תגית: ניהול הישגי

רפי פלד מציג: לא ראיתי, לא שמעתי, לא ידעתי . על אחריות המנהל, ערכים והישגיות

פרשת פלד- גבעוני הגיעה לסיומה לאחר יותר מעשור של דיונים בבית המשפט. קראו כאן הרחבה על השתלשלות הפרשה.

רפי פלד, הגורם המוביל בפרשה, נענש בעבודות שירות בלבד, ובקנס מגוחך של 100 אלף שקלים. לעורך הדין שלו היתה עוד חוצפה להתלונן על מר גורלו של פלד, להזכירכם, מפכ"ל המשטרה לשעבר, מנכ"ל חברת החשמל ומשרד ראש הממשלה לשעבר: לכתבה המלאה- לחצו כאן.

"אנחנו נבחן את הדין, את הכרעת הדין ונשקול את המשך דרכינו. מבחינת פלד ענישה של עבודות שירות היא ענישה קשה. צריך להבין שהוא מתמודד עם הפרשה הזו 12 שנה, וזה יילקח בשיקול אם להשלים עם התוצאה או לערער עליה. מכל פרשה אפשר ללמוד לקחים ולהסיק מסקנות ופלד הפנים את הדברים. יש כאן כשלון עסקי ולא מדובר בכוונות פליליות. אנחנו צריכים להחליט אם לפנות להליכים נוספים שיקחו עוד חמש שנים או להמשיך הלאה ולנצל את השנים האלה לדברים אחרים".

אמר וחיוך רחב מוסתר מאחורי ציטוט זה משום שהעונש הזה הוא בדיחה לעומת כל המעשים שפלד נתן להם יד והוכרו כעובדות בבית המשפט.

הדרך של פלד להתחמק מעונש רציני היתה הגישה של התמים! זה שאומר- אני רק ייצגתי את החברה, הייתי הפנים הרשמיות שלה, אולם סמכתי על חבריי שיעשו את העבודה כמו שצריך, מה אני אשם שהם פשעו? כמה טוב לפעמים לשחק אותה תמים, אבל קשה להאמין לאדם עם ניסיון כל כך רב של פלד, שהוא לא ידע ואישר את הדברים, אך בית המשפט העניק לו חנינה ועונש שולי ביותר כדי שיוכל, כדברי העורך דין שלו, לנצל את השנים לדברים אחרים, אולי בטיהור רגשות אשמה באמצעות פיסול.

הפרשה הזו מעלה שאלות מהותיות ומרכזיות בעולם העסקים והניהול:

1. מהי מטרתו של עסק?

לפי שיטת פלד, כל הקמת החברה "קרן פלד" נועדה אך ורק למיקסום רווחים, לרוב על חשבון כספי הציבור! מתוך ניצול מעמדו וקשריו עם הבנקים. הרצון להגיע להישגים (קרי, שורה תחתונה של כמה שיותר רווחים) היה המטרה וכל האמצעים היו כשרים, כולל עבירות על החוק, אבל גם, בעיקר, כשל מוסרי אודות מהי מטרת עסק.

כתבתי בעבר על כך שכל עסק חייב להביא עימו ערך מוסף לטובת החברה, הרווחים הם תוצאה של win-win, שבעל החברה נהנה מהרווחים שיצר מלקוחות שנהנו ממוצריו בכך ששיפר את איכות חייהם. הכשל הראשון של פלד היה בכך שהקים חברה שכל מטרתה היתה ניצול כללי המשחק של קנייה ומכירה, אגב הונאת הציבור, ללא תועלת כלשהי לחברה. נכון שאין זה פשע ברמה החוקית, אך הכשל המוסרי מהדהד ותוצאותיו לא מפתיעות.

  1. מהי האחריות של המנהל? הפרשה הזו מוכיחה כי האחריות היא חלק בלתי נפרד מהניהול.

חן מענית כתב:

"אי-ידיעה או ידיעה חלקית או מאוחרת אינה פוטרת מאחריות. גם לא מאחריות פלילית. ה"משחק" של עולם העסקים, ודאי כאשר מעורבים בו כספי ציבור, הוא נפרד משאר העולמות, וחלים עליו כללים נוקשים וברורים של חובות ניהול, דיווח ואמון. חברה ציבורית חייבת להתנהל באופן ראוי ומסודר ולטובת כלל בעלי המניות שלה. ומי שלא רוצה לקחת עליו את מלוא האחריות – שפשוט לא ייכנס למשחק."

כתבתי כאן בעבר על היתרונות של ניהול הומני על פני הניהול ההישגי, אותו ניהול שהוביל את פלד למהלך חשיבה עסקי קלוקל. לאור הכישלון המהדהד של פלד וניהולו ההישגי, ברור ביתר שאת, כי ניהול הומני היה מונע את קבלת ההחלטות האלו שדירדרו את קרן פלד לתהום של חובות במאות מליוני שקלים. עורך הדין של פלד אמר שיש כאן כשלון עסקי. הוא טעה-  מדובר בכשלון מוסרי! הניהול ההומני שואל שאלות שהניהול ההישגי לא שואל, ולכן לא מגיע למצב שמתרחשים בחברה דברים איומים והמנהל לא יודע ולא שומע כלום. כשאין בקרות ערכיות, והכסף הוא האלוהים, המצב מאבד שליטה במדרון חלקלק של אתיקה ולאחר מכן של עבירות על החוק ופלילים.

  1. מהי האחריות של הציבור? פרשה זו כל כך מרכזית וחשובה לעניינו של כל אזרח במדינה, משום שהכסף שהפסיד רפי פלד, הוא הכסף שלי ושלך, של הציבור. ומדובר בהרבה כסף.

מדוע, אם כן, אם אשאל מאה אנשים ברחוב, מהי פרשת פלד-גבעוני, רק אחד יידע לענות לי? מדוע הציבור והתקשורת אדישים לפרשה הזו? כיצד ייתכן שהכתבות על הפרשה נדחקו לשולי השוליים של החדשות? האחריות של הציבור היא להתקומם על דרך ההתנהלות של רפי פלד. נכון שחבריו לחברה עשו מעשים פליליים והוא לא, אבל בלעדיו הם לא היו יכולים לעשות זאת משום שדמותו הציבורית המהוגנת וניסיונו הרב בחברות ובארגונים גדולים גרמו לכל מי שמסביב להבין שיש על מי לסמוך, ובסוף, מסתבר שזה שכולם סמכו עליו מתנהג כמו ילד בגן ומתלונן שהוא בכלל לא ידע שום דבר.

האחריות של הציבור היא לתבוע שמסיפור זה נלמד לקחים. הלקח הראשון הוא הצניעות, לא לשחק בקלות ראש בכסף של אחרים, לא לנצל מעמד של קשרים והיכרויות, לא למקסם רווחים על גבי הציבור, לא להוביל ארגון בכללים לא ברורים ולא אתיים, להיות שקופים ולאפשר בקרה פנימית וחיצונית, כנדרש בחוק ואף יותר מכך, ללמוד לקחת אחריות ולהבין את המשמעויות שלה, לדעת עם מי עושים עסקים ולברר את ההיסטוריה של השותפים (במקרה הזה, בדיקה קצרה של פלד על השותפים שלו היתה יכולה למנוע את כל הפרשה)

להקים חברה רק אם יש לה תרומה לחברה, לא רק משחקי מניות ומינופים, לנצל את השוק העסקי לעשיית טוב לכמה שיותר אנשים ולא רק לבעלי המניות, להשתמש בשם הטוב למטרות ערכיות וראויות!

4. מהי האחריות של אנשי העסקים?

פרשה זו צריכה להיות תמרור לכל מנכ"ל, מנהל, דירקטור ושאר תארים של מי שמוביל ארגון. תמרור עצור ברור ובהיר אודות מעשים שניתן לעשות ושאסור לעשות, על דרך ניהולית שרואה בעסק שליחות ולא אמצעי להתעשרות בלבד. הפרשה של רפי פלד מזכירה לנו כי חברה אנושית יכולה להתקיים רק  בזכות הרצון הטוב של אנשיה ואנשי העסקים בתוכה, עסקים שיוצרים פריחה ושגשוג, יצירה וחדשנות.

האחריות של אנשי העסקים, היא לנהל את הארגון על פי תפיסות הומניות ערכיות! ועל פי דרכי ניהול אתיות שיבטיחו הצלחה גם במישור הרווח וגם תרומה משמעותית לאיכות החיים של מחזיקי העניין השונים, בכללם ציבור הלקוחות.

מודעות פרסומת

עסקים חברתיים- כששורות הרווח העסקית והחברתית נפגשות

האבולוציה של עסקים ונתינה הולידה את רעיון העסקים החברתיים.

עסק חברתי אינו רעיון חדש, למעשה עסקים חברתיים בעולם קיימים כבר משנות השמונים של המאה העשרים, אולם המהפך המחשבתי העולמי של השנתיים האחרונות יצר תנאים טובים יותר להבשלת הרעיון ולהפיכתו למילה האחרונה בניהול ויצירת עסקים.

אז מה השתנה?

כתבתי כאן ברשימה קודמת על המעבר מערכים כלכליים לערכים משותפים, מטבע לשון שתווה פרופ' מייקל פורטר, אשר הצליח לבטא היטב את השינוי והתפיסה הכלכלית של "מהו עסק?"

על פי פורטר, וכך גם עסקים חברתיים, עסק שפועל נכון הוא זה שמחזיק שורת רווח כפולה (או משולשת): שורת רווח פיננסית ושורת רווח חברתית (ושורת רווח סביבתית). באנגלית מגדירים זאת כך The 3-P bottom-line: People, Planet, Profit .

כלומר, שינוי בתפיסת האחריות החברתית והסביבתית. עסק "רגיל" פועל ליישום ערכים כלכליים בליבת העשייה, אולם מוסיף לעצמו גם נתח של עשייה חברתית/סביבתית המתבצעת בהלימה עם עסקי הליבה.

עסק חברתי הופך את האחריות החברתית או סביבתית לדבר עצמו- לליבת העשייה. וכפי שפורטר המשיג זאת- מעבר לערכים משותפים.

ראו בקישור כאן, מתוך אתר בית הספר לעסקים חברתיים, דוגמאות לעסקים חברתיים הפועלים בארץ. עסקים שפועלים כמו עמותות אולם מרוויחות כמו עסקים. שילוב של הומניות ויזמות.

בית ספר לעסקים חברתיים?

בוודאי, משום שבתי הספר הקיימים היום באוניברסיטאות ובמכללות מייצאים בוגרים לפי שיטת הכלכלה של המאה העשרים, אפילו, יש לומר, הטיילוריסטית, של ניצול משאבים (גם בני אדם הם משאב) ושל תפיסת עולם קפיטליסטית דורסנית. רק לאחרונה החלו שם לחייב את לומדי הניהול בקורסי אתיקה, אולם החשיבה של כלכלה חברתית ויצירת עסקים חברתיים עדיין רחוקה מאוד.

על כן דרושה מנהיגות יזמית אחרת, כזו שתציע winwin- גם מימוש האחריות החברתית וגם הצלחה כלכלית בליבת העשייה.

אין ספק שעסק חברתי יכול לממש את עצמו רק אם ינוהל בדרך הומנית, כזו שתואמת את הרעיונות הערכיים של היזמות העסקית. אולם כאן נשאלות שתי שאלות:

  1. האם יזמים של עסקים חברתיים יודעים לנהל באותה מחויבות הומנית כמו היזמות עצמה?

  2. האם עסקים "רגילים" יכולים להפוך לעסקים חברתיים?

לשאלה הראשונה, התשובה תהיה שניהול עסק חברתי דורש הכרה וידיעה של ניהול הומני. אין די רק ברעיון שעושה טוב לחברה אלא נדרשת גם יכולת ניהולית שממצה את הפוטנציאל של הקשר בין יזמות וערכים, בין עסקים וחברה. עליו לתרגם את רעיון השליחות לעשייה יומיומית פנימה- כלפי העובדים, והחוצה- כלפי הלקוחות. עליו לנהל בהלימה ערכית את הרעיון שהוביל אותו, החל מגיוס האנשים המתאימים, דרך ההתייחסות היומיומית לאתגרים של ניהול עסק ועד למימוש הפוטנציאל של היזמות.

יזם אשר יתנהל על פי תפיסת הניהול ההישגי או הניהול הרזה– לא יצליח ליישם את הרעיון של ערך משותף או עסק חברתי, יהיה זה מפח נפש לו ולכל אלו שסובבים אותו.

לגבי השאלה השניה, התשובה ברוב המקרים היא חיובית. כן, כמעט כל עסק רגיל יכול להיות עסק חברתי. ממש כמו התהליך האבלוציוני של חשיבה על שורת רווח ושורת אחריות חברתית, תהליך אשר יצר עשיית ליבה וזרוע חברתית/סביבתית, כך גם עסקים יכולים, בהדרגה, להפוך את העשיה החברתית/סביבתית שלהם לליבת העסקים עצמה.

כדי שכך יהיה, ראשית צריך לשנות גישה לגבי מהי מטרת עסק. ברגע שהרווח אינו חזות הכל, אלא רק אחד משתי השורות התחתונות- כבר יתרחש שינוי בחשיבה, אולם ברור שכדי להיות עסק חברתי הדרך ארוכה. כדי לעשות שינוי חשיבתי צריך לנהל אחרת, צריך לעבור מניהול הישגי (של ניצול משאבים ויעילות) לניהול הומני (שליחות והצלחה לאורך זמן). התחייבות לניהול הומני היא צעד מכריע וחשוב בדרך להפיכת העסק הרגיל לעסק חברתי.

כבר היום ישנם עסקים שקרובים מאוד להגדרת עסק חברתי אולם הם אינם יודעים להמשיג זאת משום שדרך החשיבה המערבית עדיין קיימת בהם, הניהול ההומני ממשיג ומפתח את תפיסות אלו למיצוי המהלכים ולהלימה בין הערכים והיזמות. ברשימות הקודמות בבלוג הראתי דוגמאות לכמה עסקים כאלו. אחת החברות בארץ שלדעתי כבר ממש נמצאת שם, למרות שהיא לא קוראת לעצמה עסק חברתי, היא חברת שורש. יוקי גיל, מייסד החברה אומר "יש כאן מודל חדש פורץ דרך, סוג חדש של פילנטרופיה". אמירה זו נובעת מצניעות, משום שלא מדובר כאן בעוד יחסי ציבור או חשיבה אסטרטגית להעצמת המותג באמצעות אחריות חברתית, אלא בעשייה שכל כולה למען החברה והסביבה.

ראו כאן סרטונים אודות שורש ועשייתה שראויה להיקרא "עסק חברתי".

 

 

הניהול ההומני vs הניהול הרזה

הניהול הרזה הוא תולדה רעה וכביכול שדרוג של הניהול ההישגי, לעומת הניהול ההומני המהווה התפתחות חיובית שנולדה מתוך הניהול ההישגי.

ומהם ההבדלים בין שתי התפיסות שנולדו מאותה משפחה?

הניהול ההישגי, בקווים כללים, נתן מענה לצורך שלאחר המהפכה התעשייתית והוא ייצור בכמויות גדולות, דבר שהוליד את הניהול בכלל וכלים ליעילות והנעת אנשים בפרט. אבי רעיון של הניהול ההישגי היה פרדריק וינסלאו טיילור, אשר פיתח עקרונות ניהול שנקראו הניהול המדעי או – הטיילוריזם.

טיילור- מאבות הניהול ההישגי

הניהול הרזה (Lean Management)  מתייחס לניהול רק בעיניים של התמקדות ביעילות, זהו הערך היחידי שיש לפעול על פיו, לכן ההתייחסות לעודפי ייצור ולבני אדם מקבלת משמעות זהה- שניהם נחשבים משאבים, ובמידה והם נחשבים בזבזניים, אז יש לפעול לצמצום שניהם, או למיגורם- שפה לא אנושית.

הניהול הרזה- אם מדבר כמו טיילוריזם, ונשמע כמו טיילוריזם- אז זהו טיילוריזם, גרסת המאה ה- 21

לעומתו, הניהול ההומני מתמקד ראשית בערך השליחות ובהתמקדות באנשים שעובדים בארגון – בהכלתם, בפיתוחם, העצמתם והדרכתם, מהלך שבסופו יוביל, בין היתר, גם ליעילות.

ארחיב מעט על ההבדלים בין שתי התפיסות:

מהי פעילות בזבזנית? על פי הניהול הרזה, מדובר בפעילות שאינה  מוסיפה ערך ללקוח

סה"כ ישנם 7 בזבזנים: הובלה ושינוע, תורים והמתנה, פסילות, עודף ייצור, מלאי, עודף/חוסר משאבים כולל עובדים, תנועות מיותרות.

על פי הניהול ההומני, פעילות בזבזנית זוהי פעילות שאינה נעשית במחשבה. כלומר שאינה מתחשבת בגורם האנושי ומתמקדת רק בדינימיקה של מכונות וטכנולוגיה.

בניהול הרזה, יש לפעול לאבחן ולמפות את הגורמים הבזבזניים האלו ולאחר מכן לפעול בתוכנית עבודה לצמצומם. המטרה הינה למקסם את יעילות חמשת ה –S ים: מיון, ארגון, ניקיון, אחידות, המשכיות. חמשת המדדים האלו ייבחנו על ידי תוכנית מדידה וכן בתמריצים ותגמולים כדי לעודד את העובדים להגביר את היעילות, או במילים אחרות- להפוך אותם למכונות.

מנהלים רבים נשבים בקסמי התיאוריה ויישומה שמוביל בטווח הקצר לתוצאות של הגברת היעילות אולם גורם נזק בטווח הארוך, משום שבשיטת הניהול הזו נשכח רק דבר אחד ו"פעוט": האדם.

יש כאלו שטוענים כי הניהול הרזה דווקא מאפשר שותפות של העובדים בתהליך החשיבה וקבלת ההחלטות, אולם אני טוען כי אמנם מדובר ביחס משופר אל העובדים מול גישת הטיילוריזם, אולם עדיין אין זו שותפות אמיתית, משום שהוא מגדיר את השותפות בתוך מסגרת צרה של חשיבה על התייעלות ומיקסום רווח, ולא במובן הרחב של ארגון הומני, כפי שמנוהל על ידי ניהול הומני.

כדי לתמוך בטענתי, אעלה מספר שאלות על הניהול הרזה ויתרונותיו:

  1. אם הכל כך ברור וניתן למדידה- מדוע לא כל המפעלים והארגונים לא מיישמים את השיטה הזו? התשובה היא פשוטה- הגורם האנושי הוא המכריע, גם כאשר כל תהליך העבודה תלוי במכונות. אי העצמה של האנשים המפעילים את המכונות- יוביל לארגון שאינו חושב, אינו יוזם, שבוי בתפיסות המציאות של עצמו וכד'. במקום ערך היעילות, שהוא ערך המתבונן באדם כמשאב, הניהול ההומני מתמקד בערכים של יוזמה, יצירתיות והתלהבות אשר רואה באדם כהון מרכזי בארגון, אשר יוביל אותו לאופקים חדשים ויידע למצוא פתרונות במציאות משתנה, דבר שמכונה לא יכולה לעשות. בפוסט הקודם, הרחבתי כיצד סודה סטרים, הבינה כי שיטת הניהול הנכונה אינה על פי קביעת מדדי יעילות בלבד, אלא על פי תפיסה רחבה של שותפות, על פי תפיסת הניהול ההומני.

    העובדים לפי הניהול הרזה- רוץ על פי המסלול ההישגי הנקבע על ידי ההנהלה

  2. בניהול הרזה דרושה עבודה לקבוע את המדדים על פיהם תיקבע היעילות. אולם מה קורה כאשר המציאות משתנה והמדדים כבר אינם תקפים? מי יבטיח שהארגון יידע לשנות לעצמו את המדדים? הרי בארגונים רבים המשקיעים זמן רב בקביעת מדדים, לא תהיה מוטיבציה רבה לקבוע כל פעם מחדש מדדים חדשים, זה לא נוח, דורש חשיבה מחוץ לקופסא, התמודדות עם שינויים, ועוד מאפיינים שארגונים מסוג הניהול הרזה פשוט לא סובלים משום שהם תלויים בהון האנושי שכלל לא מתוחזק. המדדים של היום אינם מדדי העתיד. הלקוח דורש כל הזמן שינויים ושדרוגים- מי יבטיח שיהיה בארגון את האנשים שיידעו להקשיב לצרכי הלקוח ולמציאות?
  3. מי יודע טוב יותר? הנהלה או אנשי השטח? הנחה נוספת היא שמי שיקבל את ההחלטות הן ההנהלות שיודעות טוב יותר, בחיזוק של תהליכים משתפים מעת לעת של כלל העובדים, באמצעות שיטות קייזן וכד'. תפיסה זו אינה מעודדת את כלל האנשים בארגון ליצירתיות ויוזמה אלא בתהליכים מוגדרים, הניהול ההומני מאמין שהתובנה לגבי העתיד נמצאת אצל כולם ועל המנהל ההומני ליצור את האווירה והפתיחות לאפשר לשמוע את הרעיונות של כולם, כי אין היררכיה או טאבו ליצירתיות, היא יכולה להגיע מכל מקום ובכל זמן.
  4. מה מניע אנשים? היותם יעילים או היותם תורמים למשהו גדול? לאורך זמן, היעילות המהוללת של הזמן הקצר תלך ותתכלה משום שאנשיה לא יוכלו להמשיך לתפקד בהתלהבות רק על בסיס תגמול חיצוני, אנשים אינם מכונות, יש שחיקה ולכן ההנעה צריכה להיות על בסיס פנימי- שעובד ירגיש גאה להיות שייך לארגון שיש בו אווירה של שליחות וחזון ולא רק של יעילות והישגיות. זו גם הדרך לגייס עובדים, לא מתוך בקשה לעזור להנהלה לשפר יעילות.

הניהול ההומני מאפשר גם לרדת מהשביל של המירוץ ולבדוק שבילים חדשים

  • ערכים ניתן למדוד– הכל צריך להיות מדיד, למשל ניתן למדוד ערך של שותפות על ידי סקרים המבוצעים אחת לחצי שנה ובו בודקים את מספר הרעיונות שהועלו על ידי העובדים לפי פילוח של דרגתם וכן כמה מתוכם תוקצבו והופעלו? בדומה לכך ניתן לקבוע כל יישום של ערך כשם שניתן למדוד תפוקה ויעילות. הניהול ההומני יעמוד בביקורת ובמדדי הצלחה בדיוק כשם שניתן לצפות מכל בקרה של סגנון ניהולי אחר.

מהו Flow?

על פי הניהול הרזה- תהליך עבודה יעיל

לשתי תפיסות ניהול אלו יש שורה תחתונה שנקראת Flow. אולם איזה הבדל עצום יש לאותה מילה. לפי הניהול הרזה, ה Flow הוא המטרה הנעלה של יישום הניהול – ליצור תהליך עבודה זורם, ללא תקלות ועיכובים, בזבזנים או הסחות, תהליך הרמוני ויעיל. מדובר כאן בתהליך הממוקד כל כולו בחומר, במכונות וביעילות ובדרישות כלפי העובדים לפעול כמכונות.

על פי הניהול ההומני- לשלב בין יכולת ואתגר למימוש הפוטנציאל

הניהול ההומני, רואה ב Flow מטרה נעלה, מושג השאוב מהפסיכולוגיה החיובית, ומטרתו להוביל ארגון ואת אנשיו למצב של אושר, זרימה ותחושת מימוש עצמי. הניהול ההומני מאמין שאם כל השותפים בארגון ירגישו כך וזו תהיה האוירה במסדרונות ובמפעלי הארגון- אזי הארגון ישגשג מיצירתיות, היענות לאתגרים, גיבוש ועבודת צוות, היותו מוביל לאורך זמן וישיג גם את מטרות הניהול ההישגי- חתירה להישגים חדשים וכיבוש פסגות הצלחה חדשות.

הניהול הרזה

הניהול ההומני

התמקדות בלקוח

התמקדות בעובד

דורש שינוי תפיסה ארגוני

דורש שינוי תפיסה ארגוני

הגדרת פעילות בזבזנית- כזו  שמוסיפה ערך ללקוח

ומכאן האדם הוא משאב כמו כסף או שטח. סה"כ 7 בזבזנים: הובלה ושינוע,תורים והמתנה,פסילות,עודף ייצור,מלאי,עודף/חוסר משאבים כולל עובדים,תנועות מיותרות

הגדרת פעולה בזבזנית- כל פעולה שאין בה מחשבה והתחשבות בגורם האנושי.

הערך המרכזי: תפוקה ויעילות

הערך המרכזי: מימוש השליחות והחזון

חמשת הערכים החשובים: מיון, ארגון, ניקיון, אחידות, המשכיות

חמשת הערכים החשובים: יצירתיות, יוזמה, התלהבות, שותפות, פתיחות

PDM-מטריצת המיקוד: מדדים של תפוקות ותגמול חיצוני

מדדים של ערכים ותגמול פנימי

ניהול על פי משימות- הארגון הוא החשוב

ניהול על פי יחסים- האדם הוא החשוב

Flow – עקרון העבודה בזרימה

Flow– זרימה אצל העובדים: אושר

שליחות ורווח, בעלי עניין ובעלי מניות

מה המטרה של העסק? שאלת בסיס בניהול בכלל ובניהול ההומני בפרט.

מצד אחד- עומדת התפיסה של "השורה התחתונה", כלומר, המנהל אחראי ליצור רווח לבעלי המניות (או הבעלים) ועל פי קריטריון זה הוא נמדד בהצלחתו או אי הצלחתו.

מצד שני- עומדת התפיסה של "השורה התחתונה המשולשת", אשר בה ישנם שלושה קריטריונים להצלחה- הרווח, התועלת החברתית והסביבתית, במילים אחרות- אחריות תאגידית. יוצא מתפיסה זו כי המנהל אינו מתרכז רק בבעלי המניות אלא בכלל בעלי העניין– הם כל האנשים, הארגונים, הקבוצות והגופים שמשפיעים על פעילותו של ארגון או מושפעים ממנה, למשל לקוחות, ספקים, נותני חסות, קהילה מקומית ועוד.

אולם ברוב החברות קיים פער (ואולי אף כשל לוגי) בין ההכרזה על ארגון המנוהל בתפיסה של אחריות תאגידית לבין הנעשה בפועל.

תפקידו של המנהל ההומני הינו לצמצם את הפער הזה ולהוביל ארגון ליצירת הצלחה רחבה מול כל בעלי העניין.

ברשימה זו אציע את הדרך שבה אני רואה את יישום מודל האחריות התאגידית, כחלק מתפיסת הניהול ההומני באמצעות ניסוח והטמעה של רעיון השליחות.

שליחות

בפוסטים הראשונים כתבתי על הצורך להגדיר חזון הומני, (חזון משותף לכל שותפי הארגון) אולם אין די בכך. הרעיון של חזון ככלי ניהולי, נבע מתוך התפיסה של ההישגיות והחשיבה של הניהול היעיל במאה ה- 20. החזון הוא גולת הכותרת של שכלול הניהול ההישגי, משום שהוא מהווה כלי הנעה מצוין של עובדי החברה למען מטרה נעלה משותפת של הארגון בו הם עובדים. כיום, כל חברה המכבדת את עצמה, כבר ניסחה חזון ופועלת לאורו (במידה מוצלחת כזו או אחרת), אולם עדיין, החזון, מהווה כלי למימוש והעצמת השורה התחתונה- הרווח וההישגיות.

השליחות נכנסת לתמונה ככלי על, אשר יאפשר מימוש גם של השורה התחתונה- הרווח (ומכאן מימוש החזון) וגם מימוש של מטרות חברתיות וסביבתיות.

אני טוען כי כל ארגון חייב לנסח את השליחות שלו, את העשייה הנעלה החשובה לטובת האחר, בשונה מחזון המנוסח למטרה נעלה עבור הארגון עצמו. שליחות היא עשייה, אשר בדרך כלל נתפסת כמעשה ערכי והתנדבותי אשר מתאימה למקומות כמו הסוכנות היהודית או עמותות שפועלות למען מטרה חברתית או סביבתית, אולם לא מתאימה לעולם העסקים.

כמובן שתפיסה זו אינה נכונה, לא רק זאת, אלא שבסופו של דבר השליחות מובילה להעצמת השורה התחתונה ההישגית. אותו הדבר ניתן לומר על האתיקה ויישומה, אשר אינה שמורה רק לתמימים, אלא כבר הוכח שהיא תורמת לרווח וכן לגבי קריאה לארגון – קהילה מנצחת, אשר אינה שמורה רק למושב שיתופי אלא למודל עסקי הומני מצליח.

ברגע ששליחות היא גם רווחית- אזי נוצר מצב קלאסי של מנצח-מנצח (winwin) גם בעלי המניות וגם בעלי העניין יוצאים נשכרים מפעילות הארגון.

חברת הביטוח הענקית State Farm, אשר דורגה בשנת 2010 במקום ה 34 מתוך 500 החברות הרווחיות באמריקה  ( Fortune 500), היא דוגמא טובה לרעיון השליחות ושל החזון הנובע ממנה.

"המשימה שלנו היא לעזור לאנשים לנהל את הסיכונים של חיי היומיום, לעזור להם להתאושש מהבלתי צפוי, ולממש את חלומותיהם. אנחנו מובילים את העסק שלנו שיהיה כמו שכן טוב. ההצלחה שלנו בנויה על בסיס של ערכים משותפים – שירות איכותי ומערכות יחסים, אמון הדדי, יושר וחוסן פיננסי.

החזון שלנו לעתיד הוא להיות הבחירה הראשונה הטובה ביותר של הלקוח במוצרים והשירותים שאנו מספקים. אנו נמשיך להנהיג בתעשיית הביטוח ובזירת השירותים הפיננסיים. צרכי הלקוחות שלנו יקבעו את דרכנו. הערכים שלנו ינחו אותנו."

 

פרסומת המעבירה את המסר של השליחות, כחלק מקמפיין בנושא

ניסוח השליחות ב- State Farm כלל לא מדבר על פוליסות ביטוח, אלא על עזרה לאנשים אחרים עד כדי מימוש חלומותיהם. נשמע שאפתני, אך כזו היא שליחות, למען מטרה שאתה מחשיב כנעלה. השליחות אינה נמדדת על פי קריטריונים של רווח, אלא על פי מדדים חברתיים כהגשמת חלומות, השפה אינה עסקית, אלא אנושית, עד כדי כך שהם רואים את התפקיד שלהם כמו שכן טוב שעוזר לשכנו בעת צרה, שיש על מי לסמוך.

החזון הוא פועל יוצא של השליחות ומנוסח היטב על פי כללי הניהול ההישגי אולם מנוע הבעירה הוא השליחות, הזוית האנושית- הומנית היא במרכז ולא הזוית ההישגית- רווחית.

כאשר ארגון פועל היטב ליישום השליחות- הוא מעביר זאת לכל שותפי הארגון כדי שזה יהיה בנשמתם, שמכירת פוליסת ביטוח תגיע ממקום של עזרה לשכן ולא ממקום של סוכן ללקוח.

כמובן שניתן לומר בביקורת שזו מכבסת מילים ואפילו ניצול ציני של ערכים במסווה של פעילות עסקית, אולם מה שיגרום לביטול הביקורת יהיה העשייה בפועל לאורך זמן של הארגון, אשר יוכיח שמטרות הומניות ערכיות אלו אינן סיסמא או מקסום רווחים אלא אמונה פנימית אמיתית המבטאת את רוח הארגון.

איך ניתן להפוך את ערך השליחות לאמיתי? בכך שביום יום ההתייחסות תהיה לכלל בעלי העניין ולא רק לבעלי המניות.

ברשימה הבאה אתאר דוגמאות יישומיות אלו כלפי בעלי העניין השונים.

המהפך של דייויד בלאט מניהול הישגי לניהול הומני

בין השנים 2006-2009 הוחלפו חמישה מאמנים!  על אף שבשלוש עונות אלו השיגה מכבי תל אביב פעמיים אליפות ופעם אחת סיימה במקום השני, באירופה הגיעה פעם אחת לגמר היורוליג והפסידה בו, ובשנתיים האחרות הגיעה לשלבים המתקדמים במפעל- שמינית גמר ורבע גמר.

על אף הנתונים האלו- סיימו/פוטרו מתפקידם נבן ספאחיה, עודד קטש, צביקה שרף, אפי בירנבוים ופיני גרשון.

לתוך המערכת הלחוצה הזו להישגים- "המכביזם", נכנס דייויד בלאט. בתחילת העונה הראשונה הוא הצהיר בראיון תקדימי בגלובס כי הוא לא יצטער אם הקבוצה לא תגיע לפיינל פור.

רק לשם הבהרה, הצהרה כזו, בתאגיד עסקי שוות ערך להצהרה של המנכ"ל כי הרווחים לא מעניינים אותו. כי הרי אי הגעה לפיינל פור הינה הפסד כספי ממכירת זכויות שידור, מכירת כרטיסים, פרסים כספיים מהנהלת מפעל היורוליג, השבחת שחקנים לקראת מכירה לשנה הבאה, מכירת מנויים טובה יותר בשנה שלאחר מכן וכד'.

דווקא במערכת מכוונת רווחים והישגים כמו מכבי תל אביב הציע המאמן להתמקד בדברים אחרים ולא בשורת הרווח.

ההצהרה הזו מדהימה משום שהיא באה מבלאט, אשר היה אחד ממייצגי הניהול ההישגי, המאמין שניצחון צריך לבוא בכל מחיר, על חשבון, אם צריך, גם של כללי אתיקה. הסיפור המפורסם ביותר המדגים זאת התרחש בשנת 1999, כאשר בלאט, אז מאמן גליל עליון וחבר קרוב של פיני גרשון, מאמנה דאז של מכבי תל אביב, ראה מביתו בשידור את פסקי הזמן של מאמן הפועל ירושלים, והעביר בטלפון את הנתונים לעוזרו של גרשון, וכך גרשון יכול היה להגיב בזמן אמת ולנצח את המשחק. אולם, משנת 1999, במהלך עשור זה, השתנתה תפיסתו הניהולית שעזרה לו להיות מאמן טוב יותר.

אז במה כן בחר בלאט להתמקד? תחילה בבחירת השחקנים, אלו השותפים להצלחה העתידית של הארגון. הוא מספר כי:

" בעבר הייתי בוחר יותר לפי תכונות ספורטיביות, אבל היום שיניתי לא מעט את סדרי העדיפויות שלי. לא מזמן הוזמנתי על ידי סן אנטוניו ספרס לביקור. נפגשתי שם עם גרג פופוביץ' המאמן, ועם בריאן פאוג'יולה ואר.סי. ביופורד. אלה האנשים הכי מצליחים בביזנס לקבל רעיונות מהם איך לפעול ואיך להרכיב את הפילוסופיה האישית שלך. שאלתי כל אחד מהם לחוד מה התכונה הכי חשובה בעיניהם לשחקן שהם בוחרים. ציפיתי לשמוע על אתלטיות, קליעה, כוח. כל אחד מהם חשב לרגע וענה: קארקטר. זה מראה על קו של מערכת. זה לא שלא הבאתי שחקנים בעבר גם בהתחשב באופי שלהם, אבל הלכתי עם זה עוד צעד קדימה. אני מרגיש שהשנה הבאנו בני אדם למכבי. אינטגריטי זה דבר שאני מאוד מחפש אצל שחקנים".

דייויד בלאט ודרק שארפ- מייצגים את זהות הקבוצה

בלאט הבין שהישגים בלבד אינם מספיקים, הקהל (הלקוחות) רוצים יותר מזה, למשל הוא אומר שבהחלטת הנהלה הם קבעו כי ייתנו דגש על הציביון הישראלי והאופי של הקבוצה כי הקהל ממש לא מרוצה מניצחונות אם אין על המגרש שחקנים ישראלים:

"חברי הנהלה אמרו לי בקיץ 'בעונה שעברה ניצחנו משחקים ואנשים אמרו שלא נהנו מהקבוצה, כי השחקן הישראלי קיבל מעמד ירוד'. זה לא רק שאלה של להביא שחקנים ישראלים, אלא כאלה איכותיים שיתרמו בריל פאשן".

כלומר, ממש על פי המודל לניהול הומני, אשר מטרתו לייצר התלהבות בארגון, גם בלאט העביר את המסר הזה, הוא חיפש את ההתלהבות אך יחד עימה את האותנטיות, אותה אותנטיות שהקהל יכול להתחבר לקבוצה להרגיש שייך אליה, להזדהות עימה ובכך לאפשר לו ליהנות מחוויה איכותית ולא מעוד ניצחון שהושג על ידי חבורה של שחקנים זרים.

לא רווחים במטרה הראשית, כי אם יצירתיות והתלהבות, עבודת צוות, יושרה ואתיקה של השותפים ומתן חוויה איכותית ללקוחות (הקהל) שקונה כרטיס ומקבל תמורתו שעתיים של איכות.

כאשר המרכיבים האלו, יחד עם מרכיבים נוספים של עבודה קשה ומקצועיות מתחברים- אזי גם הרווחים מגיעים מאליהם. את המסר הזה למד בלאט על עצמו כאשר ממש באותה שנה הוא מצא את עצמו בגמר היורוליג לאחר שעבר בחצי הגמר את ריאל מדריד שבאותה עונה הציגה תקציב כפול משל מכבי.

כשהדרך אמיתית גם האושר מגיע בשיאו

בלאט הפך את הניהול ההישגי לניהול הומני המתמקד באדם, יצר שיטת עבודה שבשנה הקרובה קבוצות רבות ינסו לחקות אותה אבל אף אחת לא תצליח לעשות זאת היטב כמו מכבי, כי לא מדובר כאן רק בשיטת משחק אלא בפילוסופיה ניהולית שלמה.

המסר החד של סיפור ההצלחה של דייויד בלאט הינו שהעצמת השותפים שלך ופילוסופיית ניהול המובילה ליצירתיות והתלהבות- תוביל בסופו של דבר גם לרווחים, אך לעולם היא לא תהיה המטרה הראשית.

הרשת החברתית- מה יש בה ומה ניתן ללמוד ממנה על ניהול ארגונים?

ברשימה זו אבהיר לעומק מדוע הניהול ההומני מתאים למאה ה 21? מה יש בו בשונה מהניהול ההישגי שלא מתאים לכך?

התשובה נעוצה בצרכים המשתנים של האנושות. בעוד שבתחילת העידן התעשייתי, היה צורך לתת מענה למעבר מבתי אומן קטנים המספקים מעט מוצרים ואשר בהם אדם אחד אחראי על הכנת המוצר מתחילתו ועד סופו, אל מפעלים האמורים לייצר כמות אדירה של מוצרים למספר לקוחות רב ובתהליך הייצור ישנם תהליכי עבודה שבה כל אדם מייצר חלק מהמוצר  ואין אדם אחד שאחראי על כך. הניהול ההישגי בא ונתן מענה לצורך הזה בצורה מרשימה ומעוררת השראה לגבי ארגון ויעילות של היקפים גדולים.

במאה זו הצרכים משתנים, לא, אין כאן חזרה לבתי האומן הקטנים, אבל יש כאן צורך מודרני בשילוב התובנות של בתי האומן עם היצרנות בהיקפים גדולים. אם תרצו- חסרה הנשמה שהיתה קיימת בבית האומן. כיום, אנשים כבר אינם מסתפקים בהיותם חלק ממערכת המייצרת אלפי מוצרים בדקה, הם לא מסתפקים בלהיות בורג במערכת, הם רוצים להיות שותפים מלאים במערכת, שותפים ששומעים אותם, מקשיבים לרעיונותיהם, שהם רואים את התמונה הגדולה, ממש כמו המנהל, ראייה מרחבית אשר מאפשרת להם להזדהות, להרגיש שייכות וגאווה להיות חלק מהתמונה הגדולה, להרגיש את טביעת חותמם במוצר, כאילו כל מוצר נחתם אישית על ידם, כמו בבתי האומן טרום העידן התעשייתי. ניהול במאה ה 21 כבר אינו מספיק להתמקדות בניהול ארגוני אלא בניהול אנשים והצרכים המתפתחים שלהם. המוקד חייב לעבור מתהליכים ממוקדי ארגון לתהליכים ממוקדי אדם.

הצרכים האלו יצרו, למשל,  את האינטרנט. האינטרנט היא הדוגמא המובהקת ביותר לעידן הפוסט- תעשייתי, לצרכים של האנושות במאה זו ובמיוחד אתרי הרשת החברתית, אשר מהווים את פסגת הגלישה באינטרנט ומיצוי יכולותיו. אם נבין את המקורות שמהם צמחה הרשת החברתית, את המענה שהיא נותנת לאנשים ובגינה את ההיקף העצום של החברות והעיסוק בה, נוכל להבין מה נדרש היום מארגונים וממנהלים בהעצמת אנשיהם, או במילים אחרות- נבין מדוע הניהול ההומני הוא המענה לצרכים אלו.

האינטרנט בכלל והרשת החברתית בפרט נותנות מענה לשלושה צרכים מרכזיים:

תחושת שייכות

דינמיקה חיובית- תחליף לבירוקרטיה

אותנטיות

שייכות:

ההשתתפות ברשת החברתית נותנת מענה לצורך להיות שייך, שייכות לקהילה שעקרונותיה ברורים. כל אחד מהשותפים בקהילה הזו הגיע ומחויב אליה מתוך רצון אישי, קרי, מוטיבציה פנימית מניעה אותו, כל אחד רואה את כל התמונה במלואה ותמיד יכול להיות חלק מההתרחשות, להוסיף דעה או אפילו רק ללמוד מהידע החדש שקיבל במתנה, השותף מועצם בקהילה זו מתוך השיתופיות במידע והתמיכה שהוא מקבל, לעיתים ממקורות בלתי צפויים. יכולת ההשפעה על הקהילה הזו היא עצומה. אין מסננים או גורמי אישור לכל ציוץ או פוסט. במקרה והרעיונות שהעלה השותף מעניינים, מיד הוא הופך להיות מרכז של השפעה על דעת הקהל בקהילה.

הקסם הזה גורם לאנשים לרצות להיות חלק מקהילה מעין זו

דינמיקה חיובית

המוטיב המרכזי בקהילה זו הינה הדינמיקה החיובית אשר המושג "לייק" הוא המייצג אותה בצורה הטובה ביותר. הדינמיקה הזו מאפשרת להיענות לאתגרים וליצור יחסי winwin  עם כל שותף בקהילה, משום שהכוח אינו מגיע מהיררכיות של מפלי ניהול אלא מלמטה, מהיחיד. בדינמיקה של הרשת החברתית אין היררכיות כמעט, בצורה כזו יש רעיונות המתחרים זה בזה בשוויוניות מוחלטת, ללא פוליטיקה המטה את קבלת ההחלטות לפי אינטרסים של קבוצה כזו או אחרת. זוהי אגב, דרך החשיבה של הפסיכולוגיה החיובית אשר מחפשת את נקודות החוזק של כל אחד בקהילה. הדינמיקה הזו מתרחשת בעולם דיגיטלי, הכל קורה מהר, מסרים מצליחים לחלחל במהירות כי קל למצוא אחד את השני און ליין וכי אין מערכות סינון ובקרה, הדינמיקה מאפשרת יצירתיות והתלהבות.

אותנטיות

לאחר יותר ממאה שנים של ניכור בשל העידן התעשייתי, הרצון לחזור אל הנשמה, אל בתי האומן, הוא רצון חזק לחזור אל האותנטיות. אולם העולם המודרני מאפשר כעת אותנטיות בכלים חדשים- כלי הרשת החברתית. כל שותף יכול לבטא את עצמו, מחשבותיו ורעינותיו בדרך חופשית יצירתית ועם דמיון רב. האותנטיות הזו מאפשרת להכיל רב תרבותיות ושל מגוון סיפורים ונרטיבים, אשר באים מניסיון חיים ייחודי. האותנטיות קובעת שההשראה תתקיים בזכות היכולת של אדם מסוים להשפיע ולא בזכות התואר שלו, בין אם הוא דר' או מנכל בכיר או צעיר בן 18. הרעיון הוא שקובע את מידת הפרגון. המערכת שנוצרת מתוך דינמיקה חיובית הינה אותנטית וטבעית, זוהי מערכת שיוצרת היררכיות טבעיות ולא מאורגנות מלמעלה. החשוב מכל הוא היחס והשיח בין האנשים, זהו יחס של אני –אתה, שבו כל אחד הוא סובייקט ולא מטרה תועלתנית, יחס של להבין את האחר ולאפשר לו להתבטא כרצונו, יחס המאפשר מקום בטוח להתבטא ולהיות עצמך.

כל הצרכים האלו, הבאים לידי ביטוי ברשת החברתית, קיימים גם אצל אנשיך בארגון. הם כמהים לצרכים האלו ולכן הם נמצאים ברשת החברתית. מנהל הומני הוא מנהל אשר נותן מענה שלם לצרכים אלו, ראשית מהתובנה שכולם שותפים ויכולים להביא את רעיונותיהם האישיים, דרך כלים המעודדים את יישום התפישה הזו המתמקדת באדם.

זה נכון שלאינטרנט חסרונות וסכנות, הניהול ההומני אמור לנטרל סכנות אלו, על ידי שיתוף במצפן המוסרי של הארגון (אשר הוחלט על ידי כולם ונכתב בקוד האתי) ומיושם בהחלטות היומיומיות של כלל השותפים בארגון.

מנהל, אשר פועל בכלי הניהול של המאה הקודמת, יימצא את עצמו מהר מאוד מאבד את האנשים הטובים אשר יחפשו מענה לצרכים האלו, ומכאן תפחת היעילות ושורת הרווח וההצלחה.

על מנת לייצר ארגון המצליח לאורך המאה הזו, יש לנקוט בשיטת ניהול הומני, המתמקדת בצרכי האדם ונותנת לו מענה, בדרך זו האדם משיב לארגון בנאמנות וביכולות המשדרגות אלפי מונים את יכולת הארגון והפוטנציאל שלו.

שעון נוכחות- כן או לא?

שעות עבודה- העידן החדש:

ממחויבות לשעה למחויבות ליוזמה, יצירתיות והתלהבות

הניהול ההישגי נוצר ושוכלל כדי לתת מענה לצורך של ארגון למקסם את יכולותיו ובכך הוא הצליח. בתי הספר השונים לניהול מלמדים את כלי הניהול ההישגי השייך למאה הקודמת, מתוך תפיסות של המאה הקודמת בדבר יעילות, מיקסום רווחים ויצרנות בהיקפים גבוהים.

אחד מהכלים הנוקשים ביותר שהמציא הניהול ההישגי הינו החתמה בשעון נוכחות. הרציונל שעמד מאחורי הרצון לחייב את העובד לחתום בכניסה וביציאה מעבודתו נבע מתוך הרצון לפקח על אותה יעילות מחד, ומאידך להוות כלי משמעת מול העובדים.

לרוב, לא דורשים ממנכ"לים להחתים על שעון נוכחות משום שמדובר במשרת אמון, אבל האם בעצם לא כל המשרות הינם משרות אמון?

הרי בבסיס ההעסקה של עובד מול מעביד עומד נושא הנאמנות, אשר בלעדיה לא ניתן להתקדם. ללא נאמנות הדדית, לא מתאפשרת תרומה אמיתית של העובד.

הניהול ההומני רואה בנאמנות את היכולת הבסיסית של השותף שהחליט להעסיק, אולם הציפיות שלו ממנו הם הרבה יותר גבוהות, כפי שהראתי כבר את מודל הניהול ההומני לשילוב מקסימלי של אתגר ויכולת המביא את הארגון לשיא תפעולי ומימוש החזון.

שעון הנוכחות לעולם יהווה, אפילו בתת מודע, מכשול בדרך ליוזמה, יצירתיות והתלהבות, משום שהוא מציג סימן שאלה גדול לגבי נושא האמון והנאמנות.

מה אתם מעדיפים? לבדוק טביעות אצבע של העובדים שלכם?

אני טוען כי במאה ה-21 שעון הנוכחות חייב להיעלם. ישנם אנשים מהדור של המאה הקודמת אשר עדיין מחזיקים בתפיסה העצובה הזו של מעמד העובד, ורואה בו כל הזמן את השלילי- איפה הוא יכול לתחמן את המערכת, איפה הוא לא ממש נותן מעצמו וכד'. אחת המובילות בתחום הלא מחמיא הזה היא לא אחרת מאשר נשיאת בית הדין הארצי לעבודה- השופטת נילי ארד. דווקא היא, אשר עומדת בראש הפירמידה החוקתית והמוסרית הקובעת נורמות עבודה, דווקא היא זו שחייבה בעבר, מתוקף תפקידה כמנכ"לית משרד המשפטים, את עובדי משרד המשפטים להחתמת שעון נוכחות וכעת מחייבת את הרופאים לעשות כך.

כאשר אין אמון בסיסי בעובדים, שום מנגנון לא יצליח לפתור את זה. זה נכון שחלק מהעובדים שיקר ודיווח שיצא בשעה 16 בעוד שבפועל בזמן הזה כבר היה אחרי ארוחת צהריים בבית. אולם הדרך להפסיק את ההתנהגות הזו אינה בחיוב החתמת שעון אלא להבין מדוע העובד משקר?

מה שקרה בפועל, עו"ד נילי ארד, חייבה את עובדי משרד המשפטים, לאחר מאבק רב, לחתום. על פניו היא ניצחה. באמת היה אפשר לראות שפתאום כולם נשארים עד שעה 16 ויותר. אולם- מה הם עשו בשעות האלו? האם באמת הם הספיקו יותר? הפכו להיות עובדים טובים יותר? תרמו יותר למערכת? היו יעילים יותר? כל התשובות הן שליליות. התשובה הנכונה היא יצירת מרמור, שתיית קפה מרובה יותר, שיחות מסדרון רבות יותר.  אותם עובדים החליפו שקר אחד בשקר אחר- במקום לצאת יותר מוקדם הם פשוט העבירו את הזמן בשעות האלו. ההספק לא גדל ואפילו רק התדרדר כי העובדים שלא שיקרו הרגישו שמחפשים אותם, שלא נותנים בהם אמון וכד'.

או שאתם מעדיפים ידיים המביעות אמון, שותפות ואמירת אמת?

מה מנהל הומני צריך לעשות כאשר הוא רואה שהעובדים משקרים בדיווח שעות? קודם כל לקרוא להם שותפים. כבר אז משתנה המחשבה, אם הם שותפים שלי- אז בוא ננסה לייצר מצב של winwin. מנהל הומני צריך לשאול את עצמו- כיצד אני מחזיר את הנאמנות ההדדית למקום אמיתי? אני צריך לשמוע אותו, לדבר איתו, להבין מה גורם לו לשקר ולצאת לפני זמן הדיווח.

כל ארגון ימצא את הדרך המתאימה לו, אולם העקרון הינו לפתור את שורש הבעיה של הנאמנות. המדד צריך להיות כזה- אם אני לא דורש מהמנכ"ל שלי לחתום על נוכחות, אזי אני לא דורש מאף אחד. מה שעובד טוב עם המנכ"ל- ראוי שיעבוד טוב גם עם שותפים מהרמה הזוטרה, דרך דרג הביניים ועד ההנהלה הבכירה.

הרופאים והמורים, מקצועות של המגזר הציבורי! שנים התנהלו ללא החתמת שעון נוכחות ואילו כעת דורשים מהם להחתים שעון, כבר היום המורים אינם מרוצים מכך ודורשים להחזיר את המצב לקדמותו– קרי ללא החתמה, ואילו הרופאים עומדים לקבל בהכנעה את החזון של השופטת נילי ארד.

במקום לצעוד קדימה בניהול הארגוני, מכפיפים מנהלים של הדור הקודם אידיאולוגיות וכלים ניהוליים שאינם מתאימים למאה הזו. כי במאה הזו כבר לא נראה תמונות שראינו לפני מאה שנה – פס ייצור של אלפי עובדים אנונימיים. גם לא נראה תמונות שראינו לפני עשרים שנה- שעובדים מקבלים שעון על שירות של 35 שנה באותו ארגון. היום הדור משתנה, הצרכים של האנשים שעובדים, כלומר, כולנו, משתנה, אנו דורשים אמון גבוה מהמעסיק, בתמורה אנו נביא את כל כולנו, את הידע שלנו ואת היוזמה והיצירתיות ומעל הכל את ההתלהבות שלנו אל תוך מקום העבודה, כי מקום העבודה הוא לא רק מקום של מקור הכנסה אלא הוא סוג של בית, הוא ממש קהילה, הוא מקום שייכות.

במקום כזה, שעון נוכחות הוא כמו צלם בהיכל, הוא לא מתאים לאווירה הארגונית שיש לשאוף אליה.

הוא משדר שהדרישות היחידות שיש למעסיק הינו יעילות, טכנוקרטיות, עמידה ביעדים ושאר מדדים הישגיים שעברו מן העולם.

שעון הנוכחות –אאוט, המקצועיות, ההתלהבות, היצירתיות- אין! כדי ליישם את זה חייבים חשיבה מהפכנית בניהול, מעבר מניהול הישגי לניהול הומני, ניהול כולל אשר מאמין ומתמקד באדם ולא בארגון.