תגית: סודה סטרים

כיצד לנהל בעידן שלאחר המחאה?

עברו מספר חודשים מאז גלי המחאה של הקיץ, עדיין רק בשלב שבו אנו מבינים שאנו נמצאים בעיצומו של שינוי תרבותי רחב היקף המושפע ממהפכת המידע והצרכים המשתנים של החברה הישראלית ובעולם המתועש בכלל.

אולם, ברור כי בקיץ הזה עברנו את נקודת האל-חזור, זוהי היציאה מהארון של רבים בחברה הישראלית אשר יודעים לבטא את תחושותיהם ולדרוש את צרכיהם.

כל מערכת מחזיקי העניין משתנה לנו מול העיניים והמחאה החברתית הביאה את התחושות האלו לכלל עובדה מוגמרת. תוצאות המחאה החברתית כבר משפיעות על הניהול בתוך הארגון ומחוצה לו, הניהול ההומני, אשר צמח מתוך התובנה שיש להשתית יחס חדש אל מחזיקי העניין, נותן מענה לאתגר הניהולי שלאחר המחאה ופועל בשני המישורים החשובים במקביל – פנים הארגון ומחוצה לו אל מחזיקי העניין השונים.

ברשימה זו אתמקד בשני מחזיקי עניין מרכזיים של כל ארגון: העובדים והלקוחות ואסביר מהם השינויים שיש לבצע בעידן שלאחר המחאה.

העובדים:

שלא יהיה לכם ספק, המחאה החברתית חלחלה אל תוך הארגונים. מנהל קשוב רק צריך להחליף את התכנים של המחאה החברתית ולראות כיצד הם מתורגמים בתוך הארגון, כלומר את הצרכים שהעובדים החדשים מנסים לומר: לא מדובר רק בישראלים החדשים אלא בעובדים החדשים.

הנה ציטוט מהנאום של איציק שמולי בהפגנת המיליון ובסוגריים הציפיות שיש לעובדים מהמנהל שלהם בארגון:

"אדוני ראש הממשלה (= המנהל), אני יודע שאתה צופה בנו עכשיו – אני מציע לך להסתכל טוב טוב: מה שאתה רואה עכשיו, הציבור העצום (=העובדים) שנמצא כאן (=במטה) ובכל רחבי ישראל  (=בכל הסניפים) – הוא ציבור (=הם עובדים) שאתה בכלל לא מכיר. זה לא הציבור (=העובדים שהיו מוכנים) שהיה מוכן לקבל כל מה שהממשלות (=ההנהלה) החליטו בשבילו כי 'ככה זה'. תכיר אדוני ראש הממשלה (=המנהל) – אנחנו הישראלים (=העובדים) החדשים"

העובדים החדשים כבר לא רוצים שיקראו להם עובדים, הם רוצים שותפות, הם לא מסתפקים רק ברווח, הם רוצים משמעות לעשייה שלהם, שייכות לבית אשר גדול הרבה יותר ממטרות ויעדים כלכליים, הם רוצים שקיפות, אמון, מקום ליצירתיות שלהם, אפשרות להתפתח יחד עם הארגון.

ואותו מסר גם בעולם- אנשים לפני רווחים

יש שטוענים שדוקא בדור הזה הנאמנות של העובדים הידרדרה ובהזדמנות הראשונה העובד עוזב מקום עבודה לצורך קידום אישי. אני טוען שזו מערכת הדדית – עובדה שאת גוגל לא עוזבים! עובדה שאת זאפוס לא עוזבים! עובדה שבמקום שיש ניהול הומני שמתייחס לעובד כשותף, העובד מעריך זאת ומחזיר נאמנות בחזרה. כדי להוביל לנאמנות יש לשנות גישה ניהולית ולהתמקד בהעצמת העובדים כדי להיות ביחד צוות מנצח ולא רק להתייחס לעובדים ככלי שרת לקידום אינטרסים של בעלי העניין. הניהול ההומני מבטיח win-win של כולם, ראו למשל את הדוגמא שהבאתי על הניהול בסודה סטרים ובדוגמאות רבות נוספות שפרושות בבלוג ומבהירות כיצד ניתן ליישם ניהול בעידן שלאחר המחאה- ניהול של העובדים החדשים.

הלקוחות:

אולם, הישראלים החדשים אינם רק עובדים חדשים אלא גם לקוחות חדשים. ניהול הומני אינו מתמקד רק בשינויים שיש לבצע בתוך הארגון אלא גם ביחס אל מחזיקי העניין שמחוץ לו ובראשם הלקוחות.

אנו נמצאים בעידן שבו הצרכנים מודעים יותר לכוחם, בזכות מהפכת המידע והרשתות החברתיות, אנו יודעים שאפילו מוצר שנחשב חסין ביותר כמו הקוטג'- אינו ערובה לחברות כלכליות להמשך הצלחה של המותג, מהגבינה עם הבית נשאר רק הגבינה עם הגושים, וטוב שכך.

חברות מפנימות היום את מסר הניהול ההומני שפונה החוצה אל הלקוחות, או במילים אחרות- "מותגים מחפשים משמעות". אני מזמין אתכם לגלוש בבלוג הנהדר של מקאן אריקסון, מחברות הפרסום הגדולות במדינה, בלוג שכולו חשבון נפש עצמי של עולם הפרסום אשר מבין, הודות לראי ששמה לה המחאה, שחייבת להיות הלימה בין הערכים של הארגון הפנימיים לבין המותג ודרך הפרסום שלו.

אחת הרשימות נוגעת בלב ליבו של המסר של הניהול ההומני- האותנטיות והיושרה. ציטוט:

" זוהי תקופה מאד קיצונית במערכת היחסים המשובשת שבין אנשים ומותגים, שלא לומר, ייתכן שעל סף נקודת האל חזור. ותקופות קיצוניות דורשות מהלכים דרסטיים. כל מהלך שאינו מטלטל בשקיפותו, כנות כוונותיו, פשטותו, ובנכונות שלו להיות אחר, להיות טוב, להיות רענן, להיות יותר בן אדם ופחות מותג- לא ייצור שום שינוי ביחס. כן, יצרכו אותנו. אבל לא יחבבו אותנו במ"ג אחד יותר, וברגע שיהיה מבצע, יזפזפו אותנו במהירות האור."

כדי להצליח להיות פשוט, חייבים לבצע מהלך כפול- פנים ארגוני וחוץ ארגוני. חייבים לעשות זאת במקביל. לפני מספר רשומות כתבתי על כך בעניין הרשתות החברתיות כדוגמא לצורך להיות אותנטי. ברשימה הבאתי דוגמא של חברת פרטנר על הפער וחוסר ההלימה בין מה שהחברה מנסה למתג לבין הדרך שהלקוחות תופסים אותה בעקבות המידע הרב שמצטבר.

אותה חברה יצאה בימים אלו עם מותג חדש- orange clear, ובו המסר שתואם בדיוק לעניין שעליו כותב הבלוג של מקאן- תוכניות פשוטות, ברורות, משתלמות.

ראו את ההשוואה בין הפרסומת של פרטנר  בדיוק לפני שנה, לבין הפרסומת מהימים האחרונים ושימו לב כיצד כל השפה השתנתה: מסיפור מדומיין על שלושה אחים בארץ ללה-לנד, לפרסומת קצרה, חדה ומבהירה ישר ולעניין- באנו לכאן כדי להיות אתכם שקופים וישרים.

האם המהלך החדש של פרטנר יצליח? התשובה היא ברורה: רק אם בפרטנר יבצעו מהלך פנים ארגוני מעמיק ובו יישמו כלפי העובדים החדשים את הערכים המוצהרים בפרסומת- רק אז הלקוחות יאמינו במותג וירצו להיות חלק ממנו, מעבר לכל עניין כספי. בעידן המידע של היום הלקוחות כבר יזהו היטב אם מדובר במהלך שיווקי שקופץ על הטרנד של פוסט- מחאה, או שמא מהלך של חשבון נפש אמיתי עם בשורת שינוי כלפי העובדים והלקוחות החדשים, הלא הם, הישראלים החדשים.

מודעות פרסומת

הניהול ההומני vs הניהול הרזה

הניהול הרזה הוא תולדה רעה וכביכול שדרוג של הניהול ההישגי, לעומת הניהול ההומני המהווה התפתחות חיובית שנולדה מתוך הניהול ההישגי.

ומהם ההבדלים בין שתי התפיסות שנולדו מאותה משפחה?

הניהול ההישגי, בקווים כללים, נתן מענה לצורך שלאחר המהפכה התעשייתית והוא ייצור בכמויות גדולות, דבר שהוליד את הניהול בכלל וכלים ליעילות והנעת אנשים בפרט. אבי רעיון של הניהול ההישגי היה פרדריק וינסלאו טיילור, אשר פיתח עקרונות ניהול שנקראו הניהול המדעי או – הטיילוריזם.

טיילור- מאבות הניהול ההישגי

הניהול הרזה (Lean Management)  מתייחס לניהול רק בעיניים של התמקדות ביעילות, זהו הערך היחידי שיש לפעול על פיו, לכן ההתייחסות לעודפי ייצור ולבני אדם מקבלת משמעות זהה- שניהם נחשבים משאבים, ובמידה והם נחשבים בזבזניים, אז יש לפעול לצמצום שניהם, או למיגורם- שפה לא אנושית.

הניהול הרזה- אם מדבר כמו טיילוריזם, ונשמע כמו טיילוריזם- אז זהו טיילוריזם, גרסת המאה ה- 21

לעומתו, הניהול ההומני מתמקד ראשית בערך השליחות ובהתמקדות באנשים שעובדים בארגון – בהכלתם, בפיתוחם, העצמתם והדרכתם, מהלך שבסופו יוביל, בין היתר, גם ליעילות.

ארחיב מעט על ההבדלים בין שתי התפיסות:

מהי פעילות בזבזנית? על פי הניהול הרזה, מדובר בפעילות שאינה  מוסיפה ערך ללקוח

סה"כ ישנם 7 בזבזנים: הובלה ושינוע, תורים והמתנה, פסילות, עודף ייצור, מלאי, עודף/חוסר משאבים כולל עובדים, תנועות מיותרות.

על פי הניהול ההומני, פעילות בזבזנית זוהי פעילות שאינה נעשית במחשבה. כלומר שאינה מתחשבת בגורם האנושי ומתמקדת רק בדינימיקה של מכונות וטכנולוגיה.

בניהול הרזה, יש לפעול לאבחן ולמפות את הגורמים הבזבזניים האלו ולאחר מכן לפעול בתוכנית עבודה לצמצומם. המטרה הינה למקסם את יעילות חמשת ה –S ים: מיון, ארגון, ניקיון, אחידות, המשכיות. חמשת המדדים האלו ייבחנו על ידי תוכנית מדידה וכן בתמריצים ותגמולים כדי לעודד את העובדים להגביר את היעילות, או במילים אחרות- להפוך אותם למכונות.

מנהלים רבים נשבים בקסמי התיאוריה ויישומה שמוביל בטווח הקצר לתוצאות של הגברת היעילות אולם גורם נזק בטווח הארוך, משום שבשיטת הניהול הזו נשכח רק דבר אחד ו"פעוט": האדם.

יש כאלו שטוענים כי הניהול הרזה דווקא מאפשר שותפות של העובדים בתהליך החשיבה וקבלת ההחלטות, אולם אני טוען כי אמנם מדובר ביחס משופר אל העובדים מול גישת הטיילוריזם, אולם עדיין אין זו שותפות אמיתית, משום שהוא מגדיר את השותפות בתוך מסגרת צרה של חשיבה על התייעלות ומיקסום רווח, ולא במובן הרחב של ארגון הומני, כפי שמנוהל על ידי ניהול הומני.

כדי לתמוך בטענתי, אעלה מספר שאלות על הניהול הרזה ויתרונותיו:

  1. אם הכל כך ברור וניתן למדידה- מדוע לא כל המפעלים והארגונים לא מיישמים את השיטה הזו? התשובה היא פשוטה- הגורם האנושי הוא המכריע, גם כאשר כל תהליך העבודה תלוי במכונות. אי העצמה של האנשים המפעילים את המכונות- יוביל לארגון שאינו חושב, אינו יוזם, שבוי בתפיסות המציאות של עצמו וכד'. במקום ערך היעילות, שהוא ערך המתבונן באדם כמשאב, הניהול ההומני מתמקד בערכים של יוזמה, יצירתיות והתלהבות אשר רואה באדם כהון מרכזי בארגון, אשר יוביל אותו לאופקים חדשים ויידע למצוא פתרונות במציאות משתנה, דבר שמכונה לא יכולה לעשות. בפוסט הקודם, הרחבתי כיצד סודה סטרים, הבינה כי שיטת הניהול הנכונה אינה על פי קביעת מדדי יעילות בלבד, אלא על פי תפיסה רחבה של שותפות, על פי תפיסת הניהול ההומני.

    העובדים לפי הניהול הרזה- רוץ על פי המסלול ההישגי הנקבע על ידי ההנהלה

  2. בניהול הרזה דרושה עבודה לקבוע את המדדים על פיהם תיקבע היעילות. אולם מה קורה כאשר המציאות משתנה והמדדים כבר אינם תקפים? מי יבטיח שהארגון יידע לשנות לעצמו את המדדים? הרי בארגונים רבים המשקיעים זמן רב בקביעת מדדים, לא תהיה מוטיבציה רבה לקבוע כל פעם מחדש מדדים חדשים, זה לא נוח, דורש חשיבה מחוץ לקופסא, התמודדות עם שינויים, ועוד מאפיינים שארגונים מסוג הניהול הרזה פשוט לא סובלים משום שהם תלויים בהון האנושי שכלל לא מתוחזק. המדדים של היום אינם מדדי העתיד. הלקוח דורש כל הזמן שינויים ושדרוגים- מי יבטיח שיהיה בארגון את האנשים שיידעו להקשיב לצרכי הלקוח ולמציאות?
  3. מי יודע טוב יותר? הנהלה או אנשי השטח? הנחה נוספת היא שמי שיקבל את ההחלטות הן ההנהלות שיודעות טוב יותר, בחיזוק של תהליכים משתפים מעת לעת של כלל העובדים, באמצעות שיטות קייזן וכד'. תפיסה זו אינה מעודדת את כלל האנשים בארגון ליצירתיות ויוזמה אלא בתהליכים מוגדרים, הניהול ההומני מאמין שהתובנה לגבי העתיד נמצאת אצל כולם ועל המנהל ההומני ליצור את האווירה והפתיחות לאפשר לשמוע את הרעיונות של כולם, כי אין היררכיה או טאבו ליצירתיות, היא יכולה להגיע מכל מקום ובכל זמן.
  4. מה מניע אנשים? היותם יעילים או היותם תורמים למשהו גדול? לאורך זמן, היעילות המהוללת של הזמן הקצר תלך ותתכלה משום שאנשיה לא יוכלו להמשיך לתפקד בהתלהבות רק על בסיס תגמול חיצוני, אנשים אינם מכונות, יש שחיקה ולכן ההנעה צריכה להיות על בסיס פנימי- שעובד ירגיש גאה להיות שייך לארגון שיש בו אווירה של שליחות וחזון ולא רק של יעילות והישגיות. זו גם הדרך לגייס עובדים, לא מתוך בקשה לעזור להנהלה לשפר יעילות.

הניהול ההומני מאפשר גם לרדת מהשביל של המירוץ ולבדוק שבילים חדשים

  • ערכים ניתן למדוד– הכל צריך להיות מדיד, למשל ניתן למדוד ערך של שותפות על ידי סקרים המבוצעים אחת לחצי שנה ובו בודקים את מספר הרעיונות שהועלו על ידי העובדים לפי פילוח של דרגתם וכן כמה מתוכם תוקצבו והופעלו? בדומה לכך ניתן לקבוע כל יישום של ערך כשם שניתן למדוד תפוקה ויעילות. הניהול ההומני יעמוד בביקורת ובמדדי הצלחה בדיוק כשם שניתן לצפות מכל בקרה של סגנון ניהולי אחר.

מהו Flow?

על פי הניהול הרזה- תהליך עבודה יעיל

לשתי תפיסות ניהול אלו יש שורה תחתונה שנקראת Flow. אולם איזה הבדל עצום יש לאותה מילה. לפי הניהול הרזה, ה Flow הוא המטרה הנעלה של יישום הניהול – ליצור תהליך עבודה זורם, ללא תקלות ועיכובים, בזבזנים או הסחות, תהליך הרמוני ויעיל. מדובר כאן בתהליך הממוקד כל כולו בחומר, במכונות וביעילות ובדרישות כלפי העובדים לפעול כמכונות.

על פי הניהול ההומני- לשלב בין יכולת ואתגר למימוש הפוטנציאל

הניהול ההומני, רואה ב Flow מטרה נעלה, מושג השאוב מהפסיכולוגיה החיובית, ומטרתו להוביל ארגון ואת אנשיו למצב של אושר, זרימה ותחושת מימוש עצמי. הניהול ההומני מאמין שאם כל השותפים בארגון ירגישו כך וזו תהיה האוירה במסדרונות ובמפעלי הארגון- אזי הארגון ישגשג מיצירתיות, היענות לאתגרים, גיבוש ועבודת צוות, היותו מוביל לאורך זמן וישיג גם את מטרות הניהול ההישגי- חתירה להישגים חדשים וכיבוש פסגות הצלחה חדשות.

הניהול הרזה

הניהול ההומני

התמקדות בלקוח

התמקדות בעובד

דורש שינוי תפיסה ארגוני

דורש שינוי תפיסה ארגוני

הגדרת פעילות בזבזנית- כזו  שמוסיפה ערך ללקוח

ומכאן האדם הוא משאב כמו כסף או שטח. סה"כ 7 בזבזנים: הובלה ושינוע,תורים והמתנה,פסילות,עודף ייצור,מלאי,עודף/חוסר משאבים כולל עובדים,תנועות מיותרות

הגדרת פעולה בזבזנית- כל פעולה שאין בה מחשבה והתחשבות בגורם האנושי.

הערך המרכזי: תפוקה ויעילות

הערך המרכזי: מימוש השליחות והחזון

חמשת הערכים החשובים: מיון, ארגון, ניקיון, אחידות, המשכיות

חמשת הערכים החשובים: יצירתיות, יוזמה, התלהבות, שותפות, פתיחות

PDM-מטריצת המיקוד: מדדים של תפוקות ותגמול חיצוני

מדדים של ערכים ותגמול פנימי

ניהול על פי משימות- הארגון הוא החשוב

ניהול על פי יחסים- האדם הוא החשוב

Flow – עקרון העבודה בזרימה

Flow– זרימה אצל העובדים: אושר

הסוד של סודה סטרים- כיצד הניהול ההומני התגבר על האתגרים?

אנשים רבים מנסים להבין את "הסוד" של סודה סטרים. ראו את הכתבה כאן בגלובס, או את הכתבה המעניינת הזו בערוץ 2, השואלות איך הפכה סודה סטרים מחברה עייפה וכושלת לחברה שמכרה בשנה שעברה כמעט שני מליון מכונות לארבעים ושתיים מדינות בעולם, אשר עברה מייצור של 20 אלף מכונות בחודש ל- 300 אלף מכונות בחודש?  

מה הסוד של סודה סטרים?

בראייה מבחוץ, נראה כי מילת הקסם בסיפור של סודה סטרים היא- מיתוג. ליצירת אווירת הקסם הזו מצטרף המנכ"ל דניאל בירנבאום כאשר הוא מתראיין ומסכים עם התזה הזו אך בכך הוא מגלה טפח ומסתיר הרבה יותר מטפחיים, משום שהסוד של סודה סטרים אינו במיתוג אלא ביישום עקרונות הניהול ההומני.

ברשימה הקודמת תיארתי ארבעה אתגרים/חסמים בארגונים ליישום ניהול הומני. באמצעות הדוגמא של חברת סודה סטרים אתאר כיצד בירנבאום ושותפיו הצליחו להתגבר על אתגרי הניהול ההומני ולהוביל לצמיחה אדירה ובלתי נתפסת.

אתגר מספר 1: שמרנות ונרטיב מוטעה

הנרטיב הישן של סודה סטרים הטעה בתחילה אפילו את בירנבאום, המנכ"ל המיועד, בעצמו, כאשר שאל את יורם כהן, מנהל קרן ההשקעות פורטיסימו, מה לקרן הזו המשקיעה בטכנולוגיה והיי- טק לארגון "לואו-טק" וכושל? אולם מהר מאוד התעשת בירנבאום והבין שהנרטיב שהוביל כל השנים את הארגון היה מוטעה ורק בגלל שמרנות וחוסר ביקורת וערעור על הנרטיב- גרם לחברה לדבוק בו ולהתדרדר עימו. על כן הוא פעל קודם כל לשנות את הנרטיב. מארגון כושל שמייצר סודה, הפך את הסיפור לחברה טכנולוגית היי-טקית אשר מביאה עימה מסר של שליחות– שמירה על הסביבה ואיכות מוצר גבוהה. בירנבאום ושותפיו יצרו אסטרטגיה באמצעות מסר השליחות וחזון מלהיב. ראו כאן את מסר השליחות והחזון של סודה סטרים.

דניאל בירנבאום

אתגר מספר 2: אינטרסים פוליטיים וכבוד

כאשר בירנבאום ניגש למשימה, רבים פיקפקו ולא הבינו מדוע הוא נכנס לזה, כמי שמינכ"ל בהצלחה את נייקי ישראל, ראו חבריו ומכריו בצעד הזה כשגעון. לבירנבאום היה יתרון במקרה הזה. הוא לא היה צריך לשכנע את כל דרגי הניהול להתלוות אליו לשגעון משום שהוא וקרן פרטיסימו שהביאה אותו, היו ראש החץ. זהו מסר חשוב מאוד. האם חברה צריכה להגיע למצב של התדרדרות לאורך שנים, כמעט סגירה או פשיטת רגל כדי שממנה תוכל להתאושש משום שכבר ממילא אין מה לעשות ונותר רק לאמץ את "השיגעון"? האם חייבים להגיע למצב הזה? חשבו אילו רעיונות נפלאים ובלתי שגרתיים יכולים לצוץ מצד השותפים בארגון אשר יצעידו אותו קדימה, עוד בשלב שבו הארגון חי ותוסס. פנו מקום לרעיונות, גם אם באים לא מדרג ההנהלה, ולעיתים אף טוב שכך, משום ששם אפשר יהיה למצוא את הרעיון הבא.

בירנבאום צנוע מספיק בשביל להבין את המסר הזה ולכן יצר מערכת של שותפים אשר מחויבים לרעיונות האלו. כל עובד בסודה סטרים מתבקש ליזום ולהביא רעיונות ולהציפם בפני עמיתיו ומנהליו. ארבעה מתוך חמשת הערכים של סודה סטרים מושתתים על הרעיון שהפוליטיקה והכבוד- בחוץ, היצירתיות והתוכן האותנטי- בפנים. אם אתם מחפשים את הסוד של סודה סטרים- הנה הוא נעוץ בערכים אלו של אופטימיות ואנרגטיות, אומץ עסקי, יוזמה ויצירתיות, זה מה שמוביל את גוגל להצלחה לדוגמא, וזהו הגרעין הליבה של ההתלהבות וההנעה של סודה סטרים, חוצה ארגון ולא שמור רק לדרג ההנהלה.

אתגר 3: בריחה מאחריות

הסעיף הקודם מוביל ליישום אתגר זה. בסודה סטרים מעצימים את העובדים כך שיקחו אחריות ויוזמה. איך עושים זאת? ראו כאן מצגת על שיטת "קדום" (feed forward) שבסיסה בהעצמת עובדים בשיחות הערכה של התמקדות בחוזקות ומעודדת אנשים להיות טובים יותר, ראו כאן הרחבה על השיטה, לרשימה שהקדשתי לנושא.

כשארגון מצליח- הוא גדל ומביא אליו אנשים חדשים. כך שבסודה סטרים גם פועלים ללמד את העובדים הותיקים לפעול ליוזמה ואחריות, אולם את החדשים הם מגייסים כבר על פי הערכים של הניהול ההומני הרואה ביוזמה, יצירתיות והתלהבות את החלק החשוב בכל אדם ולא מסתפקים רק בידע. (ראו כאן את מודל Flow להעצמת עובדים).

הנה דוגמא ממודעות הדרושים: למשל, למשרת מתן שירותי קבלה ואדמיניסטרציה לגורמים חוץ ופנים חברתיים. דרושים לצד יכולות וידע (ניסיון של שנתיים לפחות בעבודה אדמיניסטרטיבית.), גם דרישות של ערכי הניהול ההומני (ראש גדול" – יוזמה ולקיחת אחריות על משימות אדמיניסטרטיביות שונות. יחסי אנוש מעולים, אנרגטית, פלפליות, מלא\ת שמחת חיים, דינאמי\ת, חברותי\ת וחייכנ\ית, אדיב\ה ובעל\ת אוריינטציה למתן שירות)

או למשל למשרת מבקר/ת בקרת איכות היצור בתהליך וביקורת איכות– לצד דרישות לידע (שימו לב- אפילו לא דרישת סף- עדיפות לבעלי ניסיון קודם בתחום הבטחת איכות, יתקבלו גם מועמדים הנמצאים בתחילת דרכם המקצועית העונים על המאפיינים) יש דרישות בעלות ערך מוסף שאינו קשור כלל למשרה כזו או אחרת, אלא מדובר באופי של אנשים שאותם סודה סטרים מחפשים – וזהו כבר תנאי חובה (חריצות, "ראש גדול", פתיחות ויצירתיות, קפדנות ודייקנות. נכונות ויכולת לעבודת צוות, יחסי אנוש מעולים ותקשורתיות – חובה)

המסר הוא שבסודה סטרים מחפשים אנשים שיודעים לקחת אחריות וחושבים כמנהלים בעצמם, אפילו במשרות הנתפסות בדרג נמוך.

אתגר 4: אי אמונה במשוואה שערכים ואתיקה טובים לעסקים:

המקרה של סודה סטרים מוכיח את המובן מאליו עבור אלו שמאמינים בניהול ההומני. לא רק שאתיקה לא פוגעת בעסקים אלא היא מובילה לרווחיות כלכלית ואנושית. אחד מערכי סודה סטרים הינו תקשורת ושקיפות, ערך שהוא בעצם מדבר על יושרה וכבוד, הבסיס של האתיקה, ערך שמיושם הלכה למעשה בכל דרגי הארגון – בישיבות, ההחלטות, הערכות עובדים וכד'. האתיקה, במובן הרחב שלה, היא גם אחריות סביבתית, המסר האמיתי שאיתו סודה סטרים מיישמת ואשר הביא לה את הנתונים הרווחים המהממים. לפני שלוש שנים נקנתה סודה סטרים על ידי קרן ההשקעות פורטיסימו בשישה מליון דולר וכיום היא שווה בערך בורסאי של למעלה ממליארד דולר!! בלתי נתפס. כמובן שזהו ערך המשקף ציפיות אך גם בפועל מדובר בעלייה מתמדת של עשרות אחוזים במכירות והגעה לקהלים חדשים.

 הסיפור של סודה סטרים מלמד אותנו שכל האתגרים/חסמים לניהול הומני ניתנים לפתרון ומובילים להצלחה כבירה וליצירת ארגון שיש בו תחושה של קהילה מנצחת.