תגית: ניהול רזה

עסקים חברתיים- כששורות הרווח העסקית והחברתית נפגשות

האבולוציה של עסקים ונתינה הולידה את רעיון העסקים החברתיים.

עסק חברתי אינו רעיון חדש, למעשה עסקים חברתיים בעולם קיימים כבר משנות השמונים של המאה העשרים, אולם המהפך המחשבתי העולמי של השנתיים האחרונות יצר תנאים טובים יותר להבשלת הרעיון ולהפיכתו למילה האחרונה בניהול ויצירת עסקים.

אז מה השתנה?

כתבתי כאן ברשימה קודמת על המעבר מערכים כלכליים לערכים משותפים, מטבע לשון שתווה פרופ' מייקל פורטר, אשר הצליח לבטא היטב את השינוי והתפיסה הכלכלית של "מהו עסק?"

על פי פורטר, וכך גם עסקים חברתיים, עסק שפועל נכון הוא זה שמחזיק שורת רווח כפולה (או משולשת): שורת רווח פיננסית ושורת רווח חברתית (ושורת רווח סביבתית). באנגלית מגדירים זאת כך The 3-P bottom-line: People, Planet, Profit .

כלומר, שינוי בתפיסת האחריות החברתית והסביבתית. עסק "רגיל" פועל ליישום ערכים כלכליים בליבת העשייה, אולם מוסיף לעצמו גם נתח של עשייה חברתית/סביבתית המתבצעת בהלימה עם עסקי הליבה.

עסק חברתי הופך את האחריות החברתית או סביבתית לדבר עצמו- לליבת העשייה. וכפי שפורטר המשיג זאת- מעבר לערכים משותפים.

ראו בקישור כאן, מתוך אתר בית הספר לעסקים חברתיים, דוגמאות לעסקים חברתיים הפועלים בארץ. עסקים שפועלים כמו עמותות אולם מרוויחות כמו עסקים. שילוב של הומניות ויזמות.

בית ספר לעסקים חברתיים?

בוודאי, משום שבתי הספר הקיימים היום באוניברסיטאות ובמכללות מייצאים בוגרים לפי שיטת הכלכלה של המאה העשרים, אפילו, יש לומר, הטיילוריסטית, של ניצול משאבים (גם בני אדם הם משאב) ושל תפיסת עולם קפיטליסטית דורסנית. רק לאחרונה החלו שם לחייב את לומדי הניהול בקורסי אתיקה, אולם החשיבה של כלכלה חברתית ויצירת עסקים חברתיים עדיין רחוקה מאוד.

על כן דרושה מנהיגות יזמית אחרת, כזו שתציע winwin- גם מימוש האחריות החברתית וגם הצלחה כלכלית בליבת העשייה.

אין ספק שעסק חברתי יכול לממש את עצמו רק אם ינוהל בדרך הומנית, כזו שתואמת את הרעיונות הערכיים של היזמות העסקית. אולם כאן נשאלות שתי שאלות:

  1. האם יזמים של עסקים חברתיים יודעים לנהל באותה מחויבות הומנית כמו היזמות עצמה?

  2. האם עסקים "רגילים" יכולים להפוך לעסקים חברתיים?

לשאלה הראשונה, התשובה תהיה שניהול עסק חברתי דורש הכרה וידיעה של ניהול הומני. אין די רק ברעיון שעושה טוב לחברה אלא נדרשת גם יכולת ניהולית שממצה את הפוטנציאל של הקשר בין יזמות וערכים, בין עסקים וחברה. עליו לתרגם את רעיון השליחות לעשייה יומיומית פנימה- כלפי העובדים, והחוצה- כלפי הלקוחות. עליו לנהל בהלימה ערכית את הרעיון שהוביל אותו, החל מגיוס האנשים המתאימים, דרך ההתייחסות היומיומית לאתגרים של ניהול עסק ועד למימוש הפוטנציאל של היזמות.

יזם אשר יתנהל על פי תפיסת הניהול ההישגי או הניהול הרזה– לא יצליח ליישם את הרעיון של ערך משותף או עסק חברתי, יהיה זה מפח נפש לו ולכל אלו שסובבים אותו.

לגבי השאלה השניה, התשובה ברוב המקרים היא חיובית. כן, כמעט כל עסק רגיל יכול להיות עסק חברתי. ממש כמו התהליך האבלוציוני של חשיבה על שורת רווח ושורת אחריות חברתית, תהליך אשר יצר עשיית ליבה וזרוע חברתית/סביבתית, כך גם עסקים יכולים, בהדרגה, להפוך את העשיה החברתית/סביבתית שלהם לליבת העסקים עצמה.

כדי שכך יהיה, ראשית צריך לשנות גישה לגבי מהי מטרת עסק. ברגע שהרווח אינו חזות הכל, אלא רק אחד משתי השורות התחתונות- כבר יתרחש שינוי בחשיבה, אולם ברור שכדי להיות עסק חברתי הדרך ארוכה. כדי לעשות שינוי חשיבתי צריך לנהל אחרת, צריך לעבור מניהול הישגי (של ניצול משאבים ויעילות) לניהול הומני (שליחות והצלחה לאורך זמן). התחייבות לניהול הומני היא צעד מכריע וחשוב בדרך להפיכת העסק הרגיל לעסק חברתי.

כבר היום ישנם עסקים שקרובים מאוד להגדרת עסק חברתי אולם הם אינם יודעים להמשיג זאת משום שדרך החשיבה המערבית עדיין קיימת בהם, הניהול ההומני ממשיג ומפתח את תפיסות אלו למיצוי המהלכים ולהלימה בין הערכים והיזמות. ברשימות הקודמות בבלוג הראתי דוגמאות לכמה עסקים כאלו. אחת החברות בארץ שלדעתי כבר ממש נמצאת שם, למרות שהיא לא קוראת לעצמה עסק חברתי, היא חברת שורש. יוקי גיל, מייסד החברה אומר "יש כאן מודל חדש פורץ דרך, סוג חדש של פילנטרופיה". אמירה זו נובעת מצניעות, משום שלא מדובר כאן בעוד יחסי ציבור או חשיבה אסטרטגית להעצמת המותג באמצעות אחריות חברתית, אלא בעשייה שכל כולה למען החברה והסביבה.

ראו כאן סרטונים אודות שורש ועשייתה שראויה להיקרא "עסק חברתי".

 

 

מודעות פרסומת

ניהול רזה vs ניהול הומני: תחליטו היכן אתם נמצאים

תקציר הפרק הקודם…

לפני מספר שבועות העלתי רשומה המשווה בין הניהול ההומני והניהול הרזה.

כתבתי שהניהול הרזה הוא תולדה רעה של הניהול ההישגי ולכן יש לנטוש אותו לטובת ניהול אחר- הניהול ההומני.

כצפוי, התגובות לא איחרו לבוא. רוב התגובות התמקדו בטענה שאפשר לשלב בין שתי התפיסות הניהוליות וכי לא חייבים לבחור צד אחד וכך להגיע ל"שביל הזהב".

אחרים טענו שבכלל ניהול הומני הוא חלק מתוך התפיסה הכוללת של הניהול הרזה. כלומר שבניהול הרזה יש את כל האלמנטים של הניהול ההומני.

על מה נדבר היום?

מטרת רשומה זו הינה למקד את ההסבר מדוע יש לבחור בתפיסת הניהול ההומני ולזנוח לגמרי את תפיסת הניהול הרזה, גם לא לשלב אותה או כל דרך אחרת- פשוט להעבירה מן העולם.

אתמצת את ההסבר במשפט אחד: כשאתה בוחר דרך מסוימת, כל הלך המחשבה והרעיונות יהיו מכוונים לפי הדרך שבחרת.

אז מדוע לבחור דווקא בדרך הניהול ההומני? משום שכיום אנשים מחפשים משהו אחר ממה שהתאים בעבר (המאה ה- 20). הניהול הרזה מתאים לניהול אנשים שכבר לא קיימים, הניהול ההומני מתאים את עצמו לדרך שבה ארגונים צריכים לתת מענה לצרכים של אנשים היום.

לביסוס טענתי אביא את הדוגמא המצוינת של זאפוס. מי שלא מכיר, הנה קישור לחלק שבו מתוארת התרבות הארגונית שלהם. בשתי מילים: ניהול הומני.

הלוגו של זאפוס

הנה מאמר קצר ואיכותי של נאוה שלו, המסבירה קצת על סוד ההצלחה של זאפוס. (כמה נחמד שמישהו עשה במקומי את העבודה) בשתי מילים: העובד במרכז.

הנה תרגיל בלוגיקה:

הנחת יסוד 1- מי יותר חשוב: העובד או הלקוח?

כולם חשובים, אולם כדי להגיע ללקוח צריך אנשים בארגון, לא? אם אנשים בארגון יהיו חסרי מוטיבציה, כיצד הלקוח יידע או ירצה קשר עם החברה?

לכן "חברה", "ארגון", "מפעל", "קבוצה" או כל שם אחר, כולם מהווים סך כל חלקי האנשים שעובדים שם- הרוח נוצרת מאנשים, בהם טמונה ההצלחה או הכישלון.

הנחת יסוד 2- מה מניע אנשים?

כולם מבינים היום, וזו לא המצאה של הניהול ההומני, שהדבר שמניע היום אנשים, ובעתיד זה רק יגבר- הינו שילוב של מימוש עצמי, תחושה אמיתית של עשייה לטובת הכלל וגאווה להיות שייך לצוות מנצח. כאשר שלושת הצרכים האלו מתממשים- הארגון נמצא בהתלהבות של עשיה, חדשנות, יצירתיות ויוזמה.

אני לא רואה בדמיוני עובד שמגיע יום יום הביתה ומספר לאישתו – "איזה כיף, כמה הייתי יעיל היום, ואתמול, ובכל השנה האחרונה" זה לא מניע אף אחד לאורך זמן.

לעומת זאת אני כן רואה בדמיוני עובד שמגיע מהעבודה ואומר: "איזה כיף, את לא מאמינה, איזה אנשים נהדרים יש לי בצוות, אני מרגיש שאנחנו פורצים דרך כל יום, זה ממש מאתגר, אני מאושר בעבודה"

בזאפוס חיברו את שתי הנחות היסוד האלו, כי הבינו שהיום האנשים רוצים להגשים את החלומות שלהם במסגרת עבודתם!! איזו חוצפה, הא?

יכולים לבוא ולהגיד- את החלומות שלך תגשים בשעות הפנאי, בעבודה- תעבוד.

אני בטוח שגישה זו מביאה בכל מקרה לאיבוד העובד, פיזית או מנטלית:

אפשרות א'- העובד ישאר בעבודה כי אין לו אופציה אחרת, אולם הוא יהיה מתוסכל מכך שהוא לא מממש את עצמו. המנהל ירוויח חצי עובד במקום עובד וחצי.

אפשרות ב'- העובד יעזוב את הארגון וימצא מקום אצל המתחרה שכן מאפשר לו לממש את עצמו, וכך המנהל הפסיד עובד פוטנציאלי מצוין שעכשיו נמצא אצל המתחרה.

לכן, כדי להניע עובדים, צריך לחשוב בחשיבה הומנית ולא רזה, חשיבה כזו תוביל למגוון רחב של דרכים ליישום.

ראו את הסרטון הבא המתאר כיצד מתורגמת התפיסה ההומנית הניהולית לכדי נורמות ועשייה בפועל בזאפוס.

הנה עובדה: אף ארגון שמנוהל על פי התפיסה הרזה לא יצליח לחשוב על דרכים כאלו. ארגון שחושב בדרך הומנית יצליח להשיג גם את הישגי הניהול הרזה ואף יותר מכך- הוא יצליח לאורך זמן להוביל ולהיות ארגון מנצח!!

לחיזוק הטענה אני מצרף סרטון קצר ובו סטיב ג'ובס מתאר מהם הדרכים להצלחה.הוא לא מדבר שם על יעילות או על חדשנות, כי הוא מבין שזה פועל יוצא של התלהבות ועבודת צוות, לשם צריך לדעתו מנהל לכוון: (דקה וחצי, לא תראו?)

הניהול ההומני, בסופו של דבר, הוא ממשפחת הניהול ההישגי, וככזה הוא גם רוצה להיות רווחי ולהצליח, רק שהוא לא מסמן זאת כמטרה ראשית, הוא מבין שהמפתח הוא לגרום לאנשים שעובדים בארגון להתלהב ולהיות מאושר. התוצאה לפניכם בספר שכתב מנכ"ל זאפוס- טוני שיי:

ספר מאת טוני שיי, מנכ"ל זאפוס

הניהול ההומני vs הניהול הרזה

הניהול הרזה הוא תולדה רעה וכביכול שדרוג של הניהול ההישגי, לעומת הניהול ההומני המהווה התפתחות חיובית שנולדה מתוך הניהול ההישגי.

ומהם ההבדלים בין שתי התפיסות שנולדו מאותה משפחה?

הניהול ההישגי, בקווים כללים, נתן מענה לצורך שלאחר המהפכה התעשייתית והוא ייצור בכמויות גדולות, דבר שהוליד את הניהול בכלל וכלים ליעילות והנעת אנשים בפרט. אבי רעיון של הניהול ההישגי היה פרדריק וינסלאו טיילור, אשר פיתח עקרונות ניהול שנקראו הניהול המדעי או – הטיילוריזם.

טיילור- מאבות הניהול ההישגי

הניהול הרזה (Lean Management)  מתייחס לניהול רק בעיניים של התמקדות ביעילות, זהו הערך היחידי שיש לפעול על פיו, לכן ההתייחסות לעודפי ייצור ולבני אדם מקבלת משמעות זהה- שניהם נחשבים משאבים, ובמידה והם נחשבים בזבזניים, אז יש לפעול לצמצום שניהם, או למיגורם- שפה לא אנושית.

הניהול הרזה- אם מדבר כמו טיילוריזם, ונשמע כמו טיילוריזם- אז זהו טיילוריזם, גרסת המאה ה- 21

לעומתו, הניהול ההומני מתמקד ראשית בערך השליחות ובהתמקדות באנשים שעובדים בארגון – בהכלתם, בפיתוחם, העצמתם והדרכתם, מהלך שבסופו יוביל, בין היתר, גם ליעילות.

ארחיב מעט על ההבדלים בין שתי התפיסות:

מהי פעילות בזבזנית? על פי הניהול הרזה, מדובר בפעילות שאינה  מוסיפה ערך ללקוח

סה"כ ישנם 7 בזבזנים: הובלה ושינוע, תורים והמתנה, פסילות, עודף ייצור, מלאי, עודף/חוסר משאבים כולל עובדים, תנועות מיותרות.

על פי הניהול ההומני, פעילות בזבזנית זוהי פעילות שאינה נעשית במחשבה. כלומר שאינה מתחשבת בגורם האנושי ומתמקדת רק בדינימיקה של מכונות וטכנולוגיה.

בניהול הרזה, יש לפעול לאבחן ולמפות את הגורמים הבזבזניים האלו ולאחר מכן לפעול בתוכנית עבודה לצמצומם. המטרה הינה למקסם את יעילות חמשת ה –S ים: מיון, ארגון, ניקיון, אחידות, המשכיות. חמשת המדדים האלו ייבחנו על ידי תוכנית מדידה וכן בתמריצים ותגמולים כדי לעודד את העובדים להגביר את היעילות, או במילים אחרות- להפוך אותם למכונות.

מנהלים רבים נשבים בקסמי התיאוריה ויישומה שמוביל בטווח הקצר לתוצאות של הגברת היעילות אולם גורם נזק בטווח הארוך, משום שבשיטת הניהול הזו נשכח רק דבר אחד ו"פעוט": האדם.

יש כאלו שטוענים כי הניהול הרזה דווקא מאפשר שותפות של העובדים בתהליך החשיבה וקבלת ההחלטות, אולם אני טוען כי אמנם מדובר ביחס משופר אל העובדים מול גישת הטיילוריזם, אולם עדיין אין זו שותפות אמיתית, משום שהוא מגדיר את השותפות בתוך מסגרת צרה של חשיבה על התייעלות ומיקסום רווח, ולא במובן הרחב של ארגון הומני, כפי שמנוהל על ידי ניהול הומני.

כדי לתמוך בטענתי, אעלה מספר שאלות על הניהול הרזה ויתרונותיו:

  1. אם הכל כך ברור וניתן למדידה- מדוע לא כל המפעלים והארגונים לא מיישמים את השיטה הזו? התשובה היא פשוטה- הגורם האנושי הוא המכריע, גם כאשר כל תהליך העבודה תלוי במכונות. אי העצמה של האנשים המפעילים את המכונות- יוביל לארגון שאינו חושב, אינו יוזם, שבוי בתפיסות המציאות של עצמו וכד'. במקום ערך היעילות, שהוא ערך המתבונן באדם כמשאב, הניהול ההומני מתמקד בערכים של יוזמה, יצירתיות והתלהבות אשר רואה באדם כהון מרכזי בארגון, אשר יוביל אותו לאופקים חדשים ויידע למצוא פתרונות במציאות משתנה, דבר שמכונה לא יכולה לעשות. בפוסט הקודם, הרחבתי כיצד סודה סטרים, הבינה כי שיטת הניהול הנכונה אינה על פי קביעת מדדי יעילות בלבד, אלא על פי תפיסה רחבה של שותפות, על פי תפיסת הניהול ההומני.

    העובדים לפי הניהול הרזה- רוץ על פי המסלול ההישגי הנקבע על ידי ההנהלה

  2. בניהול הרזה דרושה עבודה לקבוע את המדדים על פיהם תיקבע היעילות. אולם מה קורה כאשר המציאות משתנה והמדדים כבר אינם תקפים? מי יבטיח שהארגון יידע לשנות לעצמו את המדדים? הרי בארגונים רבים המשקיעים זמן רב בקביעת מדדים, לא תהיה מוטיבציה רבה לקבוע כל פעם מחדש מדדים חדשים, זה לא נוח, דורש חשיבה מחוץ לקופסא, התמודדות עם שינויים, ועוד מאפיינים שארגונים מסוג הניהול הרזה פשוט לא סובלים משום שהם תלויים בהון האנושי שכלל לא מתוחזק. המדדים של היום אינם מדדי העתיד. הלקוח דורש כל הזמן שינויים ושדרוגים- מי יבטיח שיהיה בארגון את האנשים שיידעו להקשיב לצרכי הלקוח ולמציאות?
  3. מי יודע טוב יותר? הנהלה או אנשי השטח? הנחה נוספת היא שמי שיקבל את ההחלטות הן ההנהלות שיודעות טוב יותר, בחיזוק של תהליכים משתפים מעת לעת של כלל העובדים, באמצעות שיטות קייזן וכד'. תפיסה זו אינה מעודדת את כלל האנשים בארגון ליצירתיות ויוזמה אלא בתהליכים מוגדרים, הניהול ההומני מאמין שהתובנה לגבי העתיד נמצאת אצל כולם ועל המנהל ההומני ליצור את האווירה והפתיחות לאפשר לשמוע את הרעיונות של כולם, כי אין היררכיה או טאבו ליצירתיות, היא יכולה להגיע מכל מקום ובכל זמן.
  4. מה מניע אנשים? היותם יעילים או היותם תורמים למשהו גדול? לאורך זמן, היעילות המהוללת של הזמן הקצר תלך ותתכלה משום שאנשיה לא יוכלו להמשיך לתפקד בהתלהבות רק על בסיס תגמול חיצוני, אנשים אינם מכונות, יש שחיקה ולכן ההנעה צריכה להיות על בסיס פנימי- שעובד ירגיש גאה להיות שייך לארגון שיש בו אווירה של שליחות וחזון ולא רק של יעילות והישגיות. זו גם הדרך לגייס עובדים, לא מתוך בקשה לעזור להנהלה לשפר יעילות.

הניהול ההומני מאפשר גם לרדת מהשביל של המירוץ ולבדוק שבילים חדשים

  • ערכים ניתן למדוד– הכל צריך להיות מדיד, למשל ניתן למדוד ערך של שותפות על ידי סקרים המבוצעים אחת לחצי שנה ובו בודקים את מספר הרעיונות שהועלו על ידי העובדים לפי פילוח של דרגתם וכן כמה מתוכם תוקצבו והופעלו? בדומה לכך ניתן לקבוע כל יישום של ערך כשם שניתן למדוד תפוקה ויעילות. הניהול ההומני יעמוד בביקורת ובמדדי הצלחה בדיוק כשם שניתן לצפות מכל בקרה של סגנון ניהולי אחר.

מהו Flow?

על פי הניהול הרזה- תהליך עבודה יעיל

לשתי תפיסות ניהול אלו יש שורה תחתונה שנקראת Flow. אולם איזה הבדל עצום יש לאותה מילה. לפי הניהול הרזה, ה Flow הוא המטרה הנעלה של יישום הניהול – ליצור תהליך עבודה זורם, ללא תקלות ועיכובים, בזבזנים או הסחות, תהליך הרמוני ויעיל. מדובר כאן בתהליך הממוקד כל כולו בחומר, במכונות וביעילות ובדרישות כלפי העובדים לפעול כמכונות.

על פי הניהול ההומני- לשלב בין יכולת ואתגר למימוש הפוטנציאל

הניהול ההומני, רואה ב Flow מטרה נעלה, מושג השאוב מהפסיכולוגיה החיובית, ומטרתו להוביל ארגון ואת אנשיו למצב של אושר, זרימה ותחושת מימוש עצמי. הניהול ההומני מאמין שאם כל השותפים בארגון ירגישו כך וזו תהיה האוירה במסדרונות ובמפעלי הארגון- אזי הארגון ישגשג מיצירתיות, היענות לאתגרים, גיבוש ועבודת צוות, היותו מוביל לאורך זמן וישיג גם את מטרות הניהול ההישגי- חתירה להישגים חדשים וכיבוש פסגות הצלחה חדשות.

הניהול הרזה

הניהול ההומני

התמקדות בלקוח

התמקדות בעובד

דורש שינוי תפיסה ארגוני

דורש שינוי תפיסה ארגוני

הגדרת פעילות בזבזנית- כזו  שמוסיפה ערך ללקוח

ומכאן האדם הוא משאב כמו כסף או שטח. סה"כ 7 בזבזנים: הובלה ושינוע,תורים והמתנה,פסילות,עודף ייצור,מלאי,עודף/חוסר משאבים כולל עובדים,תנועות מיותרות

הגדרת פעולה בזבזנית- כל פעולה שאין בה מחשבה והתחשבות בגורם האנושי.

הערך המרכזי: תפוקה ויעילות

הערך המרכזי: מימוש השליחות והחזון

חמשת הערכים החשובים: מיון, ארגון, ניקיון, אחידות, המשכיות

חמשת הערכים החשובים: יצירתיות, יוזמה, התלהבות, שותפות, פתיחות

PDM-מטריצת המיקוד: מדדים של תפוקות ותגמול חיצוני

מדדים של ערכים ותגמול פנימי

ניהול על פי משימות- הארגון הוא החשוב

ניהול על פי יחסים- האדם הוא החשוב

Flow – עקרון העבודה בזרימה

Flow– זרימה אצל העובדים: אושר