענה יצירתי, חדשני, מוביל ומקדים את כל שאר הארגונים.

כיצד ניתן להצליח להוביל כל העת? להיות סוג של נביאים? לתת את הפתרונות ולהתאים את הארגון למציאות המשתנה כל העת? אחת התשובות המרכזיות נעוצות בגיוון.

ארגון שיש בו פסיפס אנושי רב תרבותי ורב פנים ואשר מעבר לכך- ההנהלה מאפשרת לשמוע את מגוון דעותיהם של כל הפסיפס, זהו ארגון שמצליח לעמוד במשימה החשובה ביותר, המשימה הטבעית שבה להיות הטוב ביותר כל הזמן.

כי כאשר מדובר בברירה בין רעיונות שכדאי לממן אותם לבין אלו שצריך להשליך אל הפח, צריך תהליך טבעי, דבר שאינו קורה ברוב הארגונים. קבלת ההחלטות ברוב הארגונים מוטה פוליטית בשל כוחות אינטרסנטים אשר קובעים לאן יילך התקציב. התהליך לייצור חדשנות וסתגלנות חייב להכליל מעגלים רחבים יותר מאשר ההנהלה הבכירה או אגף מו"פ בלבד.  רעיונות חדשים חייבים לקבל סיכוי להתחרות בצורה פתוחה של תמיכה, תהליך אשר מאפשר לכלל העמיתים בארגון להביע את דעתם ובקיצור- לאפשר שתהליך הבחירה הטבעית יכלול את כולם (זהו רעיון השותפות) ולא רק את הרעיונות של המנכ"ל.

כדי ליצור תהליך טבעי בארגון, יש לבחור אנשים מתאימים לכך. בדרך כלל אנו נוטים לקבל לעבודה את "אחינו", כלומר באנשים שניסיון החיים שלהם משקף את שלנו, זוהי דרך שאינה מאפשרת חשיבה פורצת דרך, אלא עוד מאותו דבר. גיוון רב יותר יקבע את היכולת של הארגון להצליח! כי גיוון רב מאפשר מחשבות, כישורים, גישות ויכולות המביאות ליצירתיות, להבאת הרעיון הבא שיבטיח מובילות וחדשנות.

בזמן שקצב השינוי בעולם מואץ, ההשקעה בגיוון כבר אינה מותרות- היא אסטרטגיה להישרדות!!!

הגיוון הוא הרבה יותר מאשר צבע העור או סוג המין, מה שחשוב באמת הוא סך כל ניסיון החיים של האדם. במקום להוציא את הגיוון מהעמיתים עם תוכניות "הדרך הנכונה", יש לאפשר לאנשים שאיתך להביע את הרעיונות החדשים, את דרך המחשבה האחרת.

חברת Samsung הבינה את הצורך בגיוון ולכן הקימה החברה הקוראינית מכרזי עיצוב בלונדון, לוס אנג'לס, סן פרנסיסקו, טוקיו ושנחאי. בנוסף היא שולחת את אנשיה לשנת שבתון לצורך למידה בערים כמו פרנקפורט, פירנצה אתונה ובייג'ין. ככל שהעמיקה תשומות בגיוון כך עלה המוניטין שלה בתחום העיצוב שובר המוסכמות וקיבלה יותר פרסי הצטיינות בעיצוב תעשייתי מכל חברה אמריקאית או אירופאית אחרת והפכה לחברה האסייתית הראשונה שהגיעה להישגים אלו.

הגיוון כבר מזמן אינו רק מילת מפתח. הוא חייב להפוך לחיפוש אקטיבי אחר הייחוד והמוזר, המשונה והלא צפוי, הצבעוני והחריג.

איך ליישם את הגיוון בארגונכם?

ליצירת גיוון בארגון יש שני שלבים עיקריים. האחד הוא חיפוש אחר אנשים בעלי רקע אחר מהתבנית המקובלת בארגון ושילובם בארגון, השלב השני הוא לאפשר שהגיוון לא יהיה רק כותרת של "מה אתם רוצים? הבאנו דתי וחילוני, מבוגר וצעיר, גבר ואישה וכו'" אלא גם במעשי- להכיל את הגיוון!

עץ ערכים הנובע מהגיוון בארגון, התמונה נלקחה מהאתר: http://www.chestnutresidence.utoronto.ca/chestnut-life/diversity.htm

בשלב הראשון, מנהל הומני שואל את השאלות הבאות:

האם מוסכמות ההתנהגות, האינטראקציות, הביטוי והלבוש השולטות בתרבות הארגונית מתגמלות את החשיבה האחרת או חונקות אותה?

האם הכבוד שניתנים לאנשים בארגון נובע מהערך המוסף שהם מביאים או מהתארים שהם מחזיקים בהם?

האם תהליך גיוס העובדים מעדיף אנשים שיש להם ניסיון חיים יחודי או מתמקד באלו המתאימים לתבנית? האם המוטיבציה וההתלהבות מועדפת על פני ניסיון?

בדיון של מנהלות משאבי אנוש, אחת הדוברות אמרה: "אבל מה אתם רוצים? הם (כל אלו שאינם נכללים בפרופיל התבניתי הממוצע של הארגון) לא פונים אלינו בכלל. אנו מפרסמים את המודעות, ואף מייל לא נשלח אלינו"

אז עלתה לחלל האוויר השאלה- האם יש להם בכלל גישה למייל? כלומר, עוד בשלב הראשוני, משאבי אנוש יוצרים סינון של גיוון, כי הם מחפשים רק את אלו שמתאימים טכנולוגית לעולם. אולם יש עוד רבים כיום שיש להם יכולות אדירות ואינם זמינים למייל. עובדה זו גורמת לסינון מיידי של הגיוון.

המסקנה מדוגמא זו היא שארגון הרוצה גיוון חייב לפעול בדרכים לא מקובלות, בגיוס אנשים אקטיבי, בחיפוש עקשני ומקצועי אחר השונה. אין זה מספיק לפרסם מודעות, יש להזיז את משאבי אנוש מתנומתו ולהוציא אותו לרחוב, למקומות שבהם יימצא הגיוון.

השלב השני, לאחר מציאת האנשים וגיוסם, הינו הכלתם. אך חשוב גם לומר שגם אלו שהפרופיל שלהם כביכול תבניתי, גם להם דרושה הכלה, כי גם שם תמצאו פתאום שהמוסכמות חנקו את היצירתיות והנרטיב שלהם ויצרו תבנית מחשבה אחידה.

מנהל הומני צריך לוודא שמערכות ניהול בארגון אינן חונקות את הניידות החברתית והצמיחה האישית ואלו חיוניות ליצירת ארגון בעל יכולת הסתגלות.

יתרונות הניהול ההומני על פני הניהול ההישגי

באבולוציה של התפתחות ארגונית, המאה העשרים ואחת מביאה עימה בשורה- השינויים הטכנולוגיים התכופים וההתקדמות האנושית המהירה דורשת ארגון אשר מחדש ויוצר כל העת, מוביל ומתאים את עצמו למציאות המשתנה. לדוגמא, חברת RIM אשר השיקה רק לפני עשור וקצת את הבשורה החדשה של טלפונים ניידים- הבלקברי, מתמודדת כיום עם קרב הישרדות מול הסמארטפונים האחרים. בכל מציאות אחרת בהיסטוריה, הבלקברי היה מוצר המחזיק שנים רבות ואילו במציאות המשתנה של המאה הזו- גם המוצר החדשני ביותר אינו מוביל לזרי דפנה ועל הארגון להמשיך כל העת בחדשנות ומציאת הדבר הבא.

כתוצאה מהשינוים האלו, גם הניהול צריך להתאים את עצמו למציאות. כך היה תמיד. בתקופת טרום העידן התעשייתי ועם תחילת העיור, סדנאות האומן התאגדו לגילדות, אשר מיקדו את יהבן על העצמת המקצועיות של בעלי מלאכה אשר יצרו את האיכות וההבדל משאר בעלי מלאכה שאינם היו שייכים לגילדה.

הגילדות- התארגנות לפני העידן התעשייתי

לאחר מכן, עת החל העידן התעשייתי אשר הוביל למכירות בהיקפים המוניים, נוצר צורך בניהול אשר יוכל להתמודד עם יעילות ארגון גדול. בתקופה זו, שעיקרה במאה ה 20, הניהול ההישגי התמקד בהעצמת המבנה הארגוני וחלוקת העבודה והמשאבים. היעילות של הניהול ההישגי עשתה את ההבדל בין המתחרים.

התאחדות התעשיינים- איגוד שקם מתוך כוונות למיצוי רווחים, יעילות והישגיות

בתהליך האבולוציה של הניהול, הניהול ההישגי משנה צורה ומשתלב עם הניהול ההומני כדי להתמודד עם המציאות המשתנה של המאה ה 21. הניהול ההומני הינו שילוב של התמקדות באדם (כמו בגילדה, אשר דאגה רבות להכשיר את האומן) אך בכלים ארגוניים מודרניים (קרי יישום החזון, המטרות והיעדים, כפי שהניהול ההישגי פיתח והוביל).

 

 

הניהול ההומני- התפתחות אבלוציונית של הניהול

השוואה בין ניהול הומני והישגי

1. מטרת הניהול:

בעוד שהניהול ההישגי הינה שיטת ניהול אשר נתנה מענה לשאלת הבסיס במאה ה 20: כיצד למרב את היעילות והאמינות התפעולית בארגונים בקנה מידה גדול?

הניהול ההומני עונה על  השאלה של המאה ה 21 כיצד להתמודד עם שינויים תכופים וכן עם צרכי העובדים, שכבר אינם מסתפקים במשכורת בלבד, אלא מעוניינים במימוש עצמי?

 

2. מוקד הפעילות הניהולית:

כמענה לשאלה של המאה ה 20, הניהול ההישגי ממוקד בארגון. זהו ניהול נוקשה והיררכי הכולל התערבות מכוונת- זו היודעת מראש ובשמן של מטרות מקצועיות מה צריך לקרות בשטח ולעיתים קרובות גם איך הדברים צריכים להתרחש. המנהל מפעיל אנשים ותהליכים על פי תפיסתו ומכוון אותם לפעול על פי דרכו. הניהול ההומני לעומתו, ממוקד באנשים. ניהול הכולל התערבות בלתי מכוונת- שיטת עבודה שבה המנהל מעדיף לספק לאנשים כלים ואמצעים שבעזרתם יוכלו לקבל החלטות משלהם על מטרותיהם ועל דרכי ביצוען, זוהי דרך המעודדת העצמה.

 

3. מקור הידע:

המנהל ההישגי הוא המומחה. הוא זה שיודע וחש כי הפתרונות בידיו. בתנאי חוסר ודאות וחוסר ידיעה הוא אינו משתף את הצוות שלו. אנשי הצוות חשים אמנם בנחמה שבהסתמכות עליו, אולם נתונים בסכנה של תלות ושל מתן אמון בלתי מוגבל. לעומתו, המנהל ההומני הוא מעורר המחשבה. המנהל ההומני רואה בחוסר הוודאות מצב נתון במציאות העסקית שבתוכה הוא פועל ולכן משתמש באי הידיעה שלו כמקור ללמידה עבורו ועבור הצוות שלו שאליהם הוא מתייחס כאל שותפים בעלי ידע רלוונטי למצב.

 4. הגדרת התפקיד:

מנהל הישגי יפעל ליישום החזון, היעדים והמשימות על ידי דגש בכלי ניהול ארגוניים-טכניים העוסקים בשיטות וכלים: עידוד ותיאום של מאמץ, תיאום ובקרה של פעילויות, פיתוח והשמה של כשרון, צבירה ויישום של ידע, צבירה והקצאה של משאבים, בנייה וטיפול של מערכות יחסים, איזון ועמידה בדרישות בעלי העניין. מנהל הומני יפעל ליישום החזון, היעדים והמשימות על ידי דגש בכלי ניהול ערכיים- המתמקדים באדם: שפת ניהול משתפת, שיתוף בקבלת החלטות של דרגים זוטרים, אתיקה גבוהה, התמקדות בחוזקות של כל שותף, הנעה של אנשים מתוך מוטיבציה פנימית, יצירת ארגון מגוון ואפשור לביטוי רב תרבותי וכד'.

 

יתרונות הניהול ההומני:

בעולם של היום, כדי ליצור ארגונים סתגלניים ביותר ואנושים ביותר, עקרונות הניהול ההישגי אינם מספיקים ולעיתים אף מרעילים. התפיסה שמנהל הוא המומחה, על כל יתרונותיה, נוטה להגביל את סוג הלמידה חוצת הגבולות המפיקה רעיונות פורצי דרך. היא עלולה להביא למאבקי שליטה כי אין יחסי WINWIN ואף קביעת סטנדרטים עלולה להביא העדפה למה שמקובל ולעומת זאת לחשוש ממי שמחשיב את החדש ויוצא הדופן מנהלי העבודה השגרתיים. היא יכולה לרפות את ידיהם של אנשים מלעסוק בהזדמנויות שהן "מחוץ לתחום" ולקטוע חיפוש אחר אפשרויות אסטרטגיות.

הניהול ההישגי שואף לכמה שפחות הפתעות, על ידי קביעת סטנדרטים ובקרה, תוכניות ונהלים שיהפכו את עבודת הניהול לקלה יותר ושהכל בסדר, אבל, הדבר היחיד שאפשר להמר על העתיד בוודאות הוא שהעתיד יהיה מפתיע. זו המציאות של המאה ה- 21.

לכן ניהול הומני יוצר התמקדות באנשים כי הוא מבין שזו הדרך להתמודד עם המציאות המפתיעה. הוא מעודד אותם להשמיע את קולם ורעיונותיהם, לבנות דמוקרטיה של רעיונות, להעצים את אנשיו להיות חדשנים יוצאי דופן בעלי דמיון, לדעת לנהל את הקצאת המשאבים באופן דינמי על ידי הבנת הצרכים לעומק, ושיתוף ככל שיותר אנשים בדינמיות הזו, כך שתיווצר חוכמה קולקטיבית וכולם יהיו מעורבים בחזון של הארגון ולא רק במילוי משימות התפקיד. בדרך זו הוא מבטיח שאנשיו יהיו אחראים למעשיהם ומחויבים אישית לכל מחזיק עניין ובעיקר ללקוח, משום שהם מרגישים שהם חלק מההצלחה, שעשייתם הינה משמעותית ומשפיעה על הארגון.