תגית: מוטיבציה

המסר הגלוי והסמוי

הלמידה המשמעותית כמקרה מבחן

בפוסטים קודמים תיארתי את חשיבות בניית האמון בין עובדים להנהלה, כדי להוביל ארגון להצלחה ומיצוי הפוטנציאל לאורך זמן. בפוסט זה אתמקד באחד המפתחות לבניית אמון בין הנהלה לעובדים באמצעות הלימה אמיתית בין המסרים הסמויים לגלויים, זהו אחד המפתחות שמניעים את העובדים לאמון ולמוטיבציה לקדם תהליכים חדשים ופורצי דרך.

בכל ארגון יש מסרים גלויים, בדרך כלל מאוד ערכיים ואידיאליסטים, כמו דף "ערכי החברה" המצוי ברוב האתרים, או כמו מפגש המנכ"ל עם העובדים שבו הוא מדבר על חזון האחריות החברתית וכדומה. אולם למעשה המסרים הסמויים הם המסרים החשובים ביותר בארגון משום שהם קובעים בסופו של דבר את קבלת ההחלטות, הנורמות ודרכי הפעולה של הארגון.

השאלה היא האם המסרים הסמויים חיים בהלימה עם המסרים הגלויים או שמא חותרים תחתיהם ואף נוגדים אליהם?

ההבדלים ביניהם הם גורמים מובילים ליצירת אי אמון של העובדים בהנהלה, מתוך נסיון, שבהם קרס המסר הגלוי בפני המציאות של המסר הסמוי, וכך, כאשר ההנהלה מעוניינת לצאת לדרך חדשה, אולי אף מהפכנית, העובדים יגיבו בזהירות ולא ייסחפו במהרה לפני שיוודאו את רצינות ההנהלה ושהמסר הסמוי חופף ותואם למסר הגלוי.

עד כמה הפערים האלו יכולים להיות קריטיים בהצלחה של ארגון? תלוי כמובן במידת האמון של העובדים במסרים הגלויים.

הלמידה המשמעותית- המסרים הגלויים והסמויים

בשנה האחרונה מתרחש תהליך מרתק שדרכו ניתן לתאר את השפעת הפערים של המסרים הגלויים והסמויים על הצלחת תהליך שינוי ארגוני רחב היקף, והכוונה לתוכנית להטמעת למידה משמעותית של שר החינוך, שי פירון.

שר החינוך הכריז על תוכנית מהפכנית רחבת היקף, רב שנתית, הדורשת לא פחות משינוי תרבותי והכשרתי מקיף של עובדי ההוראה ובעיקרה המעבר ממורה מעביר ידע למנחה המייצר הזדמנויות לתלמידיו לתחושת מסוגלות, הצלחה והבנה של תהליכים.

להלן טבלה מסכמת מתוך אתר משרד החינוך:

השינויים המרכזיים עבור התלמיד

בשיטה המסורתית בשיטת הלמידה המשמעותית
המורה במרכז התלמיד במרכז – מגלה, מעבד ויוצר ידע חדש
המורה והספר הם מקורות הידע המרכזיים מקורות הידע מגוונים ורבים, כולל למידת עמיתים וברשת
למידה בעיקר בבית הספר למידה בכל מקום ובכל זמן
היקף השימוש בטכנולוגיה מוגבל למידה פעילה ואינטראקטיבית
למידה פורנטלית למידה פעילה על- פי עניין, בחירה וסגנון אישי

 

 השינויים המרכזיים עבור המורה

 בשיטה המסורתית בשיטת הלמידה המשמעותית
המורה הוא מקור הידע המרכזי המורה מכוון את התלמיד אל מקורות המידע
תפקיד המורה להעביר את הידע המורה מנחה בתהליך הלמידה
סגנון ההוראה בעיקר אחיד ולרוב מיועד להגיע לסטנדרט אחיד במבחן אין אחידות בתוצרי הידע ויש לגיטמציה לשונות
עבודה אישית של מורים עבודה בצוותי מורים, בקהילות וירטואליות, תוך למידה ומשוב של עמיתים
הכיתה היא מרחב הלמידה העיקרי בבית הספר הלמידה מתרחשת גם במוזיאונים, ארכיונים, אתרים היסטוריים ועוד

 

טבלה זו וכל המלל הנלווה אליה בנאומים של שר החינוך, במצגות, תוכניות עבודה וכדומה הם המסרים הגלויים של ההנהלה. מסרים ברורים מאוד, אמיצים, מהפכניים, ערכיים, ומבחינה ניהולית ארגונית גם נכונים.

אולם ההצלחה של הטמעת התוכנית הגדולה הזו תוכל להתקיים רק אם המסרים הסמויים שנקלטים ברדאר של עובדי ההוראה על גווניהם יהיו בהלימה למסרים הגלויים.

המורים והמנהלים ואולי אף המפקחים שואלים את עצמם מיד מספר שאלות מפתח מרכזיות:

  1. האם תוכנית הלימודים נשארת כמו שהיא? אם כן, כיצד ניתן לבצע לימוד ממוקד לומד אם המערכת מקובעת על לימוד ממוקד תוכן? המסר הסמוי צריך להיות, אם כן, יכולת גמישות רחבה מאוד בתוכנית הלימודים.
  2. האם דרכי ההערכה של בתי הספר ישתנו? האם מנהלים ומורים ייבחנו או יוערכו אחרת או שעדיין הישגי התלמידים יהיו חזות הכל כפי שנעשה עד כה באמצעות מיצ"בים? המסר הסמוי מחייב דרכי הערכה חלופיות של בתי ספר על סמך קריטריונים חדשים.
  3. אילו כלים ההנהלה נותנת למנהלים ובעיקר למורים כדי להיות מוכנים להטמעה של הלמידה המשמעותית? המסר הסמוי צריך להיות מתן שעות הכשרה רבות לרוב עובדי ההוראה שאינם קיבלו את הכלים האלו, ליווי צמוד כדי שיאפשר להם התמודדות אמיתית עם השינויים.

מאז שמילת הקוד "למידה משמעותית" החלה לרחף במסדרונות בתי הספר ומערכת החינוך, עברו מספר חודשים והעובדים שומעים היטב את המסרים הגלויים אולם עדיין לא קיבלו מספיק הוכחות במסרים הסמויים ולכן כל המערכת יושבת על הגדר, באי אמון ומחכה לראות מה יקרה.

הישיבה על הגדר היא הבעייתית ביותר, משום שברגע שעובד אינו מאמין שבאמת יהיה שינוי, הוא אינו עושה מאמץ להשתנות, הוא ממשיך בתוך התבנית הישנה והמוכרת, כך נוצר מעגל קסמים שבו עובדי ההוראה אינם משקיעים מחשבה ורצון ללמד לפי התוכנית החדשה, דבר שיכול להוביל בעוד שנה שנתיים ל"אכזבה" שהלמידה המשמעותית היא לא באמת שונה מהלמידה הקודמת, וכך לזנוח את הרעיונות האלו שמעולם לא נוסו באמת ולהמשיך ללמד לפי התוכנית הישנה.

השאלה היא מדוע עובדי ההוראה לא מאמינים ויושבים על הגדר?

התשובה: ניסיון עבר.

לאחרונה קיימתי סדנה לכעשרים מנהלי בתי ספר, במהלכה הם דיברו באופן גלוי, בנוכחות המפקח שלהם, על כך שהלמידה המשמעותית אינה שונה ממה שהיה עד כה. הכל סתם רוח וצלצולים, עולם כמנהגו נוהג, מה שהיה הוא שיהיה. אמירה גורפת פה אחד, חדה וברורה מפי אנשי מערכת בכירים.

בניסיון להבין מהיכן האבחנה הברורה הזו נובעת, הם פרסו בפני את בעיית האמון. לטענתם כל כמה שנים מגיע שר חינוך עם רעיון מהפכני, מתחיל תהליך הטמעה ואז מוחלף בשר אחר שמתחיל תהליך חדש וכך חוזר חלילה.

הסיבוב האחרון לטענתם היה הקשה מכל משום ששר החינוך הקודם, גדעון סער, דגל בנושא ההישגיות, הלמידה ממוקדת תוכן והביא לשיא את שיטת המיצ"בים, והנה כששר החינוך פירון הגיע, הוא שינה במאה ושמונים מעלות את הגה הספינה וביטל את הדגל של שיטה זו- המיצ"ב. תנודות כאלו חריפות גורמות לעובדי המערכת לסקפטיות, ציניות גדולה, תחושה שיש ניתוק מוחלט בין השטח וההנהלה, דבר שגורם לכך שהם יושבים על הגדר. הם אינם מראים התנגדות לתוכנית, אלא פשוט מחכים לראות אם המסרים הסמויים האמיתיים הולמים את המסרים הגלויים.

בינתיים, אי האמון הוא שמוביל מערכת שלמה של אנשי חינוך לשבת על הגדר ולחכות. מצב ההמתנה הזה רע למערכת כי שינוי יכול להיעשות רק דרך השטח, ולכן הדרך היחידה של ההנהלה, במקרה זה, שר החינוך, הינה להעביר מסרים סמויים שיבנו את האמון. אחד המסרים הסמויים הינו היכולת לאפשר גמישות מירבית של המנהל בתוכנית הלימודים. מסר אחר הינו הכשרה מעמיקה ויסודית של עובדי הוראה שכבר בשטח וקביעת תוכניות לימודי הוראה חדשות במוסדות המעניקים תעודות הוראה וכדומה.

רק כאשר המסרים הסמויים יחלחלו לעובדים, תחל תזוזה אמיתית שלהם לכיוון שההנהלה מצפה. השאלה האמיתית היא עד כמה ההנהלה מאמינה בעצמה במסרים הגלויים שהיא מפיצה?

"אנחנו בכלל לא סטארט אפ- אנחנו תנועה"

לא בכל יום יוצא לפגוש אנשים כמו יואב צוראל, בן 28, מנכ"ל חברת FeeX. הייתי רוצה לומר שנפגשתי אתו באיזה סניף סטארבקס במנהטן, לשיחת עומק על ניהול ושליחות, אולם, מהנהלת הבלוג נמסר שאין מספיק תקציב לכך, לכן הסתפקתי בפגישה טלפונית כדי לראיין אותו במיוחד עבור הבלוג.

יואב וFeeX הם דוגמא לניהול הומני, ניהול שעליו מתמקד בלוג זה. הוא היוצא דופן מרשימת גלובס, כפי שתיארתי בפוסט קודם, דוגמא לכך שבמקום "אני ואני ואני" אפשר למצוא אדם המאמין ביצירת ערך משותף עם לקוחות, יצירת מוצר אנושי, תפיסת חיים של שליחות וקבלת החלטות המושפעות מערכים אלו, תחושה אמתית של flow ועוד מאפיינים רבים המוכיחים כי ניתן ליצור ארגון המנוהל מתוך חשיבה הומנית. כפי שפרופ' גארי האמל מתאר בספרו- מה שחשוב עכשיו זה ליצור ארגונים אנושיים המונעים מערכים הומניים, חדשנות, סתגלנות, תשוקה ואידיאולוגיה. בדיוק הנוסחה שמיושמת בFeeX.

אז מי שעדיין לא מכיר, FeeX הוקמה כדי לתת שירות חינמי המראה, באמצעות חוכמת ההמונים, מה ניתן לעשות כדי להחזיר עשרות אלפי שקלים לחשבון הפרטי ע"י הורדת עמלות מיותרות. מטרה פשוטה שמאחוריה תפיסת עולם מגובשת ומעמיקה, עליה תוכלו לקרוא בראיון המובא כאן לפניכם ושלאחרי קריאה זו, תשאלו את עצמכם איך זה שעדיין לא השתמשתם בשירות של FeeX?

לוגו פיקס

המניע: לפתור בעיה גדולה ומשמעותית

בחלק הראשון של הראיון ניסיתי להבין מצוראל מהי תפיסת העולם שלו, מהם הערכים, תפיסת השליחות והמניעים המובילים אותו בחיים ומיושמים בFeeX. רמז: כסף, הוא לא אחד מהנושאים ברשימה.

איך הגעת ל FeeX?

"FeeX התחילה בתוכנית זל במרכז הבינתחומי בהרצליה. זוהי תוכנית שסטודנטים בשנה האחרונה ללימודים עוברים תהליך של התנסות להקמת סטארט אפ, ואני התקבלתי לתוכנית עם עוד חבר, דודי וייס, שגם הוא שותף בFeeX. שנינו היינו קצינים בצבא, הוא בחובלים ואני בצנחנים,  ולא היה לנו שום ניסיון יזמי, אף פעם לא עשינו משהו עסקי חדשני מאפס, התמזל מזלנו שקיבלנו את אורי לוין, אחד היזמים של Wase, כמנטור שלנו מטעם התוכנית, ויחד ניסינו לחשוב על הרעיונות. התפקיד שלו היה לעזור לנו לשאול את השאלות שיכוונו אותנו למקום אליו אנחנו רוצים להגיע.

ההגדרה שלנו בהתחלה הייתה לחפש רעיון שיפתור בעיה גדולה ומשמעותית, קומבינציה שקשה להגיע אליה- מצד אחד היא צריכה להיות מענה לקבוצה גדולה- הרצון להגיע למיליוני משתמשים ומצד שני שהבעיה תהיה משמעותית, כלומר שתפתור בעיה כואבת ודרמטית עבור כל אחד מהם. וכשהתחלנו לחשוב על מיזמים, עלו לנו רעיונות שנותנים מענה להרבה אנשים אבל פותרים בעיה זניחה או אזוטרית או שעלו רעיונות שפותרים בעיות משמעותיות אבל מתאימות לקבוצה קטנה, כמו שאתה מוכר לעסקים ומייצר למשל תוכנה.  ולא רצינו לעסוק בסוג כזה של יזמות."

האם הרצון לפתור בעיה גדולה ומשמעותית נבע מהרצון ליצור מהלך יזמי שיביא כסף או שהיה כאן משהו מאוד ממקום של ערך מוסף לחברה?

אני חושב ששניהם. זה שילוב, לא מעניין אותי לעשות כסף, מבחינתי כש FeeX תרוויח כסף זה כדי שנוכל להעסיק עוד עובדים שיכולים לפתח עוד מוצרים כדי לשנות עוד יותר את העולם הפיננסי ולא בשביל שהכיס שלי יתמלא. אני לא חושב שכסף זה מניע מספיק חזק בשביל לשנות את העולם, הוא לא מספיק חזק בכדי לעזור לך לעבור את היום יום של רכבת ההרים, מבחינתי זה לא ערך מוסף. המטרה שלי היא לשנות את המציאות הפיננסית בישראל ובעולם ולשבור את הא-סימטריות של המידע שממנה ההורים שלי כל כך סובלים ומשלמים 500 אלף שח דמי ניהול בלי לשים לב, משם הכל מגיע.

רובין הוד כערך- מהאנשים ולמען האנשים

רובין הוד

זה נובע מרצון של צדק חברתי?

לא קשור לצדק חברתי, ההתנהלות כיום בעולם הפיננסי לא הוגנת. אני לא מייצג את החברה, אני לא שולח אנשים לכיכר, אני לא עושה מהלך חברתי.

זה מגיע ממקום בסיסי שזה לא בסדר שאני משלם שליש מהחיסכון שלי בפנסיה לדמי ניהול ואני לא יודע מזה בכלל. אני מאוד מאמין שכולנו יכולים להבין הכל, שום דבר כאן הוא לא מדע טילים, במיוחד בעידן שאנו נמצאים היום שבו לכל אחד יש סמאטרפון ויש נגישות לכל מידע בעולם.

אם פעם היה קשה להבין, היום זה לא ככה, וזה לא בסדר שאנחנו לא מבינים מספיק וכתוצאה לוקחים מאתנו בלי שנשים לב. אנחנו קוראים לעצמנו "רובין הוד של העמלות", זה אומר משהו, אנחנו בחרנו צד, רובין הוד זה לבחור צד, זה מסמל מאוד בבירור באיזה צד אתה.

למה חשוב לכם לבחור צד?

אם תשים לב, השוק הפיננסי הוא שוק שהצדדים בו לא ברורים. תסתכל על סוכן הביטוח, לא ברור באיזה צד הוא, האם הוא בצד שלך או בצד של הקרן, גם הקרן עצמה, לא ברור באיזה צד היא, האם היא בעדך  או בצד של עצמה, איפה היא נמצאת בעולם של האינטרסים.

אנחנו סובלים מאוד מכך שלא ברור מיהו החבר הפיננסי שלנו, לא ברור מי לצידנו ורובין הוד מאוד מסמל את זה שהוא מהאנשים ולמען האנשים, ואנחנו מסתכלים עליו בתור ערך- ואם אתה בוחר ברובין הוד כערך אז פתאום ברור שאתה חייב להיות חינמי ואובייקטיבי לגמרי ואנונימי ואתה למען האנשים, זה ממש מגדלור של ערכים – זה אומר שהוא יוצר בתוך החברה את הזהות של מי אנחנו ואיך אנחנו חושבים על מוצרים ומפתחים אותם.

 

לא סטארט אפ- אלא תנועה

היית מגדיר את FeeX כעסק חברתי?

בהגדרה שלה, FeeX היא כזו, אני אענה לך מסיפור שהיה לי עם משתמש של FeeX, שפעם פנה אלינו ואמר "אתם בכלל לא חברת סטארט אפ, אני לא מבין למה אתם אומרים שאתם כאלה" ואני הייתי בטוח שהוא מנסה להעליב אותי ושאלתי אותו "למה אתה אומר את זה?" הוא אמר "מה גרמתם לי בסך הכל לעשות? להרים טלפון ולבקש הנחה? את זה יכולתי לעשות גם בלעדיכם, אתם פשוט דחפתם אותי לעשות את זה, אתם הסברתם לי איך, הסברתם לי למה זה חשוב, והנעתם אותי לפעולה. אם כבר אתם משהו, אתם תנועה"

תנועה בעיני זה הרבה יותר חזק מאשר סטארט אפ, בתפיסה שלי אני הרבה יותר שמח שקוראים לי תנועה מאשר סטארט אפ, כי FeeX פותחת לאנשים את העיניים, היא מוציאה אנשים מהחושך.

חכמת ההמונים- כדי להשתתף עליך לשתף

יש כאן מסר חברתי מסוים שאנחנו חייבים להתעורר, והמיזם כולו מושתת על הגיון חברתי שבא ואומר שכדי להשתתף עליך לשתף, כדי לדעת כמה לחסוך, אתה חייב לחשוף לאחרים כמה אתה משלם, כל הלוגיקה היא שכולנו יחד חכמים יותר וכולנו יחד יכולים לשבור את הא-סימטריה של המידע ומישהו אמר לנו בהקשר של התנועה שאנחנו ממנפים טכנולוגיה לטובת האידיאולוגיה. אהבתי את זה, זה נשמע טוב.

האם ניסחתם הצהרת משימה- שליחות?

באתר שלנו יש דברים שכתבנו בעמוד הבית אודותינו, אבל הכי מדויק לומר שאנחנו רוצים לשבור את הא-סימטריות של המידע בשוק הפיננסי. זהו, זה ממש פשוט, משפט אחד.

המשימה שלנו מוגדרת היטב עם בעיה ענקית והדרך שאנחנו מאמינים שהכי קל שנוכל לצלוח אותה היא באמצעות חוכמת ההמונים כמו שאתה מבין שעל הא-סימטריות הזו עבדו שנים כדי שתהיה כמה שיותר גדולה-  יש פה חור גדול שצריך למלא.

אני לא איזה צדיק גדול, ההזדמנות שיש לFeeX היא לשנות לחלוטין את המציאות הפיננסית בעולם ולגמרי יכול להפוך את FeeX לאחת החברות הכי גדולות במדינה שלנו, עולם העמלות בישראל הוא 10 מיליארד דולר בשנה ובארה"ב הוא 500 מיליארד בשנה.

הנורמות בשווקים הפיננסים זהות בארצות הברית ובישראל?

אני מדבר אתך מהמשרד בניו יורק שהעמלות הגבוהות הן תוצאה של א-סימטריות של מידע, לך חפש בגוגל כמה עמלות פיננסיות יש בישראל בשנה, אתה לא תמצא תשובה, ואני מדבר אתך על מיליארדים שמתחבאים פה, שמסתתרים וגוגל אפילו לא מוצאים אותם.

אז אם לנו יש הזדמנות לשבור את המצב הזה, אנחנו מגדירים מחדש לגמרי את העולם הפיננסי לכן אני אומר לך שאני לא צדיק גדול, כי אם FeeX תצליח במשימה שלה היא תהיה חברה ענקית .

יואב צוראל

יואב צוראל

ברוכים הבאים למציאות- מימוש השליחות

בחלק השני של הראיון ניסיתי לבדוק עם צוראל כיצד הוא מתמודד ביום יום עם דילמות שיכולות לערער את התשוקה הגדולה שמניעה אותו ואת FeeX. כיצד קשיי המציאות, הפיתויים, הלחצים והדילמות האתיות משפיעות על מימוש השליחות. שאלתי אותו אם הוא מבין שההצלחה שלו יכולה לגרום להמון אנשים לכעוס עליו, למשל, חברות רבות עוצמה.

"בכל מהפכה יש מי שנפגע, מה אני יכול לעשות?"

ומאיימים עליכם?

(צוחק..) כרגע אנחנו מקבלים פניות לשיתופי פעולה, הם מבינים שאנחנו מאוד מעניינים צרכנים וצרכנים כל פעם באים אלינו, אז הם מבקשים שנפרסם אותם ושנמליץ עליהם. אבל אנחנו לא עושים את זה כי האובייקטיביות שלנו היא מאוד חשובה.

זה מעלה שאלות אתיות?

בוודאי. איך אני יכול לעשות את זה? אני צריך להיות אובייקטיבי, עכשיו יש פה שאלה אמתית- איך נשארים אובייקטיבים? זה ממש לא ברור, תחשוב על זה – המערכת היא אנונימית לגמרי, אתה יכול למחוק את כל הפרטים שלך ועדיין לקבל ערך מהמערכת.

זה מאוד חריג במערכות אינטרנט שיש דבר שהוא אנונימי לחלוטין, לא מבקשים פרטי טלפון, לא פרטים של שם פרטי ומשפחה – כלום, כדי לייצר אנונימיות אנחנו צריכים מערכת שתתמוך בנושא הזה, שתאמין לך שמה שאתה מעלה הוא נכון, אנחנו צריכים אלגוריתמים של וידוא מידע.

זה גרם להרבה קשיים בפיתוח, אבל זה היה דבר שאנחנו צריכים להתמודד אתו. כדי להגיע למצב שזה כל כך ברור ומזוקק זה מצריך הרבה מאוד עבודה בדרך. כשיש תשובה היא תשובה, אבל להגיע לתשובה דורש הרבה מאוד מחשבה, הרבה מאוד מאמץ, הרבה דילמות.

יש הרבה חסרונות באנונימיות מלאה, יש הרבה קשיים, זה לא דבר טריוויאלי, צריכים לשקול ולשקול ובסוף החלטנו.  אז עכשיו קל לי, כי אני מגן על מה שהחלטנו, אבל הדילמות האלו כל הזמן צצות ועולות, ככל שאנחנו גדלים אנחנו נתקלים ביותר ויותר שאלות שמשתמשים שואלים אותנו שאלות שמתקרבות לייעוץ פנסיוני ואנחנו לא יועצים פנסיונים, וכל בקשה כזו של משתמש גורמת לנו לחשוב איך אנחנו עונים לתשובה הזו שגם נשאר אובייקטיבים וגם שלא נהיה יועצים פיננסיים. לא קל, יש מחשבה עמוקה– יש הרבה כאב.

ובכל זאת, מה אתם עושים במקרים כאלה?

זה תלוי בשאלה, על חלק מהדברים אנחנו משיבים שאנחנו לא יועצים פיננסים, חלק אחר של נושאים אנו אומרים שאנו לא עונים אולם הקהל בעצמו כבר נותן את התשובה. חוכמת ההמונים היא לא רק במספר, כלומר בהבנה של מהי העמלה הספציפית הנכונה לך, אלא מערכת שנותנת המלצות לעתיד הפיננסי שלך, ויש סוג אחר של שאלות אנחנו עדיין חושבים על איך לפתור.

אתה יכול לשתף אותי עם משהו שאתה מתמודד אתו?

לא בשלב זה, אבל יהיה.

אף אחד לא עשה דבר כזה בעולם?

הגישה הספציפית, מוצר כמו שלנו – לא ראינו . מה שקורה היום שרוב החברות מתבלבלות ולא בוחרות צד ואז הן יוצרות לעצמן זהות אחרת לגמרי, אנחנו השחקן היחיד שהוא לגמרי אובייקטיבי ולגמרי חינמי.

כי המודל עדיין לא כלכלי- איך אפשר ליישם מודל כלכלי?

אנחנו חושבים שזה אפשרי, כשנפעיל מודל כלכלי אנחנו נעשה אותו עבור עסקים, כי עסקים משלמים גם הרבה כסף לעמלות.

אבל אז אתה כן בוחר צד?

אנו נותנים שירות בחינם לצרכנים פרטיים, וניתן לא בחינם שירות לעסקים שרוצים עזרה בעמלות העסק שלהם- יש לך למשל עמלות בנק שאתה משלם, אתה יכול להוריד אותם ואני כFeeX אוכל להוציא כסף מהבנק וחלק מהכסף יגיע אלי, אבל זה לעסקים.

אבל מה בין זה לייעוץ פיננסי?

אתה צודק שזה מכריח לחצות את הקווים, זו אופרציה מורכבת שכשנגיע אליה אז נצטרך להתמודד עם זה, אבל מה שחשוב זה לשמור אותנו בפוזיציה של חינם ואובייקטיבי.

זו המשימה הגדולה ביותר? האם FeeX תצליח לייצר winwin?

אני מקווה שכן, זה כרגע לא הפוקוס. הפוקוס כרגע הוא לכבוש את השוק ולתת הרבה ערך לצרכנים.

ואם מחר בא אליך עסק ורוצה שירות? תגיד לו כן?

באים אלינו הרבה עסקים ומבקשים ממנו את העזרה שלנו ואנחנו אומרים להם לא, כי אנחנו עוד לא עושים את זה. זה קשור בפוקוס, יש לי 25 אנשים, אני אצא מהפוקוס ואני לא אמצא את עצמי.

זה גם פוקוס וגם עמדה אתית? היכולת לעמוד בפיתוי?

זה פיתוי, אבל יש אסטרטגיה והיא יותר גדולה מהפיתויים האלו. נראה לי, אולי ימים יגידו, יכול להיות שלא, אבל אני חושב שזו האסטרטגיה הנכונה.

על איזה ויתורים אישיים עשית כחלק מהרעיון הגדול של FeeX?

רציתי אחרי התואר להיות מתכנת, זה תואר מאוד קשה שעשיתי כדי להשלים אותו, אני מגיע מרקע הפוך ממדעי המחשב, לא סיימתי בגרות, סיימתי את התיכון בלי בגרות במתמטיקה, ואני חושב שזה דבר שהיה מאוד קשה לי לעשות, ואחרי התואר החלום היה להיות מתכנת. זה ויתור גדול שעשיתי, יש כאלה שיגידו שכדאי, שעדיף מה שאני עושה עכשיו, יכול להיות, אבל אני מרגיש שזה ויתור,  אבל אני הולך על זה, בינתיים הדרך טובה לי.

כלומר אתה שלם עם הוויתור

כן, עכשיו עשיתי רילוקיישיין לארה"ב, אז אני רחוק מכולם, מהמשפחה ומהחברים אפילו מהעסק, העסק נמצא בארץ ועכשיו התרחקתי ממנו, אני בארה"ב מנסה לשכפל אותו שם ולהגדיל אותו וגם זה מאוד קשה.

על אנושיות וזהות

למה בניו יורק? אי אפשר לנהל את FeeX מהארץ?

העולם הפיננסי נמצא בניו יורק וזה עולם שאנחנו פונים אליו, בסופו של יום אנחנו רוצים לשנות את המציאות הפיננסית וחשוב לנו להיות קרובים, ודבר שני הקשר עם ישראל הוא מאוד קל.

אנחנו משתמשים בשפה הישראלית במושג פראייר, הגישה מאוד ישראלית, כדי לפתח מוצר, לא שפיתחתי הרבה מוצרים, אבל בינתיים מה שאנחנו רואים שאינטואיציה של השוק היא דבר מאוד חשוב בשביל פיתוח מוצר ושבאמת ישתמשו בו ואתה לא יכול לפתח אינטואיציה מרחוק.  כדי לפתח אינטואיציה אתה חייב להיות בשוק.

למשל "רובין הוד של העמלות" מאוד אהבו בארה"ב, אבל "פראייר" פחות אהבו ובמקום פראייר מצאנו משהו אחר- המילה "נזק".

זה דברים שאתה לא יכול להבין מרחוק, אתה צריך לפגוש אנשים בעיניים, זה מוצר שהוא מאוד אנושי, אתה צריך להסתכל לאנשים בעיניים.

מה חשוב לכם להשיג בפייסבוק?

זה הרבה יותר מערוץ פרסומי, זה מקום של פיתוח הזהות שלך. פייסבוק הוא הדרך שלנו לדבר עם המשתמשים, הדרך של המשתמשים לדבר איתנו בצורה מאוד פתוחה ושקופה, זוהי פלטפורמה בשביל עסק כדי לייצר זהות.

יש לנו בפייסבוק קבוצה סגורה שנקראת הפיקסרים- שזה כמו הצבא של הרובין הודים, חברה של אנשים רגילים שהחליטו שהם רוצים לעזור בשינוי, לגמרי בהתנדבות, ואנחנו מדסקסים איתם על דברים שאנחנו רוצים לפתח במוצר או איך לענות לכל מיני שאלות ששואלים אותנו ומה עושים פה ושם, אנחנו מדברים איתם דרך הפייסבוק כי היא פלטפורמה של זהות. הפרסום הוא ערך לוואי אדיר, אי אפשר להתעלם מזה, אנחנו נמצאים בפייסבוק ומשם יכולים לשלוח אותם לאתר אבל זה קשור הרבה יותר בעיני לזהות.

 

הניהול ההומני – גרסת FeeX

בחלק האחרון של הראיון, צללנו פנימה, אל תוך הניהול של FeeX, ובחלק הזה רציתי לבדוק עד כמה הערכים המשותפים של צוראל כלפי חוץ, מיושמים גם פנימה, בתוך החברה. או במילים אחרות, האם צוראל הוא מנהל הומני?

אתה קורא לעובדים שלך שותפים לדרך, כיצד זה בא לידי ביטוי?

מאוד חשוב לנו ליישם את מה שאנחנו עושים כלפי חוץ מול הצרכנים,  שיתקיים גם בפנים. FeeX שמה את השקיפות כערך עליון. למשל, בעולם ההייטק מקובל שבחוזה העסקה יש סעיף שאומר שלעובד אסור לחשוף את פרטי ההעסקה שלו, כמה אופציות הוא מקבל, ומה השכר שלו, אל מול עובדים אחרים בצוות, שגם זה א- סימטריות של מידע. מה זה אומר? שאני יכול לתת לכל עובד מה שבא לי, ואני יודע שאף אחד לא מדבר על מה שמקבלים, כלומר שיש לי עובדים שהם "פראיירים" ויש לנו "ווינרים". אז הוצאנו את הסעיף הזה מהחוזים ואמרנו שלכל אחד יש את הטקט שלו, כל עובד יכול לדבר על מה שהוא רוצה עם מי שהוא רוצה.  הכלל שלי הוא שבכל מצב אין לי בחברה מישהו שהוא על מד הפראייר, אין דבר כזה, כולם מקבלים שכר טוב, מקבלים אופציות, חשוב לנו שירגישו חלק מהצוות.

כל אחד יודע כמה השני מרוויח?

באופן עקרוני לא אכפת לי, ההנחה שלי היא שכולם יודעים את הכל, אני רק רוצה לוודא שאני לא פוגע בפרטיות של העובד בדיוק כמו הנושא של המשתמשים, כי הפרטיות מאוד חשובה.

שאלתי אותך על ההתייחסות שלך לעובדים וענית לי על השאלה הזו בדוגמא עם השכר, למה בחרת לענות במישור הזה?

כי זה מבטא יחסים של שקיפות, פתיחות, התנהלות ערכית,  של כאלו שמאמינים מאוד במשימה, מאמינים מאוד במה שהם עושים, והשכר היא דוגמא מאוד בולטת בכמה אנחנו שונים בתעשייה.

מה מניע את העובדים?

כל מי שמגיע לFeeX הוא מגיע לאחר שהוא השתמש במערכת וחסך כסף, העובדים מפתחים את המערכת שהם רוצים להשתמש בה בעצמם, כשחושבים על המוצר הבא הם אומרים "וואי, כבר בא לי שזה יהיה מוכן ולנסות על עצמי" זה מאוד מיוחד שעובדים שלנו יכולים לפתח מוצר שהם כל כך צריכים אותו, זה נכון גם בישראל וגם בארצות הברית.

אתה מנהל עסק או תנועה רצינית, מה זה אומר מבחינתך להיות מנהל טוב?

לעמוד במשימות של העסק ולדאוג לעובדים שלי.

זה מאוד קל בעיני התשובה הזו, כמו שצריך להיות מפקד טוב בצבא, קודם כל לעמוד במשימה ולדאוג לחבר'ה שלו.

תשובה מאוד ישראלית

אם יש לנו יתרון אחד בעולם הזה – הוא שאנחנו עושים צבא… (צוחק)

איך אתם מטפחים את היצירתיות?

הדרך לפתח מוצרים מבחינתנו מגיעה מפידבק של משתמשים. הפידבק מגיע ממאות פניות מדי יום. יש כמה סוגים של משובים- יש משובים של שאלות, סוג אחר הם משובים של כעסים ויש משובים שהם עניינים- כלומר של מה הייתי רוצה שיהיה, אבל הקושי הוא יותר קושי  אנליטי, איך אני לוקח מאות ואלפי תגובות ומשלב אותו לגבי מהו המוצר הבא שאנחנו עושים.

כלומר לא רק הידע אתה  מקבל מההמונים אלא גם רעיונות למוצרים הבאים?

לגמרי, אם אני מפתח לפי מה שבא לי אז אף אחד לא ישתמש בזה, אני צריך לפתח לפי צרכי השוק ואיך אני יכול לפתח לפי צרכי השוק מבלי לשאול את השוק?

איירון מן כמטאפורה

נושא אחרון, מהי הצלחה בעיניך?

ברמה האישית הצלחה זה לעשות איירון מן.

מה מושך אותך באיירון מן?

זה מאוד קשה, זה מסע, זה לא משהו שאתה מרוויח בקלות, זה משהו שאתה עובד עליו הרבה מאוד זמן, לא עשיתי את זה, אני רץ חצאי מרתונים וגם זה בקושי, אני מקווה שיום אחד אעשה איירון מן.

אתה מגדיר הצלחה כי זה קשה, מסע שמה יש בסופו?

בסופו יש עוד אחד. זה כיף, אני יודע שהתהליך הוא לא פחות חשוב מהתוצאה, במיוחד שהתוצאה היא לא ברורה, וזה נכון גם לעסק, אני לא יודע מה התוצאה בסוף של FeeX, אבל אני יודע שתוך כדי אני נותן למשתמשים הרבה ערך ואני יכול ליהנות מהיום יום של לעשות את זה, אז אני במקום הנכון ואני חושב שגם בריצות ארוכות זו אותה תופעה בדיוק. שהתכוננתי לחצי מרתון, אתה רואה שהאימונים לחצי מרתון הם לא פחות ואפילו יותר טובים וחשובים מאשר הריצה עצמה, הריצה עצמה באיזשהו מקום קצת מעפנה. לא יודע למנות בדיוק למה ומה זה נותן לי, הרי אין שום הטבה.

נראה שדי נתת הגדרה על עצמך – איירון מן כמטאפורה- ליהנות מהדרך, לחפש אתגרים, זוהי הצלחה בעיניך

כן, מסכים אתך.

המפתח להצלחה בארגון- אמון הדדי בין ההנהלה לעובדים

אחת לאיזו תקופה מתפרסמת כתבה אודות מקומות עבודה שטוב לעבוד בהם.

לפני שנפרט מה יש בהם, נשים לב קודם מה אין בהם:

במקומות האלו לא נשמע על ויכוחים בסגנון אתם ואנחנו, כלומר הנהלה נגד עובדים וההיפך

במקומות האלו ועד עובדים הוא נושא שאינו רלוונטי

במקומות האלו עובדים מגיעים לעבודה ללא תחושת תסכול וניצול

במקומות האלו לא תמצאו תחושת חוסר אמון בין הנהלה לעובדים.

 

כל אלו ועוד, ממחישים עד כמה הצורך בועד או התארגנות עובדים מוכיח כי שורש העניין עמוק יותר לגבי התרבות הארגונית הרצויה, ולמעשה התארגנות עובדים אינה פתרון אלא רק מנציחה עוד יותר את הבינוניות של הארגון משום שהיא נשענת על חוסר אמון. במצב כזה, לא ניתן להגיע למיצוי הפוטנציאל גם אם יש ועד עובדים וגם אם אין.

המסקנה המתבקשת היא ללמוד מארגונים שיש בהם תרבות ארגונית המבוססת על אמון הדדי ולהתחיל ליישם בצעדים בוני אמון שינויים תרבותיים בארגון.

אז מה יש במקומות שכדאי וטוב לעבוד בהם?

המפתח הוא האמון ההדדי:

אמון בהנהלה ובמנכ"ל- תשעים אחוז ומעלה- אלו הציונים שמקבלים המנכ"לים על ידי העובדים שלהם בנושא האמון. מה גרם לנתון המצוין הזה? מדובר באמון הדדי של ההנהלה והעובדים.

צעדים בוני אמון של ההנהלה:

–          תחושה של שותפות-  ההנהלה מעודדת את העובדים להיות שותפים בקבלת החלטות

–          הזדמנויות להתפתח- ההנהלה מעודדת מהיום הראשון את הפוטנציאל של כל עובד, מזמנת את העובד לבטא את עצמו ולהתפתח

–          הטבות- ההנהלה לא שומרת את כל הרווחים לעצמה אלא משקיעה בעובדיה- הטבות שמתבטאות בחלל עבודה נוח ומעורר השראה, שירותי קפיטריות, מימון לימודים, אירוע חודשי לכל העובדים וכד'

–          עצמאות- ההנהלה מעניקה מרחב עצמאות לעובדים לבצע את עבודתם.

–          עניין- כל חברה יכולה תמיד לצעוד עם הזמן ולהשתנות, הנהלות שמאפשרות שינויים ולא שמרניות יוצרות עניין מחודש כל הזמן ואתגרים חדשים לעובדים.

צעדים בוני אמון של העובדים:

–          מחויבות – עובדים שבאים לעבוד ולא באים לעבודה. נותנים מהידע שלהם ומכשרונותיהם

–          שותפות- העובדים פועלים בהרמוניה של עבודת צוות, מחויבות לארגון ולא לקידום עצמי.

–          נאמנות- העובדים מחזירים בנאמנות ובהערכת ההנהלה.

במקומות אלו יש רשימת המתנה להיכנס אליה ולא מצעד של מאוכזבים שמחפשים את מקומם במקום אחר.

במקומות האלו לא מדברים על דור ה Y  שכבר הפסיק להיות נאמן, אלא עובדים נשארים לעבוד שם לאורך זמן כי ההנהלה מאפשרת התפתחות וקידום מקצועי ואישי.

מקומות אלו מוכיחים כי ניתן ליצור תרבות ארגונית שבסיסה בחוזה בין הנהלה לעובדים של אמון והערכה הדדית.

כיצד ניתן ליישם אמון הדדי בכל ארגון, גם כזה שיש בו חשדנות וחוסר אמון?

הניהול ההומני הינה תפיסה ניהולית המובילה ליצירת תרבות ארגונית שיש בה אמון והערכה, באמצעות הטמעת מודל חמשת הממדים, ניתן לשנות ולאמץ תפיסות ניהול אשר מובילות לשינוי תפיסתי של כל השותפים בארגון וליצירת אמון והערכה הדדיים בדרך למיצוי הפוטנציאל הארגוני.

ניהול רזה vs ניהול הומני: תחליטו היכן אתם נמצאים

תקציר הפרק הקודם…

לפני מספר שבועות העלתי רשומה המשווה בין הניהול ההומני והניהול הרזה.

כתבתי שהניהול הרזה הוא תולדה רעה של הניהול ההישגי ולכן יש לנטוש אותו לטובת ניהול אחר- הניהול ההומני.

כצפוי, התגובות לא איחרו לבוא. רוב התגובות התמקדו בטענה שאפשר לשלב בין שתי התפיסות הניהוליות וכי לא חייבים לבחור צד אחד וכך להגיע ל"שביל הזהב".

אחרים טענו שבכלל ניהול הומני הוא חלק מתוך התפיסה הכוללת של הניהול הרזה. כלומר שבניהול הרזה יש את כל האלמנטים של הניהול ההומני.

על מה נדבר היום?

מטרת רשומה זו הינה למקד את ההסבר מדוע יש לבחור בתפיסת הניהול ההומני ולזנוח לגמרי את תפיסת הניהול הרזה, גם לא לשלב אותה או כל דרך אחרת- פשוט להעבירה מן העולם.

אתמצת את ההסבר במשפט אחד: כשאתה בוחר דרך מסוימת, כל הלך המחשבה והרעיונות יהיו מכוונים לפי הדרך שבחרת.

אז מדוע לבחור דווקא בדרך הניהול ההומני? משום שכיום אנשים מחפשים משהו אחר ממה שהתאים בעבר (המאה ה- 20). הניהול הרזה מתאים לניהול אנשים שכבר לא קיימים, הניהול ההומני מתאים את עצמו לדרך שבה ארגונים צריכים לתת מענה לצרכים של אנשים היום.

לביסוס טענתי אביא את הדוגמא המצוינת של זאפוס. מי שלא מכיר, הנה קישור לחלק שבו מתוארת התרבות הארגונית שלהם. בשתי מילים: ניהול הומני.

הלוגו של זאפוס

הנה מאמר קצר ואיכותי של נאוה שלו, המסבירה קצת על סוד ההצלחה של זאפוס. (כמה נחמד שמישהו עשה במקומי את העבודה) בשתי מילים: העובד במרכז.

הנה תרגיל בלוגיקה:

הנחת יסוד 1- מי יותר חשוב: העובד או הלקוח?

כולם חשובים, אולם כדי להגיע ללקוח צריך אנשים בארגון, לא? אם אנשים בארגון יהיו חסרי מוטיבציה, כיצד הלקוח יידע או ירצה קשר עם החברה?

לכן "חברה", "ארגון", "מפעל", "קבוצה" או כל שם אחר, כולם מהווים סך כל חלקי האנשים שעובדים שם- הרוח נוצרת מאנשים, בהם טמונה ההצלחה או הכישלון.

הנחת יסוד 2- מה מניע אנשים?

כולם מבינים היום, וזו לא המצאה של הניהול ההומני, שהדבר שמניע היום אנשים, ובעתיד זה רק יגבר- הינו שילוב של מימוש עצמי, תחושה אמיתית של עשייה לטובת הכלל וגאווה להיות שייך לצוות מנצח. כאשר שלושת הצרכים האלו מתממשים- הארגון נמצא בהתלהבות של עשיה, חדשנות, יצירתיות ויוזמה.

אני לא רואה בדמיוני עובד שמגיע יום יום הביתה ומספר לאישתו – "איזה כיף, כמה הייתי יעיל היום, ואתמול, ובכל השנה האחרונה" זה לא מניע אף אחד לאורך זמן.

לעומת זאת אני כן רואה בדמיוני עובד שמגיע מהעבודה ואומר: "איזה כיף, את לא מאמינה, איזה אנשים נהדרים יש לי בצוות, אני מרגיש שאנחנו פורצים דרך כל יום, זה ממש מאתגר, אני מאושר בעבודה"

בזאפוס חיברו את שתי הנחות היסוד האלו, כי הבינו שהיום האנשים רוצים להגשים את החלומות שלהם במסגרת עבודתם!! איזו חוצפה, הא?

יכולים לבוא ולהגיד- את החלומות שלך תגשים בשעות הפנאי, בעבודה- תעבוד.

אני בטוח שגישה זו מביאה בכל מקרה לאיבוד העובד, פיזית או מנטלית:

אפשרות א'- העובד ישאר בעבודה כי אין לו אופציה אחרת, אולם הוא יהיה מתוסכל מכך שהוא לא מממש את עצמו. המנהל ירוויח חצי עובד במקום עובד וחצי.

אפשרות ב'- העובד יעזוב את הארגון וימצא מקום אצל המתחרה שכן מאפשר לו לממש את עצמו, וכך המנהל הפסיד עובד פוטנציאלי מצוין שעכשיו נמצא אצל המתחרה.

לכן, כדי להניע עובדים, צריך לחשוב בחשיבה הומנית ולא רזה, חשיבה כזו תוביל למגוון רחב של דרכים ליישום.

ראו את הסרטון הבא המתאר כיצד מתורגמת התפיסה ההומנית הניהולית לכדי נורמות ועשייה בפועל בזאפוס.

הנה עובדה: אף ארגון שמנוהל על פי התפיסה הרזה לא יצליח לחשוב על דרכים כאלו. ארגון שחושב בדרך הומנית יצליח להשיג גם את הישגי הניהול הרזה ואף יותר מכך- הוא יצליח לאורך זמן להוביל ולהיות ארגון מנצח!!

לחיזוק הטענה אני מצרף סרטון קצר ובו סטיב ג'ובס מתאר מהם הדרכים להצלחה.הוא לא מדבר שם על יעילות או על חדשנות, כי הוא מבין שזה פועל יוצא של התלהבות ועבודת צוות, לשם צריך לדעתו מנהל לכוון: (דקה וחצי, לא תראו?)

הניהול ההומני, בסופו של דבר, הוא ממשפחת הניהול ההישגי, וככזה הוא גם רוצה להיות רווחי ולהצליח, רק שהוא לא מסמן זאת כמטרה ראשית, הוא מבין שהמפתח הוא לגרום לאנשים שעובדים בארגון להתלהב ולהיות מאושר. התוצאה לפניכם בספר שכתב מנכ"ל זאפוס- טוני שיי:

ספר מאת טוני שיי, מנכ"ל זאפוס

אחריות תאגידית חברתית- הדור הבא

קהילה מעצימה קהילה

קהילה מעצימה קהילה

על פי המקובל והמוכר ההגדרה של אחריות חברתית תאגידית (Corporate Social Responsibility – CSR) היא הכרת התאגיד בחובתו המתמדת להיענות לציפיות הלגיטימיות של בעלי העניין (stakeholders) המושפעים מפעולתו, ולתרום לרווחתם על-ידי שילוב שיקולים אתיים, חברתיים וסביבתיים בהחלטותיו העסקיות. 

או במילים אחרות פרקטיות, כפי שכתב שלמה ינאי, נשיא ומנכ"ל טבע, בדוח אחריות חברתית (2009):

"כחלק ממורשת טבע, אנו מאמינים בכוחה של התעשייה לתרום לעצמת הקהילה והחברה בה היא פועלת. טבע היא מקור לגאווה לאומית ונדבך משמעותי בחוסן הכלכלי והחברתי של מדינת ישראל. אנו שואפים להמשיך ולמנפה לטובת כלל החברה בישראל מתוך הכרה כי מובילות עסקית משמעה גם מובילות ערכית חברתית. על בסיס החזון של "מנהיגות ומצוינות לחברה בריאה" אנו מפעילים מגוון רחב של יוזמות חינוכיות וקהילתיות בתחומי המדע, הבריאות, התרבות והרווחה ותומכים לאורך שנים בעשרות תוכניות משמעויות לחוסנה ולשגשוגה של מדינת ישראל"

הפעילות של טבע בתחום האחריות החברתית תואמת להגדרה המקובלת הרואה את הקשר החשוב בין עסקים וקהילה ואשר מתבצעת על ידי חברות רבות בארץ ובעולם, כחלק מתהליך התפתחות הולך וגובר בעשרות השנים האחרונות, אשר החל בחוץ לארץ ובשנים האחרונות מחלחל גם לגופים עסקים בארץ.

אנו רואים את השינויים שחלים על ארגונים ועסקים בשנים אלו, אולם יש לבטא זאת בצורה ברורה. כיום, יותר מאי פעם, הארגונים הפכו להיות הקהילות החברתיות, הן מחליפות את הקהילות המסורתיות משום שהעובדים מבלים בהם את מירב זמנם ובמקרה של ניהול נכון הם גם מרגישים שייכות וגאווה להיות חלק מהארגון הזה. הגאווה הזו היא גאוות קהילה, מה שפעם היו אומרים- גאוות יחידה. הגאווה היא על כך שהארגון מצליח לממש את הצרכים הבסיסים של העובד, מתוך ערכים הומניסטיים אשר מכבדים את העובד.

בפוסט הקודם טענתי כי על עסקים לעבור מתפיסה של "עסקים וקהילה", כלומר, אחריות חברתית, לתפיסה של  "עסקים כקהילה", כלומר שהארגון פועל על פי דפוסי קהילה והוא שיוצר הצלחה כלכלית לאורך זמן. הגדרת הארגון כקהילה ישפיע לדעתי גם על תפיסת האחריות החברתית המוכרת כיום.

 תחום האחריות החברתית הוא תחום מתפתח, רק בשנים האחרונות החלו גופים למנות עובדים שיהיו אחראים על תחום זה וירכזו את הפעילות כמו גם לאפשר להם לפתח את האסטרטגיה החברתית- סביבתית הראויה לארגון. כחלק מהתפתחות האחריות החברתית, הפונה אל החוץ, אל הקהילה והסביבה, חלה גם התפתחות חשובה בתפיסת זכויות העובדים ושיפור מסגרת עבודתם, אשר גם היא חלק מתפיסת האחריות התאגידית הכוללת.

בחברת טבע למשל, על פי דוח האחריות החברתית, הציעו לעובדיהם כלים להתמודדות עם אתגרים משתנים בחייהם ולצמיחה אישית באמצעות תוכניות בנושאים מגוונים: סדנת הורות צעירה, הורות אחראית וותיקה, סדנאות הגיל השלישי כהכנה לפרישה וכד' או באמצעות עידוד להשתתפות בנבחרת שייט אשר, על פי טבע "הפכה מזמן כבר לחבר'ה. הם נפגשים מעבר לשעות העבודה והשיט, בבילויים שכוללים לא פעם את בני המשפחה". זהו בדיוק המתכון לעודד מוטיבציה פנימית אצל עובד, ליצור אצלו, באמצעות מתן מענה לצרכיו, מוטיבציה גבוהה, איכות ומקצועיות בעבודה והעובד עצמו מרגיש סיפוק עצמי אדיר בשל היותו חלק מקהילה, קהילה מנצחת.

האחריות התאגידית משלבת גם העשרה בתוך הארגון (פיתוח סביבת עבודה לעובד) וגם העשרה מחוצה לו- הקהילה והסביבה, אולם עד היום כמעט  ולא נעשתה פעילות מלקחיים משולבת שבה באותה פעילות גם מממשים את הצרכים הפסיכולוגיים של העובד וגם מממשים את הצרכים של הקהילה.

ניתן להוביל לכך שמעורבות העובדים לא תסתפק רק בשעות התייצבות לפתיחת משפחתון ועזרה בשיעורי בית, אלא שבאמצעות האחריות החברתית הוא יהיה שותף לפרויקט אשר יעצים בצורה הדדית את עצמו (המתנדב) וגם את הגורם בקהילה!! מעורבות הדדית זו מכוונת לכך שלא רק הנער או הזקנה תעבור שינוי בחייה בזכות הנתינה של החברה, אלא גם העובד המתנדב יפיק ממעורבות זו שינוי וצמיחה.

אם ניקח את הדוגמאות של טבע, נוכל לראות בדמיוננו שילוב של נבחרת השייט, אשר מיועדת כיום רק לעובדי החברה, מבצעת פעילות קהילתית עם נוער בסיכון באמצעות תהליך של מפגשים סביב נושא השייט. בצורה כזו, אין מדריך ומודרך, אין מישהו שנמצא באזור הבטוח והאחר נמצא באזור השינוי, אלא שניהם נמצאים באזור השינוי, שניהם יוצאים למסע כשווים, שניהם תורמים אחד לשני בהעצמה ותובנות לחיים.

פרויקטים המשלבים אחריות חברתית עם סביבת עבודה מתקדמת והעצמת עובדים, הם המעבירים את תחום האחריות התאגידית לשלב חדש בהתפתחות אבולוציונית של ארגונים ועסקים. אין מדובר רק במדידת שעות התנדבות וכמות מתנדבים מסך עובדי החברה, אלא מדידת הערך להעצמת העובד, אין מדובר רק בנתינה של המתנדב לקהל היעד של האחריות החברתית, אלא מדובר גם ביכולת לקבל בחזרה.

חברה אשר תיישם פרויקטים אלו של אחריות תאגידית חברתית- תקבל בחזרה עובדים טובים יותר מקצועית ואיכותית ובעלי מוטיבציה פנימית גבוהה עם תחושת שייכות והזדהות עמוקה עם הארגון ומכאן לתחושת שותפות, העובד ירגיש שמקום העבודה הוא חלק ממשפחה, מקהילה, מקום שטוב לבוא ולחזור אליו, מקום שמתגמל ומוביל לאושר.

בפרויקט כזה כולם יוצאים נשכרים- הקהילה, העובדים והארגון עצמו. הוא לוקח את ההגדרות של אחריות חברתית וסביבת עבודה מתקדמת לאופקים חדשים, ומממש את היות הארגון קהילה בפני עצמה.

לכן, מעורבות עובדים בפרויקט כזה אינה בגדר עסקים תורמים לקהילה, אלא בגדר- קהילה מעצימה קהילה בכיוונים הדדים.

הרשת החברתית- מה יש בה ומה ניתן ללמוד ממנה על ניהול ארגונים?

ברשימה זו אבהיר לעומק מדוע הניהול ההומני מתאים למאה ה 21? מה יש בו בשונה מהניהול ההישגי שלא מתאים לכך?

התשובה נעוצה בצרכים המשתנים של האנושות. בעוד שבתחילת העידן התעשייתי, היה צורך לתת מענה למעבר מבתי אומן קטנים המספקים מעט מוצרים ואשר בהם אדם אחד אחראי על הכנת המוצר מתחילתו ועד סופו, אל מפעלים האמורים לייצר כמות אדירה של מוצרים למספר לקוחות רב ובתהליך הייצור ישנם תהליכי עבודה שבה כל אדם מייצר חלק מהמוצר  ואין אדם אחד שאחראי על כך. הניהול ההישגי בא ונתן מענה לצורך הזה בצורה מרשימה ומעוררת השראה לגבי ארגון ויעילות של היקפים גדולים.

במאה זו הצרכים משתנים, לא, אין כאן חזרה לבתי האומן הקטנים, אבל יש כאן צורך מודרני בשילוב התובנות של בתי האומן עם היצרנות בהיקפים גדולים. אם תרצו- חסרה הנשמה שהיתה קיימת בבית האומן. כיום, אנשים כבר אינם מסתפקים בהיותם חלק ממערכת המייצרת אלפי מוצרים בדקה, הם לא מסתפקים בלהיות בורג במערכת, הם רוצים להיות שותפים מלאים במערכת, שותפים ששומעים אותם, מקשיבים לרעיונותיהם, שהם רואים את התמונה הגדולה, ממש כמו המנהל, ראייה מרחבית אשר מאפשרת להם להזדהות, להרגיש שייכות וגאווה להיות חלק מהתמונה הגדולה, להרגיש את טביעת חותמם במוצר, כאילו כל מוצר נחתם אישית על ידם, כמו בבתי האומן טרום העידן התעשייתי. ניהול במאה ה 21 כבר אינו מספיק להתמקדות בניהול ארגוני אלא בניהול אנשים והצרכים המתפתחים שלהם. המוקד חייב לעבור מתהליכים ממוקדי ארגון לתהליכים ממוקדי אדם.

הצרכים האלו יצרו, למשל,  את האינטרנט. האינטרנט היא הדוגמא המובהקת ביותר לעידן הפוסט- תעשייתי, לצרכים של האנושות במאה זו ובמיוחד אתרי הרשת החברתית, אשר מהווים את פסגת הגלישה באינטרנט ומיצוי יכולותיו. אם נבין את המקורות שמהם צמחה הרשת החברתית, את המענה שהיא נותנת לאנשים ובגינה את ההיקף העצום של החברות והעיסוק בה, נוכל להבין מה נדרש היום מארגונים וממנהלים בהעצמת אנשיהם, או במילים אחרות- נבין מדוע הניהול ההומני הוא המענה לצרכים אלו.

האינטרנט בכלל והרשת החברתית בפרט נותנות מענה לשלושה צרכים מרכזיים:

תחושת שייכות

דינמיקה חיובית- תחליף לבירוקרטיה

אותנטיות

שייכות:

ההשתתפות ברשת החברתית נותנת מענה לצורך להיות שייך, שייכות לקהילה שעקרונותיה ברורים. כל אחד מהשותפים בקהילה הזו הגיע ומחויב אליה מתוך רצון אישי, קרי, מוטיבציה פנימית מניעה אותו, כל אחד רואה את כל התמונה במלואה ותמיד יכול להיות חלק מההתרחשות, להוסיף דעה או אפילו רק ללמוד מהידע החדש שקיבל במתנה, השותף מועצם בקהילה זו מתוך השיתופיות במידע והתמיכה שהוא מקבל, לעיתים ממקורות בלתי צפויים. יכולת ההשפעה על הקהילה הזו היא עצומה. אין מסננים או גורמי אישור לכל ציוץ או פוסט. במקרה והרעיונות שהעלה השותף מעניינים, מיד הוא הופך להיות מרכז של השפעה על דעת הקהל בקהילה.

הקסם הזה גורם לאנשים לרצות להיות חלק מקהילה מעין זו

דינמיקה חיובית

המוטיב המרכזי בקהילה זו הינה הדינמיקה החיובית אשר המושג "לייק" הוא המייצג אותה בצורה הטובה ביותר. הדינמיקה הזו מאפשרת להיענות לאתגרים וליצור יחסי winwin  עם כל שותף בקהילה, משום שהכוח אינו מגיע מהיררכיות של מפלי ניהול אלא מלמטה, מהיחיד. בדינמיקה של הרשת החברתית אין היררכיות כמעט, בצורה כזו יש רעיונות המתחרים זה בזה בשוויוניות מוחלטת, ללא פוליטיקה המטה את קבלת ההחלטות לפי אינטרסים של קבוצה כזו או אחרת. זוהי אגב, דרך החשיבה של הפסיכולוגיה החיובית אשר מחפשת את נקודות החוזק של כל אחד בקהילה. הדינמיקה הזו מתרחשת בעולם דיגיטלי, הכל קורה מהר, מסרים מצליחים לחלחל במהירות כי קל למצוא אחד את השני און ליין וכי אין מערכות סינון ובקרה, הדינמיקה מאפשרת יצירתיות והתלהבות.

אותנטיות

לאחר יותר ממאה שנים של ניכור בשל העידן התעשייתי, הרצון לחזור אל הנשמה, אל בתי האומן, הוא רצון חזק לחזור אל האותנטיות. אולם העולם המודרני מאפשר כעת אותנטיות בכלים חדשים- כלי הרשת החברתית. כל שותף יכול לבטא את עצמו, מחשבותיו ורעינותיו בדרך חופשית יצירתית ועם דמיון רב. האותנטיות הזו מאפשרת להכיל רב תרבותיות ושל מגוון סיפורים ונרטיבים, אשר באים מניסיון חיים ייחודי. האותנטיות קובעת שההשראה תתקיים בזכות היכולת של אדם מסוים להשפיע ולא בזכות התואר שלו, בין אם הוא דר' או מנכל בכיר או צעיר בן 18. הרעיון הוא שקובע את מידת הפרגון. המערכת שנוצרת מתוך דינמיקה חיובית הינה אותנטית וטבעית, זוהי מערכת שיוצרת היררכיות טבעיות ולא מאורגנות מלמעלה. החשוב מכל הוא היחס והשיח בין האנשים, זהו יחס של אני –אתה, שבו כל אחד הוא סובייקט ולא מטרה תועלתנית, יחס של להבין את האחר ולאפשר לו להתבטא כרצונו, יחס המאפשר מקום בטוח להתבטא ולהיות עצמך.

כל הצרכים האלו, הבאים לידי ביטוי ברשת החברתית, קיימים גם אצל אנשיך בארגון. הם כמהים לצרכים האלו ולכן הם נמצאים ברשת החברתית. מנהל הומני הוא מנהל אשר נותן מענה שלם לצרכים אלו, ראשית מהתובנה שכולם שותפים ויכולים להביא את רעיונותיהם האישיים, דרך כלים המעודדים את יישום התפישה הזו המתמקדת באדם.

זה נכון שלאינטרנט חסרונות וסכנות, הניהול ההומני אמור לנטרל סכנות אלו, על ידי שיתוף במצפן המוסרי של הארגון (אשר הוחלט על ידי כולם ונכתב בקוד האתי) ומיושם בהחלטות היומיומיות של כלל השותפים בארגון.

מנהל, אשר פועל בכלי הניהול של המאה הקודמת, יימצא את עצמו מהר מאוד מאבד את האנשים הטובים אשר יחפשו מענה לצרכים האלו, ומכאן תפחת היעילות ושורת הרווח וההצלחה.

על מנת לייצר ארגון המצליח לאורך המאה הזו, יש לנקוט בשיטת ניהול הומני, המתמקדת בצרכי האדם ונותנת לו מענה, בדרך זו האדם משיב לארגון בנאמנות וביכולות המשדרגות אלפי מונים את יכולת הארגון והפוטנציאל שלו.

המוטיבציה הפנימית- הצורך בשייכות

להזכירכם אנו דנים בדרכים ליצירת מוטיבציה פנימית, סקרתי כבר את שני הצרכים הראשונים שקיימים אצל כל אדם כדי ליצור מוטיבציה- הצורך באוטונומיה והצורך במימוש היכולת וברשימה זו אתמקד בצורך בשייכות.

זוהי הזדמנות נפלאה להעמיק בהגדרה שכבר כתבתי עליה פה ושם ברשימות הקודמות, כאשר הגדרתי את הארגון כקהילה. מדוע אני כל כך דבק בהגדרה המבלבלת הזו? יש זמן לקהילתיות ויש זמן לעסקים, יגידו, מי שרואים את הקהילה כמנגנון המתאים רק לניצול זמן הפנאי, אלו אותם אנשים שיגידו שאתיקה ועסקים הם אוקסימורון וכאלה שילגלגו ויגידו שאין באמת מנהלים שהם הומניים.

אני טוען שארגון אשר יתפקד כקהילה, כאשר לקהילה הזו יש מטרה מוסרית ואמונה אמיתית של שליחות, אזי הארגון הזה יצליח היכן שמתחריו יכשלו.

כי מה יש בקהילה שאין בארגון ממוצע ביורוקראטי?

הביורוקרטיה עוזרת מאוד לתאם פעילות של אנשים עם מגוון תפקידים שונים ליצירת יעילות, אך אין היא טובה כמו הקהילה בדחיפת אנשים לעשות הרבה מעבר להגדרת תפקידם – לגייס אותם למאמץ עליון. הסיבה לכך היא שארגון ביורוקראטי נשען על בעלים, מנהלים וגורמי ייצור, ואילו הקהילה נשענת על שותפות מלאה ברעיון. הנאמנות היא לא בשל תלות כלכלית אלא מבוססת על מידת הקשר שיש לאדם עם מטרות הקהילה. הקהילה אינה תלויה בנהלים ומנהלים, המשגיחים ומבקרים, אלא תלויה בנורמות, ערכים ודחיפה הדדית של השותפים למאמץ והעיקר- בניהול מועט כי השותפים לא צריכים שמישהו ישב להם על הראש.

קהילה, בשונה מארגון ביורוקראטי, נשענת על כוחות טבעיים, חלוקת העבודה אינה לפי תארים אלא לפי יכולות של השותפים, כאשר כל שותף מוצא את המקום הנכון לו לפי החוזקות והאני מאמין שלו, זוהי תרומה בלתי מוגבלת אל מול איש שיווק שצריך לעסוק רק בשיווק ואיש כספים שמטפל רק במספרים.

בקהילה אני מרגיש בבית, בארגון ביורוקראטי יש תחושה שזה לא הבית ברוב המקרים, התוצאה היא שבקהילה אני אהיה אותנטי, אתן מעצמי, אהיה מוכן להיחשף, אממש את רעיונותיי, אעשה את הדברים שאני טוב בהם, ואילו בארגון ביורוקראטי רוב האנשים (בערך 85 אחוזים, על פי סקרים) לא מרגישים רמת מעורבות גבוהה בארגון שלהם, כלומר שהם נותנים מעצמם פחות ממה שהיו יכולים לתת. זהו בזבוז משווע של יכולות אנוש, שמונים וחמישה אחוז!! לא כך ניתן להגיע לאושר ארגוני.

קהילה עסקית מנצחת היא ארגון אשר מעתיק את דגם הקהילה המצליח אל תוך העולם העסקי.

הניהול ההומני, שם לו למטרה יעד ערכי, מוסרי, אתי. מתוך המטרה הזו, הוא משתף באמת אנשים במימוש המטרה הזו, בצורה אותנטית ולא רק במסרים בעל פה. הניהול ההומני מכיל ציווי מוסרי שלא קיים כמעט בשפת הניהול הממוצעת. מילים כמו יופי, אמת, אהבה, עזרה, צדק, חמלה וחירות, הן אמונות אמיתיות של המנהל ההומני, אשר מביא את המילים האלו בדרך של חיבור השותפים לרעיון הזה ומשם הדרך לתחושת שייכות ולתובנה שהארגון שאני עובד בו הוא קהילה, זוהי דרך קצרה אך מכרעת למימוש המוטיבציה הפנימית.

ארגון כזה חייב להיות שקוף, כמו בקהילה, הוא חייב להגביל את הפער של משכורות הבכירים עם אלו הזוטרים, הוא חייב ליצור תובנה שהארגון הוא של כל אחד ולא רק של בעלי המניות, ושכולם יכולים להשפיע באמת על המוצרים ועל הדרך ולהיות חלק מקהילה מנצחת.

אין מה לעשות, אלו הם צרכים טבעיים של כולנו. מנהל הומני צריך לאפשר את הדבר הפשוט הזה, להיות אותנטי ולאפשר אוטונומיה ליצירתיות, לאפשר מימוש היכולות וההשפעה של כל אחד על עיצוב עתיד הארגון ולהרגיש שייך לקהילה. בדרך זו, כולם ירוויחו, כולם ירגישו שמקום העבודה שלהם מסב להם אושר וסיפוק עצמי, וזה לא יתנגש עם שורת הרווח, אלא להיפך- הוא פשוט יעצים אותה, ממש כמו שהטמעת אתיקה תעצים את הרווח. נשמע נאיבי? צריך רק לפתוח עיניים ולראות שהדברים האלו מתרחשים, אמנם מעט מדי, אבל כשמנהל הוא הומני (אפילו מבלי להגדיר לעצמו שהוא כזה), הוא מצליח ועוזר לארגון שלו להצליח.