תגית: יעילות

הניהול ההומני vs הניהול הרזה

הניהול הרזה הוא תולדה רעה וכביכול שדרוג של הניהול ההישגי, לעומת הניהול ההומני המהווה התפתחות חיובית שנולדה מתוך הניהול ההישגי.

ומהם ההבדלים בין שתי התפיסות שנולדו מאותה משפחה?

הניהול ההישגי, בקווים כללים, נתן מענה לצורך שלאחר המהפכה התעשייתית והוא ייצור בכמויות גדולות, דבר שהוליד את הניהול בכלל וכלים ליעילות והנעת אנשים בפרט. אבי רעיון של הניהול ההישגי היה פרדריק וינסלאו טיילור, אשר פיתח עקרונות ניהול שנקראו הניהול המדעי או – הטיילוריזם.

טיילור- מאבות הניהול ההישגי

הניהול הרזה (Lean Management)  מתייחס לניהול רק בעיניים של התמקדות ביעילות, זהו הערך היחידי שיש לפעול על פיו, לכן ההתייחסות לעודפי ייצור ולבני אדם מקבלת משמעות זהה- שניהם נחשבים משאבים, ובמידה והם נחשבים בזבזניים, אז יש לפעול לצמצום שניהם, או למיגורם- שפה לא אנושית.

הניהול הרזה- אם מדבר כמו טיילוריזם, ונשמע כמו טיילוריזם- אז זהו טיילוריזם, גרסת המאה ה- 21

לעומתו, הניהול ההומני מתמקד ראשית בערך השליחות ובהתמקדות באנשים שעובדים בארגון – בהכלתם, בפיתוחם, העצמתם והדרכתם, מהלך שבסופו יוביל, בין היתר, גם ליעילות.

ארחיב מעט על ההבדלים בין שתי התפיסות:

מהי פעילות בזבזנית? על פי הניהול הרזה, מדובר בפעילות שאינה  מוסיפה ערך ללקוח

סה"כ ישנם 7 בזבזנים: הובלה ושינוע, תורים והמתנה, פסילות, עודף ייצור, מלאי, עודף/חוסר משאבים כולל עובדים, תנועות מיותרות.

על פי הניהול ההומני, פעילות בזבזנית זוהי פעילות שאינה נעשית במחשבה. כלומר שאינה מתחשבת בגורם האנושי ומתמקדת רק בדינימיקה של מכונות וטכנולוגיה.

בניהול הרזה, יש לפעול לאבחן ולמפות את הגורמים הבזבזניים האלו ולאחר מכן לפעול בתוכנית עבודה לצמצומם. המטרה הינה למקסם את יעילות חמשת ה –S ים: מיון, ארגון, ניקיון, אחידות, המשכיות. חמשת המדדים האלו ייבחנו על ידי תוכנית מדידה וכן בתמריצים ותגמולים כדי לעודד את העובדים להגביר את היעילות, או במילים אחרות- להפוך אותם למכונות.

מנהלים רבים נשבים בקסמי התיאוריה ויישומה שמוביל בטווח הקצר לתוצאות של הגברת היעילות אולם גורם נזק בטווח הארוך, משום שבשיטת הניהול הזו נשכח רק דבר אחד ו"פעוט": האדם.

יש כאלו שטוענים כי הניהול הרזה דווקא מאפשר שותפות של העובדים בתהליך החשיבה וקבלת ההחלטות, אולם אני טוען כי אמנם מדובר ביחס משופר אל העובדים מול גישת הטיילוריזם, אולם עדיין אין זו שותפות אמיתית, משום שהוא מגדיר את השותפות בתוך מסגרת צרה של חשיבה על התייעלות ומיקסום רווח, ולא במובן הרחב של ארגון הומני, כפי שמנוהל על ידי ניהול הומני.

כדי לתמוך בטענתי, אעלה מספר שאלות על הניהול הרזה ויתרונותיו:

  1. אם הכל כך ברור וניתן למדידה- מדוע לא כל המפעלים והארגונים לא מיישמים את השיטה הזו? התשובה היא פשוטה- הגורם האנושי הוא המכריע, גם כאשר כל תהליך העבודה תלוי במכונות. אי העצמה של האנשים המפעילים את המכונות- יוביל לארגון שאינו חושב, אינו יוזם, שבוי בתפיסות המציאות של עצמו וכד'. במקום ערך היעילות, שהוא ערך המתבונן באדם כמשאב, הניהול ההומני מתמקד בערכים של יוזמה, יצירתיות והתלהבות אשר רואה באדם כהון מרכזי בארגון, אשר יוביל אותו לאופקים חדשים ויידע למצוא פתרונות במציאות משתנה, דבר שמכונה לא יכולה לעשות. בפוסט הקודם, הרחבתי כיצד סודה סטרים, הבינה כי שיטת הניהול הנכונה אינה על פי קביעת מדדי יעילות בלבד, אלא על פי תפיסה רחבה של שותפות, על פי תפיסת הניהול ההומני.

    העובדים לפי הניהול הרזה- רוץ על פי המסלול ההישגי הנקבע על ידי ההנהלה

  2. בניהול הרזה דרושה עבודה לקבוע את המדדים על פיהם תיקבע היעילות. אולם מה קורה כאשר המציאות משתנה והמדדים כבר אינם תקפים? מי יבטיח שהארגון יידע לשנות לעצמו את המדדים? הרי בארגונים רבים המשקיעים זמן רב בקביעת מדדים, לא תהיה מוטיבציה רבה לקבוע כל פעם מחדש מדדים חדשים, זה לא נוח, דורש חשיבה מחוץ לקופסא, התמודדות עם שינויים, ועוד מאפיינים שארגונים מסוג הניהול הרזה פשוט לא סובלים משום שהם תלויים בהון האנושי שכלל לא מתוחזק. המדדים של היום אינם מדדי העתיד. הלקוח דורש כל הזמן שינויים ושדרוגים- מי יבטיח שיהיה בארגון את האנשים שיידעו להקשיב לצרכי הלקוח ולמציאות?
  3. מי יודע טוב יותר? הנהלה או אנשי השטח? הנחה נוספת היא שמי שיקבל את ההחלטות הן ההנהלות שיודעות טוב יותר, בחיזוק של תהליכים משתפים מעת לעת של כלל העובדים, באמצעות שיטות קייזן וכד'. תפיסה זו אינה מעודדת את כלל האנשים בארגון ליצירתיות ויוזמה אלא בתהליכים מוגדרים, הניהול ההומני מאמין שהתובנה לגבי העתיד נמצאת אצל כולם ועל המנהל ההומני ליצור את האווירה והפתיחות לאפשר לשמוע את הרעיונות של כולם, כי אין היררכיה או טאבו ליצירתיות, היא יכולה להגיע מכל מקום ובכל זמן.
  4. מה מניע אנשים? היותם יעילים או היותם תורמים למשהו גדול? לאורך זמן, היעילות המהוללת של הזמן הקצר תלך ותתכלה משום שאנשיה לא יוכלו להמשיך לתפקד בהתלהבות רק על בסיס תגמול חיצוני, אנשים אינם מכונות, יש שחיקה ולכן ההנעה צריכה להיות על בסיס פנימי- שעובד ירגיש גאה להיות שייך לארגון שיש בו אווירה של שליחות וחזון ולא רק של יעילות והישגיות. זו גם הדרך לגייס עובדים, לא מתוך בקשה לעזור להנהלה לשפר יעילות.

הניהול ההומני מאפשר גם לרדת מהשביל של המירוץ ולבדוק שבילים חדשים

  • ערכים ניתן למדוד– הכל צריך להיות מדיד, למשל ניתן למדוד ערך של שותפות על ידי סקרים המבוצעים אחת לחצי שנה ובו בודקים את מספר הרעיונות שהועלו על ידי העובדים לפי פילוח של דרגתם וכן כמה מתוכם תוקצבו והופעלו? בדומה לכך ניתן לקבוע כל יישום של ערך כשם שניתן למדוד תפוקה ויעילות. הניהול ההומני יעמוד בביקורת ובמדדי הצלחה בדיוק כשם שניתן לצפות מכל בקרה של סגנון ניהולי אחר.

מהו Flow?

על פי הניהול הרזה- תהליך עבודה יעיל

לשתי תפיסות ניהול אלו יש שורה תחתונה שנקראת Flow. אולם איזה הבדל עצום יש לאותה מילה. לפי הניהול הרזה, ה Flow הוא המטרה הנעלה של יישום הניהול – ליצור תהליך עבודה זורם, ללא תקלות ועיכובים, בזבזנים או הסחות, תהליך הרמוני ויעיל. מדובר כאן בתהליך הממוקד כל כולו בחומר, במכונות וביעילות ובדרישות כלפי העובדים לפעול כמכונות.

על פי הניהול ההומני- לשלב בין יכולת ואתגר למימוש הפוטנציאל

הניהול ההומני, רואה ב Flow מטרה נעלה, מושג השאוב מהפסיכולוגיה החיובית, ומטרתו להוביל ארגון ואת אנשיו למצב של אושר, זרימה ותחושת מימוש עצמי. הניהול ההומני מאמין שאם כל השותפים בארגון ירגישו כך וזו תהיה האוירה במסדרונות ובמפעלי הארגון- אזי הארגון ישגשג מיצירתיות, היענות לאתגרים, גיבוש ועבודת צוות, היותו מוביל לאורך זמן וישיג גם את מטרות הניהול ההישגי- חתירה להישגים חדשים וכיבוש פסגות הצלחה חדשות.

הניהול הרזה

הניהול ההומני

התמקדות בלקוח

התמקדות בעובד

דורש שינוי תפיסה ארגוני

דורש שינוי תפיסה ארגוני

הגדרת פעילות בזבזנית- כזו  שמוסיפה ערך ללקוח

ומכאן האדם הוא משאב כמו כסף או שטח. סה"כ 7 בזבזנים: הובלה ושינוע,תורים והמתנה,פסילות,עודף ייצור,מלאי,עודף/חוסר משאבים כולל עובדים,תנועות מיותרות

הגדרת פעולה בזבזנית- כל פעולה שאין בה מחשבה והתחשבות בגורם האנושי.

הערך המרכזי: תפוקה ויעילות

הערך המרכזי: מימוש השליחות והחזון

חמשת הערכים החשובים: מיון, ארגון, ניקיון, אחידות, המשכיות

חמשת הערכים החשובים: יצירתיות, יוזמה, התלהבות, שותפות, פתיחות

PDM-מטריצת המיקוד: מדדים של תפוקות ותגמול חיצוני

מדדים של ערכים ותגמול פנימי

ניהול על פי משימות- הארגון הוא החשוב

ניהול על פי יחסים- האדם הוא החשוב

Flow – עקרון העבודה בזרימה

Flow– זרימה אצל העובדים: אושר

מודעות פרסומת