תגית: יוזמה

יוזמה, יצירתיות, התלהבות

הניהול ההומני מתאים לצרכים של "דור הפייסבוק".

בעבר, ארגונים ומנהלים חיפשו עובדים שיש בהם כישורים בסיסיים של ידע, נאמנות ושקדנות לאורך זמן כדי לקדם את מטרות הארגון.

כיום דור העובדים החדש בעל צרכים אחרים ולכן הניהול צריך לאפשר ביטוי לצרכים אלו.

על כן, עובדים יימשכו לארגון מסוים אשר יאפשר להם לבטא את כישורי היזמות, היצירתיות וההתלהבות (התגייסות) שלהם לקדם את שאיפותיהם הפרטיות, אולם תוך כדי גם להיות חלק מארגון שהעשייה שלו יוצרת חברה (לא במובן העסקי, אלא החברתי) טובה יותר בסביבה נקייה יותר. ראו כאן בהרחבה על מודל Flow להנעת עובדים וליצירת אושר ארגוני.

תחושת הגאווה להיות שייך היא אחד המנועים שמובילים ארגונים כיום להצלחה.

סטארבקס היא עוד דוגמא (ראו דוגמאות נוספות בפוסטים קודמים) שהצליחה להפנים את התפיסה הזו. למעשה, היא חברה שנולדה לרעיונות אלו של יוזמה ויצירתיות אולם במשך השנים נשחקה ההבנה לגבי מהם הערכים שהובילו את ההצלחה.

בשנים אלו, של הסתנוורות מהצמיחה, קיבלו מנהליה החלטות שלא הלמו את הליבה הערכית שממנה נוסדה החברה בשנת 1971.

לכן, כשבשנת 2009 מניית סטארבקס הגיעה לשפל התחתית, הבינו שהדרך היחידה לחזור לצמיחה הינה לחזור לשורשים.

המנכ"ל הווארד שולץ מסביר מהם הערכים שהחברה מאמינה בהם ושאיפשרו צמיחה מחדש בשלוש השנים האחרונות:

"רווח, בתור מטרה יחידה, זה עניין די שטחי, וגם לא מתמשך. תמיד אמרתי שאתה לא יכול ליצור ערך לטווח ארוך לבעלי מניות אלא אם תיצור ערך לטווח ארוך עבור העובדים ועבור הקהילות שאתה משרת".


לדעת שולץ, חברות שהגדירו לעצמן משימה חברתית או סביבתית מתוגמלות על כך. "ואילו החברות שלא רוצות להשתתף בניסיון לשפר ולהעצים את הקהילות שהן משרתות ואת העובדים שהן מעסיקות", הוא מציין, "ייענשו. ובצדק".

תחושת השליחות מיקדה את עסקיה של החברה אשר הובילה מהלך לחדש את תרבות היוזמה של סטארבקס, שנזנחה בשנים שבהן חדוות ההתפשטות והגדילה אפיינה את פעולתה. שולץ טוען כי "לא משנה כמה אתה גדול, משנה איך אתה מתנהג".

כחלק מתפיסת עולמה המקורית, סטארבקס מגדירה הצלחה של מוצר לא רק מבחינת היקלטותו אצל הלקוחות, אלא גם מבחינת עמדתם של העובדים.  הקשר האנושי שמשודר מההנהלה לעובדים מחלחל גם בקשר האנושי בין העובדים ללקוחות, קשר שיוצר חווית שירות שהיא הרבה יותר מרק שתיית כוס קפה.

כחלק מהתהליך של חזרה לשורשים, סטארבקס החליטה לשנות את הלוגו שלה ובו להעביר את המסר של חזרה למקורות. ניתן לייחד רק לעניין שינויי הלוגו פוסט מרתק אודותת השינויים שעברה החברה, תוך התרחקות מהליבה הערכית שלה ועד החזרה הביתה, יחד עם ניסיון רב שנים שרק העצים את הערכים הבסיסיים, אולם אשאיר זאת לפרשנותכם…

סטארבקס הוכיחה בשנים האחרונות כי אין תחליף לערכים הומניים ולניהול הומני לאורך זמן. זהו מצפן שהוביל אותה למה שהיא, והחזרה אליו ברגע נכון מספיק, יצרה צמיחה מחודשת.

מהם הערכים ההומניים המובילים בארגונכם? האם הארגון נאמן לערכי הליבה האלו? סטארבקס מראה שכדאי לחזור לשורשים הערכיים ולייצר אושר ארגוני, חברתי וסביבתי.

ראו כאן בקישור כתבה מלאה על סטארבקס, מתוך גלובס

וכאן, קישור לכתבה המקורית באנגלית מתוך אתר Fast Company

מודעות פרסומת

הסוד של סודה סטרים- כיצד הניהול ההומני התגבר על האתגרים?

אנשים רבים מנסים להבין את "הסוד" של סודה סטרים. ראו את הכתבה כאן בגלובס, או את הכתבה המעניינת הזו בערוץ 2, השואלות איך הפכה סודה סטרים מחברה עייפה וכושלת לחברה שמכרה בשנה שעברה כמעט שני מליון מכונות לארבעים ושתיים מדינות בעולם, אשר עברה מייצור של 20 אלף מכונות בחודש ל- 300 אלף מכונות בחודש?  

מה הסוד של סודה סטרים?

בראייה מבחוץ, נראה כי מילת הקסם בסיפור של סודה סטרים היא- מיתוג. ליצירת אווירת הקסם הזו מצטרף המנכ"ל דניאל בירנבאום כאשר הוא מתראיין ומסכים עם התזה הזו אך בכך הוא מגלה טפח ומסתיר הרבה יותר מטפחיים, משום שהסוד של סודה סטרים אינו במיתוג אלא ביישום עקרונות הניהול ההומני.

ברשימה הקודמת תיארתי ארבעה אתגרים/חסמים בארגונים ליישום ניהול הומני. באמצעות הדוגמא של חברת סודה סטרים אתאר כיצד בירנבאום ושותפיו הצליחו להתגבר על אתגרי הניהול ההומני ולהוביל לצמיחה אדירה ובלתי נתפסת.

אתגר מספר 1: שמרנות ונרטיב מוטעה

הנרטיב הישן של סודה סטרים הטעה בתחילה אפילו את בירנבאום, המנכ"ל המיועד, בעצמו, כאשר שאל את יורם כהן, מנהל קרן ההשקעות פורטיסימו, מה לקרן הזו המשקיעה בטכנולוגיה והיי- טק לארגון "לואו-טק" וכושל? אולם מהר מאוד התעשת בירנבאום והבין שהנרטיב שהוביל כל השנים את הארגון היה מוטעה ורק בגלל שמרנות וחוסר ביקורת וערעור על הנרטיב- גרם לחברה לדבוק בו ולהתדרדר עימו. על כן הוא פעל קודם כל לשנות את הנרטיב. מארגון כושל שמייצר סודה, הפך את הסיפור לחברה טכנולוגית היי-טקית אשר מביאה עימה מסר של שליחות– שמירה על הסביבה ואיכות מוצר גבוהה. בירנבאום ושותפיו יצרו אסטרטגיה באמצעות מסר השליחות וחזון מלהיב. ראו כאן את מסר השליחות והחזון של סודה סטרים.

דניאל בירנבאום

אתגר מספר 2: אינטרסים פוליטיים וכבוד

כאשר בירנבאום ניגש למשימה, רבים פיקפקו ולא הבינו מדוע הוא נכנס לזה, כמי שמינכ"ל בהצלחה את נייקי ישראל, ראו חבריו ומכריו בצעד הזה כשגעון. לבירנבאום היה יתרון במקרה הזה. הוא לא היה צריך לשכנע את כל דרגי הניהול להתלוות אליו לשגעון משום שהוא וקרן פרטיסימו שהביאה אותו, היו ראש החץ. זהו מסר חשוב מאוד. האם חברה צריכה להגיע למצב של התדרדרות לאורך שנים, כמעט סגירה או פשיטת רגל כדי שממנה תוכל להתאושש משום שכבר ממילא אין מה לעשות ונותר רק לאמץ את "השיגעון"? האם חייבים להגיע למצב הזה? חשבו אילו רעיונות נפלאים ובלתי שגרתיים יכולים לצוץ מצד השותפים בארגון אשר יצעידו אותו קדימה, עוד בשלב שבו הארגון חי ותוסס. פנו מקום לרעיונות, גם אם באים לא מדרג ההנהלה, ולעיתים אף טוב שכך, משום ששם אפשר יהיה למצוא את הרעיון הבא.

בירנבאום צנוע מספיק בשביל להבין את המסר הזה ולכן יצר מערכת של שותפים אשר מחויבים לרעיונות האלו. כל עובד בסודה סטרים מתבקש ליזום ולהביא רעיונות ולהציפם בפני עמיתיו ומנהליו. ארבעה מתוך חמשת הערכים של סודה סטרים מושתתים על הרעיון שהפוליטיקה והכבוד- בחוץ, היצירתיות והתוכן האותנטי- בפנים. אם אתם מחפשים את הסוד של סודה סטרים- הנה הוא נעוץ בערכים אלו של אופטימיות ואנרגטיות, אומץ עסקי, יוזמה ויצירתיות, זה מה שמוביל את גוגל להצלחה לדוגמא, וזהו הגרעין הליבה של ההתלהבות וההנעה של סודה סטרים, חוצה ארגון ולא שמור רק לדרג ההנהלה.

אתגר 3: בריחה מאחריות

הסעיף הקודם מוביל ליישום אתגר זה. בסודה סטרים מעצימים את העובדים כך שיקחו אחריות ויוזמה. איך עושים זאת? ראו כאן מצגת על שיטת "קדום" (feed forward) שבסיסה בהעצמת עובדים בשיחות הערכה של התמקדות בחוזקות ומעודדת אנשים להיות טובים יותר, ראו כאן הרחבה על השיטה, לרשימה שהקדשתי לנושא.

כשארגון מצליח- הוא גדל ומביא אליו אנשים חדשים. כך שבסודה סטרים גם פועלים ללמד את העובדים הותיקים לפעול ליוזמה ואחריות, אולם את החדשים הם מגייסים כבר על פי הערכים של הניהול ההומני הרואה ביוזמה, יצירתיות והתלהבות את החלק החשוב בכל אדם ולא מסתפקים רק בידע. (ראו כאן את מודל Flow להעצמת עובדים).

הנה דוגמא ממודעות הדרושים: למשל, למשרת מתן שירותי קבלה ואדמיניסטרציה לגורמים חוץ ופנים חברתיים. דרושים לצד יכולות וידע (ניסיון של שנתיים לפחות בעבודה אדמיניסטרטיבית.), גם דרישות של ערכי הניהול ההומני (ראש גדול" – יוזמה ולקיחת אחריות על משימות אדמיניסטרטיביות שונות. יחסי אנוש מעולים, אנרגטית, פלפליות, מלא\ת שמחת חיים, דינאמי\ת, חברותי\ת וחייכנ\ית, אדיב\ה ובעל\ת אוריינטציה למתן שירות)

או למשל למשרת מבקר/ת בקרת איכות היצור בתהליך וביקורת איכות– לצד דרישות לידע (שימו לב- אפילו לא דרישת סף- עדיפות לבעלי ניסיון קודם בתחום הבטחת איכות, יתקבלו גם מועמדים הנמצאים בתחילת דרכם המקצועית העונים על המאפיינים) יש דרישות בעלות ערך מוסף שאינו קשור כלל למשרה כזו או אחרת, אלא מדובר באופי של אנשים שאותם סודה סטרים מחפשים – וזהו כבר תנאי חובה (חריצות, "ראש גדול", פתיחות ויצירתיות, קפדנות ודייקנות. נכונות ויכולת לעבודת צוות, יחסי אנוש מעולים ותקשורתיות – חובה)

המסר הוא שבסודה סטרים מחפשים אנשים שיודעים לקחת אחריות וחושבים כמנהלים בעצמם, אפילו במשרות הנתפסות בדרג נמוך.

אתגר 4: אי אמונה במשוואה שערכים ואתיקה טובים לעסקים:

המקרה של סודה סטרים מוכיח את המובן מאליו עבור אלו שמאמינים בניהול ההומני. לא רק שאתיקה לא פוגעת בעסקים אלא היא מובילה לרווחיות כלכלית ואנושית. אחד מערכי סודה סטרים הינו תקשורת ושקיפות, ערך שהוא בעצם מדבר על יושרה וכבוד, הבסיס של האתיקה, ערך שמיושם הלכה למעשה בכל דרגי הארגון – בישיבות, ההחלטות, הערכות עובדים וכד'. האתיקה, במובן הרחב שלה, היא גם אחריות סביבתית, המסר האמיתי שאיתו סודה סטרים מיישמת ואשר הביא לה את הנתונים הרווחים המהממים. לפני שלוש שנים נקנתה סודה סטרים על ידי קרן ההשקעות פורטיסימו בשישה מליון דולר וכיום היא שווה בערך בורסאי של למעלה ממליארד דולר!! בלתי נתפס. כמובן שזהו ערך המשקף ציפיות אך גם בפועל מדובר בעלייה מתמדת של עשרות אחוזים במכירות והגעה לקהלים חדשים.

 הסיפור של סודה סטרים מלמד אותנו שכל האתגרים/חסמים לניהול הומני ניתנים לפתרון ומובילים להצלחה כבירה וליצירת ארגון שיש בו תחושה של קהילה מנצחת.

הפסיכולוגיה החיובית ככלי לניהול

דמיינו לעצמכם ארגון שבו כולם מאושרים. נהנים להגיע לעבודה, נהנים להיות חלק מהארגון והערכים שלו, מדורגים במקום הראשון מבין כל הארגונים כמקום העבודה שהכי כיף לעבוד בו, ארגון שאותו אנשים לא רוצים לעזוב, גם אם יש פיתויים מארגונים אחרים, ושפשוט חיוך מרוח להם על הפנים.

עכשיו חשבו כיצד מנהלים יכולים להוביל לסוג כזה של ארגון? מה צריך לעשות כדי להיות מספר 1 יחד עם המטרות הטבעיות של ארגון כמו שורת הרווח וכד'.

הפסיכולוגיה החיובית היא אחד מכלי הניהול החשובים להוביל ארגון למקום כזה. למעשה, הפסיכולוגיה החיובית היא לא ממש כלי, היא יותר דרך חיים, צורת מחשבה והתנהגות שהמנהל צריך לאמץ תחילה לעצמו ועם הזמן הוא פשוט יעביר את זה הלאה כחלק מהטבע הניהולי שלו.

כי הפסיכולוגיה החיובית היא טבעית, אותנטית, אנושית ואופטימית.

אנשים הם סקרנים, הסקרנות מובילה לשאילת שאלות ולנסיונות לפתור אותם. האנושיות היא למעשה חיוניות, רצון להיות מאותגר, להיפתח לאופקים חדשים, לולי הסקרנות האנושית, העולם שאנו מכירים היום לא היה שונה מהעולם שהכיר האדם הקדמון.

אנשים מגיעים לעבוד בארגון מסוים מתוך אתגר, משימה שהם רוצים להצליח בה, לעיתים צריכים ממש להגדיר ולהמציא אותה ואז לעמוד בה, כי ביסוד הסקרנות יש את הרצון להצלחה, לדעת את התשובה לשאלה ולהמציא שאלה חדשה.

הפסיכולוגיה החיובית, מתמקדת באתגר, מתמקדת בחיוניות ובחיובי, מתמקדת בהצלחות ובניתוח הדרך אל ההצלחות האלו.

כמו ברשימות הקודמות, השפה האופטימית היא הבסיס שיש לאמץ בדרך לניהול על פי פסיכולוגיה חיובית. אין מושג שנקרא "בעיה", ישנו "אתגר", או "סוגייה", אין "זה בלתי אפשרי", יש "לחשוב מחוץ לקופסא" וכד'.

אולם, באופן טבעי למדי, השפה אינה מספיקה אם אין מעשים ודרכי חשיבה המשדרים באותו קו המגבים את השפה הזו.

אחת ההגדרות בפסיכולוגיה החיובית למצב המתואר בתחילת הרשימה נקרא FLOW.

זהו מצב התנהגותי שבו האדם או הארגון מונעים מתוך מוטיביציה פנימית חזקה וממוקדת שהיא חיובית במהותה. הביטוי למצב זה הוא הרגשת זרימה, שחרור, יצירתיות, ממוקדות במטרה, חיוניות, מוטיבציה, תחושת מסוגלות גבוהה, התמקדות בחוזקות הארגון ואנשיו.

כדי להגיע לרמה של flow על המנהל להגיע לשילוב מוצלח בין רמות האתגר שהוא מציב לצוות שלו או למנהלים תחתיו לבין היכולת האישית של כל אחד, יכולת המתמקדת בחוזקות שקיימות אצל כל אדם.

 בשרטוט שלהלן מוצג מודל ניהול ליצירת FLOW:

 

מודל ניהול ליצירת flow

 

הנאמנות והשקדנות אלו היכולות של העמיתים לקבל הכוונה מהממונים עליהם, למלא אחר הכללים ולהיות נאמנים ובעלי כושר ארגון. יכולות אלו מהוות רמת יכולת בסיסית ועל המנהל ההומני לשאוף להוביל את אנשיו לרמת יכולת גבוהה, קרי, ליוזמה ואף מעל לכך- יצירתיות והתלהבות, בגיבוי של אינטליגנציה גבוהה שבאה לידי ביטוי ביכולת גבוהה של למידה.

 

הנעת הצוות למקום של יוזמה, הוא כפי שפתחתי את הרשימה, השאיפה לטבעיות, היא האנושיות בהתגלמותה, הנובעת מיצר הסקרנות. אין שום סיבה בעולם שאדם יהיה יצירתי בביתו אך אוטומט בעבודתו, היוזמה מוסיפה את מימד הערך המוסף, היא מובילה לדבר חדש שלא היה כמותו לפני.

לכאן נכנסת היצירתיות, כי היוזמה פותחת למקומות מפתיעים וחדשים של יצירתיות בלתי ניתנת לעצירה, את היצירתיות הזו יש לנתב ולמקד להתלהבות בעשייה וביישום הרעיונות היצירתיים, להפוך את היוזמות והכוונות להישגים.

 

שילוב יכולת ואתגר מוביל לאושר, איירה: טלי נודלמן

 

שילוב של רמות אתגר ויכולות יובילו את ההון האנושי בארגון לאופקים שאפילו הם לא דמיינו שיכולים להתרחש בתוך מקום עבודה, מקום כזה הופך לקהילה, קהילה של התלהבות ויצירתיות עם תחושה של FLOW- אושר והצלחה, של אפשור הבלטת החוזקות של כל אחד.

כדי ליצור את כל רמות היכולות האלו נדרש גם מהמנהל ההומני להיות אמיץ להאמין בדרך הזו, להאמין בכוח של הטבע ושל האותנטיות ולהביא את הכללים הטבעיים של מערכות טבעיות גם אל תוך הארגון שלו.