תגית: נאמנות

המפתח להצלחה בארגון- אמון הדדי בין ההנהלה לעובדים

אחת לאיזו תקופה מתפרסמת כתבה אודות מקומות עבודה שטוב לעבוד בהם.

לפני שנפרט מה יש בהם, נשים לב קודם מה אין בהם:

במקומות האלו לא נשמע על ויכוחים בסגנון אתם ואנחנו, כלומר הנהלה נגד עובדים וההיפך

במקומות האלו ועד עובדים הוא נושא שאינו רלוונטי

במקומות האלו עובדים מגיעים לעבודה ללא תחושת תסכול וניצול

במקומות האלו לא תמצאו תחושת חוסר אמון בין הנהלה לעובדים.

 

כל אלו ועוד, ממחישים עד כמה הצורך בועד או התארגנות עובדים מוכיח כי שורש העניין עמוק יותר לגבי התרבות הארגונית הרצויה, ולמעשה התארגנות עובדים אינה פתרון אלא רק מנציחה עוד יותר את הבינוניות של הארגון משום שהיא נשענת על חוסר אמון. במצב כזה, לא ניתן להגיע למיצוי הפוטנציאל גם אם יש ועד עובדים וגם אם אין.

המסקנה המתבקשת היא ללמוד מארגונים שיש בהם תרבות ארגונית המבוססת על אמון הדדי ולהתחיל ליישם בצעדים בוני אמון שינויים תרבותיים בארגון.

אז מה יש במקומות שכדאי וטוב לעבוד בהם?

המפתח הוא האמון ההדדי:

אמון בהנהלה ובמנכ"ל- תשעים אחוז ומעלה- אלו הציונים שמקבלים המנכ"לים על ידי העובדים שלהם בנושא האמון. מה גרם לנתון המצוין הזה? מדובר באמון הדדי של ההנהלה והעובדים.

צעדים בוני אמון של ההנהלה:

–          תחושה של שותפות-  ההנהלה מעודדת את העובדים להיות שותפים בקבלת החלטות

–          הזדמנויות להתפתח- ההנהלה מעודדת מהיום הראשון את הפוטנציאל של כל עובד, מזמנת את העובד לבטא את עצמו ולהתפתח

–          הטבות- ההנהלה לא שומרת את כל הרווחים לעצמה אלא משקיעה בעובדיה- הטבות שמתבטאות בחלל עבודה נוח ומעורר השראה, שירותי קפיטריות, מימון לימודים, אירוע חודשי לכל העובדים וכד'

–          עצמאות- ההנהלה מעניקה מרחב עצמאות לעובדים לבצע את עבודתם.

–          עניין- כל חברה יכולה תמיד לצעוד עם הזמן ולהשתנות, הנהלות שמאפשרות שינויים ולא שמרניות יוצרות עניין מחודש כל הזמן ואתגרים חדשים לעובדים.

צעדים בוני אמון של העובדים:

–          מחויבות – עובדים שבאים לעבוד ולא באים לעבודה. נותנים מהידע שלהם ומכשרונותיהם

–          שותפות- העובדים פועלים בהרמוניה של עבודת צוות, מחויבות לארגון ולא לקידום עצמי.

–          נאמנות- העובדים מחזירים בנאמנות ובהערכת ההנהלה.

במקומות אלו יש רשימת המתנה להיכנס אליה ולא מצעד של מאוכזבים שמחפשים את מקומם במקום אחר.

במקומות האלו לא מדברים על דור ה Y  שכבר הפסיק להיות נאמן, אלא עובדים נשארים לעבוד שם לאורך זמן כי ההנהלה מאפשרת התפתחות וקידום מקצועי ואישי.

מקומות אלו מוכיחים כי ניתן ליצור תרבות ארגונית שבסיסה בחוזה בין הנהלה לעובדים של אמון והערכה הדדית.

כיצד ניתן ליישם אמון הדדי בכל ארגון, גם כזה שיש בו חשדנות וחוסר אמון?

הניהול ההומני הינה תפיסה ניהולית המובילה ליצירת תרבות ארגונית שיש בה אמון והערכה, באמצעות הטמעת מודל חמשת הממדים, ניתן לשנות ולאמץ תפיסות ניהול אשר מובילות לשינוי תפיסתי של כל השותפים בארגון וליצירת אמון והערכה הדדיים בדרך למיצוי הפוטנציאל הארגוני.

מה הופך את גיל שויד למנהל מספר 1?

לקראת השנה העברית החדשה פרסם גלובס מגזין שנתי למנהיגות ולניהול עסקי (Leaders).

בקריאת המגזין היה ניתן להבחין בכך שניצני הניהול ההומני נמצאים כבר כאן בתודעה של מנהלים ומנהיגים עסקיים.

לאורך כל הגיליון הועלו סוגיות הקשורות לניהול ההומני ובמרכזן, בחירתו של גיל שויד, מנכ"ל צ'ק פוינט, למנהל הטוב ביותר של השנה במשק הישראלי

הכותרת הראשית מתוך הראיון המרתק עם גיל שוויד, היתה: "ביותר ממקרה אחד דרשתי לקבל פחות. עוד כסף זה לא מה שיהפוך אותי לאדם מאושר יותר", מאחורי הכותרת הזו, אשר נבחרה לא במקרה להיות הכותרת של המגזין כולו, מסתתרות שתי הנחות בסיס בנוגע לעסקים:

  1. המטרה של כל אדם היא להיות מאושר. העבודה, אשר תופסת את מרכז חיינו, אמורה להוות אמצעי חשוב להגשמת מטרה זו. לאמירה הזו יש השלכה עמוקה על הציפיה של עובדים כלפי מנהליהם לממש את אושרם בעבודתם, לא רק בשעות הפנאי. ממנהל מצופה שידע להעריך את זמנו של העובד ולאפשר לו ביטוי ומימוש יכולותיו.
  2. האמצעי לאושר אינו עוד ועוד כסף!! ומתוך כך המטרה של עסקים אינה עוד ועוד ייצור רווח. בהמשך שויד מנמק את תפיסתו לכך שטוב לו כשכולם מנצחים. (winwin) זוהי גישה שיש לה השלכות על כל הסגנון הניהולי של שויד, וזו התשובה לשאלה שבכותרת- שהפכה אותו למנהל כל כך משפיע ומצליח, וכן, גם מרוויח.

שער הגיליון עם הציטוט המעניין של גיל שויד

בקריאת הראיון עם שויד, נמצא את אותם תפיסות עולם ניהוליות הומניות אוניברסאליות המשולבות עם הרצון להצליח להגיע להישגים חדשים, באות לידי ביטוי בנושאים שונים בניהולו:

  1. כשנשאל מה נדרש ממנהל טוב, ענה שוויד על שלוש תכונות עיקריות:

א.      יכולת לפתור בעיות- כלומר לעזור לעובדים ולארגון להתמודד עם אתגרים מקצועיים. ראו כאן את הגדרת התפקיד של מנהל הומני בתחום הידע- לא המומחה אלא מעורר המחשבה. כדי להיות מעורר מחשבה עליך להיות מקצועי, אולם לא להיות זה שנותן את הפתרון אלא שמוביל את האחרים להתמודד עם האתגרים.

ב.      חזון: לדעת לאן ללכת, להוביל וליצור. גם כאן שויד מתאר את הבסיס בתפיסת הניהול ההומני- יצירת החזון. "אני לא מאמין בקביעת רף או יעד מכירות. זה מביא מזל רע כשהמהות של הכול הופכת להיות הגעה למספר… חברות ששמות את היעד כמהות, במקום את הלקוחות ואת היצירתיות, נוטות לעשות טעויות בשאר הדברים שלא פחות חשובים."

ג.       היכולת לגדול: להדריך, לגייס וליצור מערכת שצומחת. במילים האלו יש כוח אדיר ולא במקרה שויד בוחר אותם. לא הורדת הוראות אלא הדרכה, גיוס אנשים כדי ליצור אצלם תחושת שייכות לחזון עצום שהוא הרבה יותר מסך חלקיו המוביל להתלהבות אדירה בעשייה. יצירה– הרבה מעבר לנאמנות ומקצועיות, המטרה היא ליצור, שויד חוזר על כך פעמים רבות בראיון ומדגיש את העובדה שהוא מאפשר את היצירה ולא תוחם אותה רק לדרג המנהלים. כל אחד בצ'ק פוינט יכול ליצור ויש לו את המרחב לכך.  בכלים אלו משיגים מערכת צומחת, כזו שמגיבה למציאות המשתנה ואינה מתנוונת או מתאהבת בעצמה.

גיל שויד, מנכ"ל צ'ק פוינט

2. פסיכולוגיה חיובית:

בשונה מרוב החברות הפועלות רבות באיתור ופיתוח טאלנטים, אומר שויד: "אני פחות מאמין בלהגדיר טאלנט. אם מגדירים קבוצה של 5% מהעובדים כטאלנטים, למעשה מגדירים את ה- 95% כלא טאלנטים, וזה לא נכון לדעתי, יש תהליך של השקעה באנשים וכל אחד יכול להצליח" נשמע כמו סיסמא של דיסני וורלד, אולם היא נאמרת מפיו של המנהל מספר 1 במשק הישראלי. הבסיס לתפיסה הזו היא הפסיכולוגיה החיובית מצד אחד, אשר רואה בכל אחד את החוזקות שלו והיכולת שלו לבטא אותן בהצלחה, ומצד שני את היכולת הניהולית לאפשר ביטוי של חוזקות אלו.

3. נאמנות הדדית:

גורמים רבים במשק טוענים שהעובדים אינם נאמנים לעסק ובהזדמנות הראשונה הם עוזבים את הבית עבור משרה מפתה יותר, לכן גם הנאמנות של המנהל תהיה מוגבלת ובכך מכשירים את התירוץ לפטר עובדים בשעות משבר. לשויד יש הסתכלות שונה, הוא מבין שהצלחת הארגון תלויה בסך כל שותפיה, לכן בברית הבלתי כתובה עם העובדים, שהם השותפים, הוא מצידו מבין "שהמשותף לכולם הוא הרצון להיתקל באתגרים, ללמוד, להתקדם ולהיות חלק מארגון מצליח" ובמשוואה הזו תפקיד המנהל לדאוג לכך שזה יתרחש, כמו גם בשעות משבר, לדאוג לכך שלא יפוטרו עובדים. גם במשבר של 2008-2009 לא פוטרו עובדים בצ'ק פוינט "אנחנו מושפעים מהמשבר כמו כל חברה, אבל אני לא חושב שהעובדים צריכים להיות הראשונים שמשלמים את המחיר כשהשוק יורד, אנחנו שומרים על האנשים הטובים שעובדים פה… מאוד חשוב לנו להיות חברה יציבה ולא לפטר, אנחנו מנסים תמיד להתנהל במחשבה ארוכת טווח ולכן לפחות עד היום היינו מסוגלים לעבור תקופות קשות בלי משברים". בברית הלא כתובה הזו, הצד השני מבין את היחס כלפיו ולכן הוא רוצה להישאר ולהיות חלק מהחברה שיש לה זהות וגאווה להיות בה.

4. גיוון ויתרונותיו לצמיחה ארגונית:

שויד מאמין בגיון אבל כזה שנעשה באופן טבעי: "אני לא בעד לבחור אנשים לפי גזע או מין, אבל בקרב העובדים שלנו יש גיון רחב מאוד, בהנהלה יש רוב למנהלות, העובדים שלנו בישראל כוללים גם חרדים וערבים ביחס גבוה יותר מהמקובל, בכל מקרה זאת לא העדפה מכוונת: זה נובע מכך שהם אנשים טובים שמוכיחים את עצמם בעבודה ומעיד על כך שאנו פתוחים…אנשים שיגידו לי רק 'כן,כן' – זה לא מעניין וזה גם לא עובד, לא כל רעיון שלי הוא רעיון טוב, וגם אם זה רעיון טוב לא תמיד ברור איך לבצע אותו, הגיוון עוזר בזיקוק ולהביא רעיונות שאפשר לבצע". שויד מבין שהגיון אינה רק כותרת, אלא זו למעשה אחת הדרכים להעצמת הארגון כי מספר גדול של אנשים עם סיפורים וניסיונות שונים מאפשרים יצירתיות וזיקוק של רעיונות חדשים.

שעון נוכחות- כן או לא?

שעות עבודה- העידן החדש:

ממחויבות לשעה למחויבות ליוזמה, יצירתיות והתלהבות

הניהול ההישגי נוצר ושוכלל כדי לתת מענה לצורך של ארגון למקסם את יכולותיו ובכך הוא הצליח. בתי הספר השונים לניהול מלמדים את כלי הניהול ההישגי השייך למאה הקודמת, מתוך תפיסות של המאה הקודמת בדבר יעילות, מיקסום רווחים ויצרנות בהיקפים גבוהים.

אחד מהכלים הנוקשים ביותר שהמציא הניהול ההישגי הינו החתמה בשעון נוכחות. הרציונל שעמד מאחורי הרצון לחייב את העובד לחתום בכניסה וביציאה מעבודתו נבע מתוך הרצון לפקח על אותה יעילות מחד, ומאידך להוות כלי משמעת מול העובדים.

לרוב, לא דורשים ממנכ"לים להחתים על שעון נוכחות משום שמדובר במשרת אמון, אבל האם בעצם לא כל המשרות הינם משרות אמון?

הרי בבסיס ההעסקה של עובד מול מעביד עומד נושא הנאמנות, אשר בלעדיה לא ניתן להתקדם. ללא נאמנות הדדית, לא מתאפשרת תרומה אמיתית של העובד.

הניהול ההומני רואה בנאמנות את היכולת הבסיסית של השותף שהחליט להעסיק, אולם הציפיות שלו ממנו הם הרבה יותר גבוהות, כפי שהראתי כבר את מודל הניהול ההומני לשילוב מקסימלי של אתגר ויכולת המביא את הארגון לשיא תפעולי ומימוש החזון.

שעון הנוכחות לעולם יהווה, אפילו בתת מודע, מכשול בדרך ליוזמה, יצירתיות והתלהבות, משום שהוא מציג סימן שאלה גדול לגבי נושא האמון והנאמנות.

מה אתם מעדיפים? לבדוק טביעות אצבע של העובדים שלכם?

אני טוען כי במאה ה-21 שעון הנוכחות חייב להיעלם. ישנם אנשים מהדור של המאה הקודמת אשר עדיין מחזיקים בתפיסה העצובה הזו של מעמד העובד, ורואה בו כל הזמן את השלילי- איפה הוא יכול לתחמן את המערכת, איפה הוא לא ממש נותן מעצמו וכד'. אחת המובילות בתחום הלא מחמיא הזה היא לא אחרת מאשר נשיאת בית הדין הארצי לעבודה- השופטת נילי ארד. דווקא היא, אשר עומדת בראש הפירמידה החוקתית והמוסרית הקובעת נורמות עבודה, דווקא היא זו שחייבה בעבר, מתוקף תפקידה כמנכ"לית משרד המשפטים, את עובדי משרד המשפטים להחתמת שעון נוכחות וכעת מחייבת את הרופאים לעשות כך.

כאשר אין אמון בסיסי בעובדים, שום מנגנון לא יצליח לפתור את זה. זה נכון שחלק מהעובדים שיקר ודיווח שיצא בשעה 16 בעוד שבפועל בזמן הזה כבר היה אחרי ארוחת צהריים בבית. אולם הדרך להפסיק את ההתנהגות הזו אינה בחיוב החתמת שעון אלא להבין מדוע העובד משקר?

מה שקרה בפועל, עו"ד נילי ארד, חייבה את עובדי משרד המשפטים, לאחר מאבק רב, לחתום. על פניו היא ניצחה. באמת היה אפשר לראות שפתאום כולם נשארים עד שעה 16 ויותר. אולם- מה הם עשו בשעות האלו? האם באמת הם הספיקו יותר? הפכו להיות עובדים טובים יותר? תרמו יותר למערכת? היו יעילים יותר? כל התשובות הן שליליות. התשובה הנכונה היא יצירת מרמור, שתיית קפה מרובה יותר, שיחות מסדרון רבות יותר.  אותם עובדים החליפו שקר אחד בשקר אחר- במקום לצאת יותר מוקדם הם פשוט העבירו את הזמן בשעות האלו. ההספק לא גדל ואפילו רק התדרדר כי העובדים שלא שיקרו הרגישו שמחפשים אותם, שלא נותנים בהם אמון וכד'.

או שאתם מעדיפים ידיים המביעות אמון, שותפות ואמירת אמת?

מה מנהל הומני צריך לעשות כאשר הוא רואה שהעובדים משקרים בדיווח שעות? קודם כל לקרוא להם שותפים. כבר אז משתנה המחשבה, אם הם שותפים שלי- אז בוא ננסה לייצר מצב של winwin. מנהל הומני צריך לשאול את עצמו- כיצד אני מחזיר את הנאמנות ההדדית למקום אמיתי? אני צריך לשמוע אותו, לדבר איתו, להבין מה גורם לו לשקר ולצאת לפני זמן הדיווח.

כל ארגון ימצא את הדרך המתאימה לו, אולם העקרון הינו לפתור את שורש הבעיה של הנאמנות. המדד צריך להיות כזה- אם אני לא דורש מהמנכ"ל שלי לחתום על נוכחות, אזי אני לא דורש מאף אחד. מה שעובד טוב עם המנכ"ל- ראוי שיעבוד טוב גם עם שותפים מהרמה הזוטרה, דרך דרג הביניים ועד ההנהלה הבכירה.

הרופאים והמורים, מקצועות של המגזר הציבורי! שנים התנהלו ללא החתמת שעון נוכחות ואילו כעת דורשים מהם להחתים שעון, כבר היום המורים אינם מרוצים מכך ודורשים להחזיר את המצב לקדמותו– קרי ללא החתמה, ואילו הרופאים עומדים לקבל בהכנעה את החזון של השופטת נילי ארד.

במקום לצעוד קדימה בניהול הארגוני, מכפיפים מנהלים של הדור הקודם אידיאולוגיות וכלים ניהוליים שאינם מתאימים למאה הזו. כי במאה הזו כבר לא נראה תמונות שראינו לפני מאה שנה – פס ייצור של אלפי עובדים אנונימיים. גם לא נראה תמונות שראינו לפני עשרים שנה- שעובדים מקבלים שעון על שירות של 35 שנה באותו ארגון. היום הדור משתנה, הצרכים של האנשים שעובדים, כלומר, כולנו, משתנה, אנו דורשים אמון גבוה מהמעסיק, בתמורה אנו נביא את כל כולנו, את הידע שלנו ואת היוזמה והיצירתיות ומעל הכל את ההתלהבות שלנו אל תוך מקום העבודה, כי מקום העבודה הוא לא רק מקום של מקור הכנסה אלא הוא סוג של בית, הוא ממש קהילה, הוא מקום שייכות.

במקום כזה, שעון נוכחות הוא כמו צלם בהיכל, הוא לא מתאים לאווירה הארגונית שיש לשאוף אליה.

הוא משדר שהדרישות היחידות שיש למעסיק הינו יעילות, טכנוקרטיות, עמידה ביעדים ושאר מדדים הישגיים שעברו מן העולם.

שעון הנוכחות –אאוט, המקצועיות, ההתלהבות, היצירתיות- אין! כדי ליישם את זה חייבים חשיבה מהפכנית בניהול, מעבר מניהול הישגי לניהול הומני, ניהול כולל אשר מאמין ומתמקד באדם ולא בארגון.