תגית: חזון

ועד עובדים זה כל כך שנות השמונים

ראיון עצמי בנושא התארגנות עובדים

בחודשים האחרונים, במה שנראה כגל הדף של המחאה החברתית, מנותבת האנרגיה של עובדים רבים לכיוון של התארגנויות בחסות ארגוני עובדים. מפלאפון (ראו את הפוסט שהקדשתי על הנושא), דרך סלקום, עבור במקדונלד'ס, אלקטרה מעליות ועוד רבים, אשר בשם צדק חברתי מבקשים צדק תעסוקתי וחושבים שזו הדרך שבה הם יצליחו לשפר את תנאי עבודתם.

שאלה: משתמע מהפתיחה ומהכותרת שאינך רואה את ההתארגנות הזו כצעד מבורך ביחסי עובדים- מעסיקים?

תשובה: לגמרי. העובדים שדורשים כעת ממעסיקיהם תביעות לשיפור זכויותיהם בשם התעוררות חברתית, אולי יצליחו לכופף אותם ולנצח בקרב, אולם בטווח הארוך הם יפסידו במלחמה יחד עם המעסיקים.

כי מה הלך הרוח בארגונים אלו הפך להיות? אנחנו נגד הם. ארגון אחד שהופך להיות מחולק לשני גופים שרף האמון ההדדי ביניהם הולך ומתדרדר. ייתכן וזה היה כך כל הזמן, אולם ההתארגנות ליצירת ועדי עובדים רק מדרדרת את המצב הקיים עוד יותר ולא מהווה פיתרון הולם לצרכי הארגון ולאנשים שעובדים בו.

איני בא להצדיק את ההנהלות בסיפור הזה. הרי מטרת הבלוג הזה היא להוכיח שניתן ליצור ארגונים אנושיים, שחייבים לעשות שינוי בדרכי הניהול הקיימות ולפנות לניהול הומני, אשר אחד המרכיבים החשובים שבו הוא עיקרון השותפות.

שאלה: אז הנה, באים העובדים ומבקשים להיות יותר שותפים באמצעות התארגנות של ועד מייצג, מדוע אינך רואה זאת כצעד בונה אמון לשותפות?

תשובה: מחקרים מוכיחים כי עובד אשר חי ברווחה כלכלית ונפשית, יהיה יעיל יותר ורווחי יותר עבור הארגון. הוא יבוא לעבודה יותר (הכוונה שיוציא פחות ימי מחלה) ובזמן העבודה הוא יביא מעצמו הרבה יותר מאשר רק להעביר כרטיס. זהו מצב של WIN-WIN שבו גם העובד מרוצה ומרגיש שהוא ממצה את הפוטנציאל שלו ושמתייחסים אליו בהוגנות וגם הארגון ירוויח עובד עם ראש גדול ויצירתי הדואג להעצמת הארגון.

השאלה היא מה יגרום לו להיות ברווחה כזו? האם התארגנות בועד עובדים תוביל לכך? לדעתי לא, משום שאם פעם בשנות השמונים, הנהלות ראו בועד מכשיר שבו ניתן לשתף את העובדים בהחלטות מסוימות, והועד בהחלט ראה עצמו כחלק שתורם את הזוית שלו, כיום הועד נתפס כאיום בפני ההנהלות ולכן הם מעדיפים שלא יהיה בכלל, ואם בכל זאת לא הצליחו למנוע את הקמתו, הם יעשו ככל שביכולתם על מנת לגמד את הועד ולא לאפשר לו להיות שותף אמיתי משום שהוא נתפס כאינו משרת את הארגון אלא משרת את העובדים בארגון.

הדרך ליצור רווחה כלכלית ונפשית אצל העובדים היא לפנות למודל שותפות אחר, כזה המבוסס על אמון, מטרות משותפות והתלכדות יחד שיצעידו את הארגון קדימה ושהעובדים יוכלו ליהנות מפירות עבודתם. ההיפך הגמור מכל התהליך שקורה כעת.

שאלה: ממתי ועד עובדים כבר אינו מהווה מכשיר שותפות? זו אולי שטיפת מוח של ההנהלות?

תשובה: כולם מדברים על דור ה Y ועל השינויים בצרכים, בשאיפות, בדרכי ההתנהלות ובציפיות שיש לדור זה על פני העובדים המבוגרים יותר, אולם שוכחים שהשינוי שהם הביאו עימו, כמו גם תהליכים כלכליים עולמיים, הובילו לשינוי גם בתפיסת הניהול של ארגונים. השפיעו גם על ההנהלות עצמן.

ארגון במאה ה 21 הוא ארגון אנושי אשר שם לו למטרה ערכים משותפים– שהוא שואל את עצמו מהו הערך המוסף שהוא נותן לחברה? הוא כבר אינו מסתפק רק בהשאת רווחים לעצמו ולבעלי המניות, אלא יש לו מטרה חברתית. במחקר שכבר ציטטתי ממנו, הראו שהחברות המצליחות ביותר בעשור האחרון אלו חברות שעשו את השינוי לכיוון של ערכים משותפים- כלומר עשיית טוב לחברה, שינוי שיש בו השלכות גם להתייחסות לשותפות אמיתית עם העובדים.

ארגון כזה יוצר שותפות עם העובדים למטרה משותפת. ראו כאן את מודל השותפות עליו כתבתי בעבר, המראה כי שותפות אמיתית היא דרגה רביעית לעומת ועד עובדים שזו רמת שותפות רק בדרגה שנייה!

דור ה Y אינו יכול להרשות לעצמו להשתמש בכלי שעבד היטב בשנות השמונים, משום שאלו היו ארגונים שפעלו ברוח שנות השמונים. לארגונים הפועלים לפי ערכים משותפים יש לדרוש מודל שותפות המתאים לעת הזו, על כן ועד עובדים נתפס היום על ידי ההנהלות, במידה רבה של צדק, כגורם מעכב ופוגע מאשר גורם מקדם ומאפשר צמיחה.

שאלה: הרי פה זה כל העניין. צמיחה זה יופי אבל בלי ועד עובדים מה יראו העובדים מהצמיחה הזו? אמנם שותפות מדרג רביעי זהו דבר יפה, אבל כדי להגיע אליו צריך קודם כל את הדבר הבסיסי והוא התארגנות מסודרת של עובדים. אחר כך אפשר יהיה לצמוח לדרגות שותפות גבוהות יותר. כיצד ניתן לדלג על הקמת התארגנות עובדים?

תשובה: למנהלים בעת הזו יש חובה מוסרית. אסור להם לראות בעובד רק כוח אדם, אלא הון אנושי. המשמעות של ההגדרה המילולית הזו לחיים עצמם היא שינוי תפיסתי בחשיבות העובד לארגון, בכך שיאפשר לו אוטונומיה למרחב יצירתי שבו יוכל לממש את עצמו (גוגל כדוגמא), חלה עליו חובה לדאוג שלא יהיו פערי שכר גדולים בין הנהלה לעובדים, חלה עליו חובה מוסרית להגיע לרמת שותפות בדרגה הרביעית עם העובדים. חלות עליו חובות מוסריות משום שהארגון הפך להיות מוסרי, יש לו מטרה ערכית שאותה הוא רוצה לקדם.

כדי לקיים מטרות אלו, ההנהלה חייבת ליצור שותפות עם העובדים, יותר מכך- ארגונים בשלים כבר הבינו זאת ועושים את זה בהצלחה כה רבה אשר העובדים בה מרגישים מתוגמלים כלכלית ונפשית ואינם רוצים לעזוב את מקום עבודתם, להיפך- קיימות רשימות המתנה ארוכות של עובדים הרוצים להיכנס בשערי ארגונים אלו.

שאלה: מאוד יפה מה שאתה מתאר, הנהלות מחויבות מוסרית שנותנות לעובדים מה שצריך ואף יותר, אולם רוב ההנהלות אינן כאלו, הקלף היחידי שנותר לעובדים הוא להכריח את ההנהלות למינימום של שיתוף באמצעות ההתארגנות, אחרת המצב יהיה גרוע יותר.

תשובה: בדיוק ההיפך. ההנהלות כבר הפנימו את השינויים של דור ה Y והשינויים העולמיים בדבר מטרות החברה, אולם מתקשות בהעברה של ההפנמה הזו אל המציאות. העובדים צריכים לבוא בצעד בונה אמון כדי לעזור להנהלות אלו ליישם חשיבה חדשה זו. דרישה להתארגנות נתפסת כצעד שאינו בונה אמון- ההנהלות מתייחסות לכך כשדידה של העובדים, השתלטות על מפעל חיים שהקימו הבעלים, אלו שלקחו את הסיכונים, אלו שיזמו, אלו שיצרו מקומות עבודה, אלו שהיו בעלי חזון, הם עשו את כל זה, היכן האחריות של העובד? רק לבוא וליהנות מהפירות? אילו סיכונים הם לקחו בשביל לקיים את הארגון? כך זה נתפס בעיניהם ולא חסרים ציטוטים בסגנון.

על העובדים להוכיח שיש מטרה משותפת והיא להמשיך את החזון, להיות שותפים בהצלחה, ולפנות למנגנון שיתופי בונה אמון ולא מגביה חומות. מנגנון של דיאלוג, של שותפות, עם אפשרות לשתף צד שלישי חיצוני ומוסכם על שני הצדדים שישרה אמון בתהליך. ארגוני העובדים כמו "ההסתדרות" או "כוח לעובדים" לא יכולים להיות צד שלישי כי הם נגועים באינטרסים זרים לקידום כוחם הם ולהצדקת קיומם.

שאלה: ואם העובדים אכן ילכו בדרך שאתה מציע ועדיין ייתקלו בהנהלה צינית שמפריחה סיסמאות של שותפות אך בפועל ממשיכה לדרוס ולנצל? אז הם שוב יימצאו בשותפות דרגה ראשונה- כלומר לא שותפים בכלל.

תשובה: אני טוען שצריך לנסות להשתמש בשפה של המאה ה 21 ולא בכלים של המאה העשרים, כלומר לשאוף לרמת שותפות בדרגה רביעית. אני מאמין שהנהלות ישתפו פעולה ברגע שהם יבינו שהמטרה היא אחת ולא רק לקידום מעמדם הכלכלי של העובדים, אלא לטובת כל הארגון, לטובת החברה. ואם זה לא יצלח, שום ועד עובדים לא ישנה מהותית את המצב שהארגון הזה הוא חולה ולא מוסרי. כל עובד יצטרך לעשות את החשבון נפש שלו, מדוע הוא משתף פעולה ועובד במקום שלא רואים אותו כאדם.

 

מודעות פרסומת

כיצד ניתן להפוך את ערך השליחות לאמיתי?

אחת הדרכים שאפרט ברשימה זו, הינה התייחסות מרעננת אל בעלי העניין, מלבד בעלי המניות.

לעומת הניהול ההישגי שהתמקד בבעלי המניות והשאת רווחים אליהם לאורך זמן, הניהול ההומני מבקש לפתוח את המטרות למעגלים רחבים יותר של בעלי עניין– בין אם הם בתוך הארגון ובין אם מחוצה לו. גישה זו מאפשרת התייחסות אמיתית למטרות העל של הארגון, הרבה מעבר לרווחים, ובבסיסו רעיון השליחות והחזון הפועל ממנו.

השליחות, כפי שכתבתי ברשימה הקודמת, היא הגדרה של המעשה החשוב שאנו רוצים להשיג עבור החברה בכלל, ואילו החזון הפועל ממנה מנוסח פנימה- אל תוך הארגון כדי להוביל את אנשיה בהתלהבות למימוש הישגים וליצור יתרון תחרותי לאורך זמן, וכן, גם לעשיית רווח.

ברשימה זו אפרט על שתי גישות התייחסות לבעלי העניין וליישום השליחות.

הדוגמא הראשונה הינה של חברת ג'ונסון את ג'ונסון. השליחות שלה אינה מדברת על רווחים לבעלי המניות, אלא על מעשים לטובת החברה:

"אנו שמחים על כך שיש לנו את האפשרות לעזור למליוני אנשים להיות ולהישאר בריאים למשך כבר יותר ממאה שנה, יותר מכך אנו תורמים להגדרה מחודשת של מהם חיים בריאים ומלאים מדי יום."

כלומר, השליחות הינה מוגדרת כעזרה ותרומה, במקרה הזה, להיות יותר בריאים. כפועל יוצא מהשליחות נגזר החזון והמטרות של הארגון- המופנים פנימה אל תוך העשייה ליצירת יתרון תחרותי לאורך זמן.

כדי לגרום לכל עובדי החברה להרגיש בשליחות, קבעו בג'ונסון את ג'ונסון מדרג של מטרות, אשר האחרונה שבהן היא דווקא- הרווח.

רוברט ג'ונסון, מייסד חברת ג'ונסון אנד ג'ונסון, ניסח "אני מאמין" תפיסת העולם של גונסון את גונסון המציב במקום הראשון כמטרה עליונה את האחריות ללקוחות, במקום השני נמצאת האחריות לעובדים, אחריה האחריות לקהילה, ורק במקום האחרון – אחריות כלפי בעלי-המניות (כלומר, עשיית רווח). 

הקפדה על איכות מוצרים גבוהה והבטחת שירות מהיר ואמין ללקוחות (מפיצים וצרכנים) מחזקת את נאמנותם לחברה ומספקת הצדקה לקביעת מחירי פרמיום מחוץ לתחרות.  דאגה לעובדים מסייעת לדרבונם, להגדלת יעילותם ולהגברת הפריון.  דאגה לקהילה תורמת ליחסי הציבור, וכל אלה מביאים מאליהם להשגת המטרה האחרונה בתור- הרווח של בעלי-המניות.

עשייה זו אשר באה מהדרגים הבכירים של ההנהלה, מממשת את תחושת השליחות לאורך זמן אצל שותפיהם לעשייה בארגון, יוצרת התלהבות ורצון לחדש (כי מי לא בעד המסר של בריאות לכולם?), וכך נוצרת קבוצה מנצחת, אשר מרגישה גם כלפי  פנים וגם כלפי חוץ את רעיון השליחות ואת תחושת הקהילה שמובילה לרגש של שייכות וגאווה להיות שייכים לארגון כזה.

חשיבה אחרת למימוש רעיון השליחות לקוחה מחברת שילב הישראלית, אשר נוסדה מתוך רעיון של שליחות- "הרצון להיטיב, להקל ולשפר את איכות החיים של הורים". איציק אורן, מייסד שילב, כתב בספרו "בוער בעצמותיי":

"היום, במבט ארוך לאחור, אני אומר בוודאות- הכסף מעולם לא היה המנוע שהניע אותנו. נכון, הכסף חשוב לצמיחה, הוא הדם הזורם בעורקיו של עסק בריא- אבל הוא לא היה, ואינו, חזות הכל. מה שהניע אותנו באופן עמוק, מהותי ואמיתי, לאורך כל הדרך הייתה שליחות. שליחות הבנויה על ערכים. הערכים בשילב הם מהות ולא רק מילה יפה"

כדי ליישם את השליחות כמעשה מהותי ולא רק כסיסמא, שילב בנו מערכת יחסים מיוחדת עם בעלי העניין, אשר אינה בנויה כהיררכיה לפי המודל של ג'ונסון את ג'ונסון, אלא מתיחת מושג "הלקוח":

"את מושג הלקוח הרחבנו ומתחנו לכל הכיוונים, לא רק מי שרוכש את מוצרינו נחשב ללקוח בעינינו. גם עובדינו הם לקוחותינו, וכן גם ספקינו. שביעות הרצון של עובדינו חשובה לנו לא פחות משביעות רצונם של לקוחותינו. יחסנו אל העובדים מושתת על אהדה, הקשבה ועניין עמוק… גם הספקים הם בעינינו שותפים. אנו מכבדים כל החלטה שהבטחנו להם, גם הבנקים נחשבים בעינינו לספקים"

ההתייחסות לכל בעלי העניין כלקוחות היא תפישה המאפשרת מימוש רעיון השליחות, מסר שמועבר היטב לכל עובדי החברה, ולא תפישה המתמקדת רק במעשים שמכוונים לרווח באופן ישיר לבעלים או לבעלי המניות.

הן גישת ג'ונסון את ג'ונסון, והן גישת שילב לבעלי העניין, הן גישות שצמחו בצורה אותנטית מתוך רעיון של הקמת עסק מתוך שליחות ורצון לעזור או להיטיב עם אנשים. לא היה כאן מהלך אסטרטגי למקסום רווח שיצר את ההתייחסות הזו לבעלי העניין, אלא הרעיון החזק והערכי של שליחות בנה מערכת מיוחדת של יחסים כוללים עם כל מי שבא במגע עם הארגון שלהם כדי למקסם את רעיון השליחות ולהפנים אותו כלפי פנים הארגון ומחוצה לו.

הגישה הרואה רק את בעלי המניות היא תוצר של ניהול הישגי המבוסס על הרעיון של הקמת עסק למטרות רווח בלבד. הטענה שלי, המבוססת על הצלחות רבות של עסקים, כי ניהול הומני הפועל מתוך תחושת שליחות, היא שיטת ניהול מתקדמת אשר יש בה, בין היתר, חשיבה מחודשת כלפי בעלי העניין השונים, ליישום ומימוש השליחות המובילה את הארגון למיצוי הפוטנציאל שלו ולהיותו מוביל לאורך זמן.

שליחות ורווח, בעלי עניין ובעלי מניות

מה המטרה של העסק? שאלת בסיס בניהול בכלל ובניהול ההומני בפרט.

מצד אחד- עומדת התפיסה של "השורה התחתונה", כלומר, המנהל אחראי ליצור רווח לבעלי המניות (או הבעלים) ועל פי קריטריון זה הוא נמדד בהצלחתו או אי הצלחתו.

מצד שני- עומדת התפיסה של "השורה התחתונה המשולשת", אשר בה ישנם שלושה קריטריונים להצלחה- הרווח, התועלת החברתית והסביבתית, במילים אחרות- אחריות תאגידית. יוצא מתפיסה זו כי המנהל אינו מתרכז רק בבעלי המניות אלא בכלל בעלי העניין– הם כל האנשים, הארגונים, הקבוצות והגופים שמשפיעים על פעילותו של ארגון או מושפעים ממנה, למשל לקוחות, ספקים, נותני חסות, קהילה מקומית ועוד.

אולם ברוב החברות קיים פער (ואולי אף כשל לוגי) בין ההכרזה על ארגון המנוהל בתפיסה של אחריות תאגידית לבין הנעשה בפועל.

תפקידו של המנהל ההומני הינו לצמצם את הפער הזה ולהוביל ארגון ליצירת הצלחה רחבה מול כל בעלי העניין.

ברשימה זו אציע את הדרך שבה אני רואה את יישום מודל האחריות התאגידית, כחלק מתפיסת הניהול ההומני באמצעות ניסוח והטמעה של רעיון השליחות.

שליחות

בפוסטים הראשונים כתבתי על הצורך להגדיר חזון הומני, (חזון משותף לכל שותפי הארגון) אולם אין די בכך. הרעיון של חזון ככלי ניהולי, נבע מתוך התפיסה של ההישגיות והחשיבה של הניהול היעיל במאה ה- 20. החזון הוא גולת הכותרת של שכלול הניהול ההישגי, משום שהוא מהווה כלי הנעה מצוין של עובדי החברה למען מטרה נעלה משותפת של הארגון בו הם עובדים. כיום, כל חברה המכבדת את עצמה, כבר ניסחה חזון ופועלת לאורו (במידה מוצלחת כזו או אחרת), אולם עדיין, החזון, מהווה כלי למימוש והעצמת השורה התחתונה- הרווח וההישגיות.

השליחות נכנסת לתמונה ככלי על, אשר יאפשר מימוש גם של השורה התחתונה- הרווח (ומכאן מימוש החזון) וגם מימוש של מטרות חברתיות וסביבתיות.

אני טוען כי כל ארגון חייב לנסח את השליחות שלו, את העשייה הנעלה החשובה לטובת האחר, בשונה מחזון המנוסח למטרה נעלה עבור הארגון עצמו. שליחות היא עשייה, אשר בדרך כלל נתפסת כמעשה ערכי והתנדבותי אשר מתאימה למקומות כמו הסוכנות היהודית או עמותות שפועלות למען מטרה חברתית או סביבתית, אולם לא מתאימה לעולם העסקים.

כמובן שתפיסה זו אינה נכונה, לא רק זאת, אלא שבסופו של דבר השליחות מובילה להעצמת השורה התחתונה ההישגית. אותו הדבר ניתן לומר על האתיקה ויישומה, אשר אינה שמורה רק לתמימים, אלא כבר הוכח שהיא תורמת לרווח וכן לגבי קריאה לארגון – קהילה מנצחת, אשר אינה שמורה רק למושב שיתופי אלא למודל עסקי הומני מצליח.

ברגע ששליחות היא גם רווחית- אזי נוצר מצב קלאסי של מנצח-מנצח (winwin) גם בעלי המניות וגם בעלי העניין יוצאים נשכרים מפעילות הארגון.

חברת הביטוח הענקית State Farm, אשר דורגה בשנת 2010 במקום ה 34 מתוך 500 החברות הרווחיות באמריקה  ( Fortune 500), היא דוגמא טובה לרעיון השליחות ושל החזון הנובע ממנה.

"המשימה שלנו היא לעזור לאנשים לנהל את הסיכונים של חיי היומיום, לעזור להם להתאושש מהבלתי צפוי, ולממש את חלומותיהם. אנחנו מובילים את העסק שלנו שיהיה כמו שכן טוב. ההצלחה שלנו בנויה על בסיס של ערכים משותפים – שירות איכותי ומערכות יחסים, אמון הדדי, יושר וחוסן פיננסי.

החזון שלנו לעתיד הוא להיות הבחירה הראשונה הטובה ביותר של הלקוח במוצרים והשירותים שאנו מספקים. אנו נמשיך להנהיג בתעשיית הביטוח ובזירת השירותים הפיננסיים. צרכי הלקוחות שלנו יקבעו את דרכנו. הערכים שלנו ינחו אותנו."

 

פרסומת המעבירה את המסר של השליחות, כחלק מקמפיין בנושא

ניסוח השליחות ב- State Farm כלל לא מדבר על פוליסות ביטוח, אלא על עזרה לאנשים אחרים עד כדי מימוש חלומותיהם. נשמע שאפתני, אך כזו היא שליחות, למען מטרה שאתה מחשיב כנעלה. השליחות אינה נמדדת על פי קריטריונים של רווח, אלא על פי מדדים חברתיים כהגשמת חלומות, השפה אינה עסקית, אלא אנושית, עד כדי כך שהם רואים את התפקיד שלהם כמו שכן טוב שעוזר לשכנו בעת צרה, שיש על מי לסמוך.

החזון הוא פועל יוצא של השליחות ומנוסח היטב על פי כללי הניהול ההישגי אולם מנוע הבעירה הוא השליחות, הזוית האנושית- הומנית היא במרכז ולא הזוית ההישגית- רווחית.

כאשר ארגון פועל היטב ליישום השליחות- הוא מעביר זאת לכל שותפי הארגון כדי שזה יהיה בנשמתם, שמכירת פוליסת ביטוח תגיע ממקום של עזרה לשכן ולא ממקום של סוכן ללקוח.

כמובן שניתן לומר בביקורת שזו מכבסת מילים ואפילו ניצול ציני של ערכים במסווה של פעילות עסקית, אולם מה שיגרום לביטול הביקורת יהיה העשייה בפועל לאורך זמן של הארגון, אשר יוכיח שמטרות הומניות ערכיות אלו אינן סיסמא או מקסום רווחים אלא אמונה פנימית אמיתית המבטאת את רוח הארגון.

איך ניתן להפוך את ערך השליחות לאמיתי? בכך שביום יום ההתייחסות תהיה לכלל בעלי העניין ולא רק לבעלי המניות.

ברשימה הבאה אתאר דוגמאות יישומיות אלו כלפי בעלי העניין השונים.

מה הופך את גיל שויד למנהל מספר 1?

לקראת השנה העברית החדשה פרסם גלובס מגזין שנתי למנהיגות ולניהול עסקי (Leaders).

בקריאת המגזין היה ניתן להבחין בכך שניצני הניהול ההומני נמצאים כבר כאן בתודעה של מנהלים ומנהיגים עסקיים.

לאורך כל הגיליון הועלו סוגיות הקשורות לניהול ההומני ובמרכזן, בחירתו של גיל שויד, מנכ"ל צ'ק פוינט, למנהל הטוב ביותר של השנה במשק הישראלי

הכותרת הראשית מתוך הראיון המרתק עם גיל שוויד, היתה: "ביותר ממקרה אחד דרשתי לקבל פחות. עוד כסף זה לא מה שיהפוך אותי לאדם מאושר יותר", מאחורי הכותרת הזו, אשר נבחרה לא במקרה להיות הכותרת של המגזין כולו, מסתתרות שתי הנחות בסיס בנוגע לעסקים:

  1. המטרה של כל אדם היא להיות מאושר. העבודה, אשר תופסת את מרכז חיינו, אמורה להוות אמצעי חשוב להגשמת מטרה זו. לאמירה הזו יש השלכה עמוקה על הציפיה של עובדים כלפי מנהליהם לממש את אושרם בעבודתם, לא רק בשעות הפנאי. ממנהל מצופה שידע להעריך את זמנו של העובד ולאפשר לו ביטוי ומימוש יכולותיו.
  2. האמצעי לאושר אינו עוד ועוד כסף!! ומתוך כך המטרה של עסקים אינה עוד ועוד ייצור רווח. בהמשך שויד מנמק את תפיסתו לכך שטוב לו כשכולם מנצחים. (winwin) זוהי גישה שיש לה השלכות על כל הסגנון הניהולי של שויד, וזו התשובה לשאלה שבכותרת- שהפכה אותו למנהל כל כך משפיע ומצליח, וכן, גם מרוויח.

שער הגיליון עם הציטוט המעניין של גיל שויד

בקריאת הראיון עם שויד, נמצא את אותם תפיסות עולם ניהוליות הומניות אוניברסאליות המשולבות עם הרצון להצליח להגיע להישגים חדשים, באות לידי ביטוי בנושאים שונים בניהולו:

  1. כשנשאל מה נדרש ממנהל טוב, ענה שוויד על שלוש תכונות עיקריות:

א.      יכולת לפתור בעיות- כלומר לעזור לעובדים ולארגון להתמודד עם אתגרים מקצועיים. ראו כאן את הגדרת התפקיד של מנהל הומני בתחום הידע- לא המומחה אלא מעורר המחשבה. כדי להיות מעורר מחשבה עליך להיות מקצועי, אולם לא להיות זה שנותן את הפתרון אלא שמוביל את האחרים להתמודד עם האתגרים.

ב.      חזון: לדעת לאן ללכת, להוביל וליצור. גם כאן שויד מתאר את הבסיס בתפיסת הניהול ההומני- יצירת החזון. "אני לא מאמין בקביעת רף או יעד מכירות. זה מביא מזל רע כשהמהות של הכול הופכת להיות הגעה למספר… חברות ששמות את היעד כמהות, במקום את הלקוחות ואת היצירתיות, נוטות לעשות טעויות בשאר הדברים שלא פחות חשובים."

ג.       היכולת לגדול: להדריך, לגייס וליצור מערכת שצומחת. במילים האלו יש כוח אדיר ולא במקרה שויד בוחר אותם. לא הורדת הוראות אלא הדרכה, גיוס אנשים כדי ליצור אצלם תחושת שייכות לחזון עצום שהוא הרבה יותר מסך חלקיו המוביל להתלהבות אדירה בעשייה. יצירה– הרבה מעבר לנאמנות ומקצועיות, המטרה היא ליצור, שויד חוזר על כך פעמים רבות בראיון ומדגיש את העובדה שהוא מאפשר את היצירה ולא תוחם אותה רק לדרג המנהלים. כל אחד בצ'ק פוינט יכול ליצור ויש לו את המרחב לכך.  בכלים אלו משיגים מערכת צומחת, כזו שמגיבה למציאות המשתנה ואינה מתנוונת או מתאהבת בעצמה.

גיל שויד, מנכ"ל צ'ק פוינט

2. פסיכולוגיה חיובית:

בשונה מרוב החברות הפועלות רבות באיתור ופיתוח טאלנטים, אומר שויד: "אני פחות מאמין בלהגדיר טאלנט. אם מגדירים קבוצה של 5% מהעובדים כטאלנטים, למעשה מגדירים את ה- 95% כלא טאלנטים, וזה לא נכון לדעתי, יש תהליך של השקעה באנשים וכל אחד יכול להצליח" נשמע כמו סיסמא של דיסני וורלד, אולם היא נאמרת מפיו של המנהל מספר 1 במשק הישראלי. הבסיס לתפיסה הזו היא הפסיכולוגיה החיובית מצד אחד, אשר רואה בכל אחד את החוזקות שלו והיכולת שלו לבטא אותן בהצלחה, ומצד שני את היכולת הניהולית לאפשר ביטוי של חוזקות אלו.

3. נאמנות הדדית:

גורמים רבים במשק טוענים שהעובדים אינם נאמנים לעסק ובהזדמנות הראשונה הם עוזבים את הבית עבור משרה מפתה יותר, לכן גם הנאמנות של המנהל תהיה מוגבלת ובכך מכשירים את התירוץ לפטר עובדים בשעות משבר. לשויד יש הסתכלות שונה, הוא מבין שהצלחת הארגון תלויה בסך כל שותפיה, לכן בברית הבלתי כתובה עם העובדים, שהם השותפים, הוא מצידו מבין "שהמשותף לכולם הוא הרצון להיתקל באתגרים, ללמוד, להתקדם ולהיות חלק מארגון מצליח" ובמשוואה הזו תפקיד המנהל לדאוג לכך שזה יתרחש, כמו גם בשעות משבר, לדאוג לכך שלא יפוטרו עובדים. גם במשבר של 2008-2009 לא פוטרו עובדים בצ'ק פוינט "אנחנו מושפעים מהמשבר כמו כל חברה, אבל אני לא חושב שהעובדים צריכים להיות הראשונים שמשלמים את המחיר כשהשוק יורד, אנחנו שומרים על האנשים הטובים שעובדים פה… מאוד חשוב לנו להיות חברה יציבה ולא לפטר, אנחנו מנסים תמיד להתנהל במחשבה ארוכת טווח ולכן לפחות עד היום היינו מסוגלים לעבור תקופות קשות בלי משברים". בברית הלא כתובה הזו, הצד השני מבין את היחס כלפיו ולכן הוא רוצה להישאר ולהיות חלק מהחברה שיש לה זהות וגאווה להיות בה.

4. גיוון ויתרונותיו לצמיחה ארגונית:

שויד מאמין בגיון אבל כזה שנעשה באופן טבעי: "אני לא בעד לבחור אנשים לפי גזע או מין, אבל בקרב העובדים שלנו יש גיון רחב מאוד, בהנהלה יש רוב למנהלות, העובדים שלנו בישראל כוללים גם חרדים וערבים ביחס גבוה יותר מהמקובל, בכל מקרה זאת לא העדפה מכוונת: זה נובע מכך שהם אנשים טובים שמוכיחים את עצמם בעבודה ומעיד על כך שאנו פתוחים…אנשים שיגידו לי רק 'כן,כן' – זה לא מעניין וזה גם לא עובד, לא כל רעיון שלי הוא רעיון טוב, וגם אם זה רעיון טוב לא תמיד ברור איך לבצע אותו, הגיוון עוזר בזיקוק ולהביא רעיונות שאפשר לבצע". שויד מבין שהגיון אינה רק כותרת, אלא זו למעשה אחת הדרכים להעצמת הארגון כי מספר גדול של אנשים עם סיפורים וניסיונות שונים מאפשרים יצירתיות וזיקוק של רעיונות חדשים.

עסק הוא קהילה

כיצד יוצרים ארגון עסקי הפועל כמו קהילה של תושבים?

ישנם ארבע רמות של יחס לשותפים בארגון

הרמה הבסיסית היא תפיסת הארגון ללא מעורבות של השותפים, יחסים המושתתים על חוזה העסקה- אשר לכל צד יש זכויות וחובות, על העובד לממש את מטרות משרתו ועל המעסיק לשלם על תרומה זו לארגון.

הרמה השניה הינה שיתוף "מנהיגות עובדים" אשר לרוב מתאגדים בועד, אך אין לכך חובה, אנשי המנהיגות של העובדים מעורים בקבלת ההחלטות במידה כזו או אחרת, אך אינם בעלי המילה האחרונה הקובעת.

הרמה השלישית הינה שיתוף עובדים לפי נושא ספציפי. העובדים אינם רק קשורים בחוזה, אלא הארגון מאפשר להם לקחת חלק מלא בקבלת ההחלטות סביב נושא מסוים שהוחלט על ידי ההנהלה.

הרמה הרביעית הינה שיתוף כוללני, זוהי ראיה מרחבית מערכתית אינטגרטיבית של כלל מישורי הפעילות- הכלכלי, הפיסי והחברתי. לשותפים יש חלק בקביעת החזון, בתוכנית אסטרטגית וכתיבת תוכנית עבודה, ביצירת ליינים למוצרים חדשים ועד לשותפות בקידום המרקם החברתי בארגון.

הקהילה לוקחת את רעיון עבודת הצוות ומשכללת אותו ליצירת ארגון מוביל לדורות.

אם כן, מהם העקרונות של הקהילה העסקית?

בן אנד ג'ריז היא אחת מהחברות אשר מקיימת כלפי פנים וחוץ את רעיון הקהילה, מרגע הקמתה היא הכריזה על הצהרת המשימה של החברה, בין היתר נכתב בה כי "יש לנו משימה חדשנית ומתקדמת אשר פונה לכולם ומבקשת לחפש ולהכיר את הצרכים האנושיים של כל אחד ולתת להם מענה, תוך ביטול כל אי צדק בקהילה המקומית, הלאומית והבין לאומית שלנו. כדי לממש רעיון זה אנו פועלים יום יום להטמעת ערכים אלו בקהילה, בסביבה, ובחוות החקלאיות שמהם נוצר החלב לגלידות שלנו."

בין היתר, דאגו לאורך השנים מייסדי החברה להקפיד על פערי שכר מינמלים בין הדרג הזוטר להנהלה הבכירה, לעידוד היצירתיות ולשיתופיות.

המודל של בן אנד ג'ריס וחברות נוספות מוכיח כי ניתן ליישם את רעיון "הקהילה" בתוך ארגון עסקי. (ראו גם את הדוגמא המורחבת על המודל של אול פוד מרקט המיישמת את רעיון הקהילה)

עקרון הראשון הינו הנחת עבודה לגבי היחיד בתוך הארגון. לכל אחד יש חוזקות ועוצמות והארגון מאפשר לו לממש את יכולות אלו. ליחיד יש צורך ברמת חיים (משכורת- היבט כלכלי) אך גם באיכות חיים המתייחס להיבט הרוחני, הרגשי והתרבותי. חלק ניכר מצרכיו של היחיד מוצא מענה במסגרת של ארגון הפועל כקהילה- מימוש היכולות, הצרכים ותחושת השייכות למפעל גדול ומשמעותי.

העקרון השני הינו הציפיות ההדדיות שיש לארגון ולשותפים שלו, קרי העובדים:

האמונה שהשותפים יכולים להשפיע על תהליכי שינוי בארגון, ציפיה שיהיה בארגון מנגנון המאפשר שיתוף היחידים בקבלת החלטות המשפיעות על הארגון, מנהלים אשר פועלים כמנהיגים ומסוגלים להניע אנשים אחרים לפעילות משותפת. זוהי קהילה שמתקיימים בה תהליכים של העצמה אישית, צוותית וארגונית. כמו כן, בארגון כזה מצופה שתהיה רגישות ומודעות ביחס לצרכים של השותפים (ראו ציטוט לעיל של בן אנד ג'ריז) וזאת באמצעות מנגנונים שמאפשרים אבחון של צרכים אלו ויכולת להגיב להם. בארגון כזה הציפייה היא שתהיה לגיטימציה לשונות ולגיוון כלפי פנים ושתראה מתפקידה אחראית לדאוג לקהילה כלפי חוץ (אחריות חברתית)

לבסוף, הציפייה היא שזה יהיה ארגון שכיף לעבוד ולהיות בו, ארגון המספק מגוון שירותים באיכות גבוהה הנגיש לכל אחד מהעמיתים ושמאפשרים שותפות באחריות לתפקוד שירותים אלו.

העקרון השלישי נוגע לחדשנות ושינויים

הציפייה שארגון כזה יבזר את הסמכויות בעיקר בנושא ההשפעה על השינוי והחדשנות, שכבר לא יהיה נחלת ההנהלה בלבד. החדשנות פועלת בשלושה מישורים- בראש ובראשונה, המישור הכלכלי, קרי, רעיונות למוצרים, שיטות, דרכי הכשרה ופיתוח חדשניים וכד', לאחר מכן המישור הפיסי, קרי, שיפור תנאי מקום העבודה, דרכי גישה, אפשרויות לעבוד מהבית וכד' ולבסוף, ולא פחות חשוב, המישור החברתי, קרי, השתתפות בקידום המרקם החברתי בארגון, שאינו רק נחלת אגף ההדרכה, אלא גם ביוזמות פרטיות לארגון אירועים פנימיים, תחרויות וכד'.

מישורי ההשפעה

משולש ההשפעה הזה יוצר ארגון "בריא", המשלב באמצעות שיתוף העמיתים בהחלטות בכל מישורי החברה, החל משורת הרווח ועד לאיכות החיים בארגון.

תפקיד המנהל ההומני בכל המערך הזה הוא קריטי להצלחה, משום שהוא אמור להיות הגורם המסייע באיתור הצרכים של השותפים ובפיתוח המיומנות להפיכת צרכים אלו לדרכי שיתוף, לסייע ולתמוך בגיבוש דרכי הפעולה להשגת יעדים ומימוש הרעיון של שיתוף בקבלת החלטות בכל המישורים, זוהי עבודת ניהול המתמקדת בתכנים שונים לחלוטין מעבודת הניהול ההישגי, כי המוקד בה הוא העצמת השותפים, אשר מתוך מוטיבציה גבוהה וללא כלי משמעת רבים, יוכלו לגשר על הערך המוסף של הניהול ההישגי ולהגיע לתוצאות טובות בהרבה משום שהם מגויסים לרעיון ולחזון.

אין כמו הקהילה בדחיפת אנשים לעשות הרבה מעבר להגדרת תפקידם – לגייס אותם למאמץ עליון. הסיבה לכך היא שארגון "רגיל" נשען על בעלים, מנהלים וגורמי ייצור, ואילו הקהילה נשענת על שותפות מלאה ברעיון. הנאמנות היא לא בשל תלות כלכלית אלא מבוססת על מידת הקשר שיש לאדם עם מטרות הקהילה. הקהילה אינה תלויה בנהלים ומנהלים, המשגיחים ומבקרים, אלא תלויה בנורמות, ערכים ודחיפה הדדית של השותפים למאמץ והעיקר- בניהול מועט, כי השותפים לא צריכים שמישהו יישב להם על הראש.

קהילה נשענת על כוחות טבעיים, חלוקת העבודה אינה לפי תארים אלא לפי יכולות של השותפים, כאשר כל שותף מוצא את המקום הנכון לו לפי החוזקות והאני מאמין שלו, זוהי תרומה בלתי מוגבלת אל מול איש שיווק שצריך לעסוק רק בשיווק ואיש כספים שמטפל רק במספרים.

בקהילה העובד מרגיש בבית, התוצאה היא שבקהילה הוא יהיה אותנטי, ייתן מעצמו, יהיה מוכן להיחשף, לממש את רעיונותיו, לעשות את הדברים שהוא טוב בהם.

כאשר כל אחד נותן את הטוב ביותר שלו, נוצרת עבודת צוות וקבוצה איכותית המסוגלת לבצע משימות קשות ולהגיע לשיאי יעדים ומימוש החזון.

קהילה מנצחת- מודל עסקי

אני מקווה שהרשימות עד כה עוררו בכם השראה ויסייעו לכם בדרך להיות מנהלים הומניים, ברשימות הבאות אמשיך לפרט כלים ודרכי פעולה של הניהול ההומני, אולם הרשימה הזו נועדה לספקנים שביניכם, לאלו שחושבים שכל מה שכתוב בבלוג הזה זו תיאוריה נחמדה אך בלתי ישימה.

אולי שאלתם איפה ההוכחות שהניהול ההומני עובד באמת- המצליח ליצור ארגון אנושי שכל השותפים לו חווים תחושה של סיפוק ומימוש עצמי ואושר, היכן באמת יש ארגון עסקי שהוא קהילה, ולא סתם קהילת חברים פייסבוקית אלא ממש קהילה עסקית מנצחת.

אז היום אתחיל לספר על חברה שמממשת מהקמתה ועד היום את עקרונות הניהול ההומני והקהילה המנצחת- דמיינו לעצמכם חברה קמעונית שבה מחליטים הצוותים בדרג הנמוך מה רצוי שיהיה במלאי, שבה הלחץ להפיק ביצועים טובים יותר מגיעים מהעמיתים לעבודה ולא מהמנהלים, שבה יש לצוותים, ולא למנהלים, יכול הטלת וטו על גיוס עובדים חדשים, חברה שבה כל אחד יודע מה שכרו של האחר ושבה הגבילו המנהלים הבכירים את שכרם ללא יותר מפי 19 מהשכר הממוצע בחברה!! דמיינו חברה שאינה מחשיבה עצמה כחברה, אלא כקהילה של אנשים העובדים כדי להביא שינוי בעולם, שבה המטרה החשובה באותה מידה כמו השורה התחתונה, לקהילה הזו יש שם- Whole Foods Market.

 

קהילה מנצחת, איור מאת טלי נודלמן

 

המודל העסקי של Whole Foods בנוי סביב הניהול ההומני הבא לידי ביטוי במערכת עקרונות הומניים ברורים: אהבה, קהילה, אוטונומיה, שוויון, שקיפות ומטרה, ועל ערכים אלו  מושתתים חיי היום יום בחברה.

כיום החברה מפעילה כ- 200 חנויות ומכירותיה מגיעות לרמה של 6 מיליארד דולר בשנה, היא גם רשת המזון הקמעונית הרווחית ביותר בארה"ב, אם מודדים זאת ברווח ליחידת שטח בחנות, כלומר השורה התחתונה עובדת בהחלט.

ברשימה קצרה זו אנסה להסביר את סוד הקסם הניהולי שהוביל לייחודיות של הרשת בעולם העסקי.

לחברה זו יש מטרה– להפוך את מגמת התיעוש של שרשרת המזון העולמית על פיה ולהעניק לאנשים דברים טובים יותר לאכול. היא מימשה מטרה זו בדרכים שונות, למשל, כשדרשה שבעלי החיים יזכו ביחס הומני יותר לפני שחיטתם ולכן יצרה מרכזי המרצה לפעולה בחנויותיה שבה הלקוחות יכולים ללמוד על אודות רמות חומרים רעילים בדגי הסלמון ועל תנאי הגידול של אווזים, היא הרשת היחידה המפעילה מפעלי עיבוד דגים משלה ועוד. הרווחים הם אמצעי למטרה זו לשפר את בריאותם ורווחתם של כל תושבי כדור הארץ באמצעות מזון איכותי יותר ותזונה טובה יותר.

כל אחד העובד בחברת Whole Foods מרגיש שהוא שייך, שהוא חלק ממשהו גדול, מחזון ערכי ומלהיב, שהעבודה שלו אינה רק לשם רווח אישי, אלא למטרה חברתית נעלה, בתחושה כזו ניתן להגיע לרמת מוטיבציה גבוהה ולתחושת אושר יום יומית בהגעה לעבודה.

כל צוות מקומי עובד כמרכז רווח ונמדד בהתאם לתפוקה שלו, מצד אחד העצמה ומוטיבציה פנימית רבה ומצד שני אחריות גדולה, במקום תמריצים חיצוניים, החברה מאמינה באוטונומיה, אחד החלקים החשובים בהנעת עובדים (בעתיד אתעכב על מושג זה), במקום בירוקרטיה המדכאת מוטיבציה, ישנו לחץ חברתי חיובי המסוגל לגייס נאמנות בצורה ששום בירוקרטיה ונהלים לא מסוגלים לה.

החברה מאמינה בשקיפות משום שאי אפשר לקיים ארגון ברמת אמון גבוהה אם יש סודות שמסתירים מהעמיתים. זוהי חברה שמעניקה הרגשת קהילה יותר מאשר היררכיה, הצהרת הכוונות של החברה נקראת "הכרזת העצמאות" ומתארת את עצמה כ "קהילה העובדת יחדיו כדי ליצור ערך עבור אנשים אחרים".

זוהי חברה הפועלת על בסיס עקרונות הפסיכולוגיה החיובית ושואפת ל Flow  ול- Florish, מטרות יעד לחיים טובים ומאושרים, זוהי חברה אשר מממשת יום יום את חובותיה לקהילה ולאחריות חברתית וסביבתית, זוהי חברה שמנהליה מייצרים מוטיבציה פנימית אצל כל עמית, וזוהי חברה שמממשת את הרעיון שארגון יכול להיות קהילה, בצורה הטבעית ביותר, כמו כל התאגדות אנושית שמגיעה מתוך מקום של טוב ורצון ולא מתוך כורח ותלאות היום יום.

העובדה שרשת Whole Foods פועלת ממש לפי עקרונות הניהול ההומני ויוצרת קהילה מנצחת, מוכיחה שמודל ניהולי זה הוא המודל המתאים לארגונים במאה העשרים ואחת, בעידן שבו ההתייחסות לאנשים חייבת להיות אוהבת, מפרגנת, תומכת, לא מתנשאת, על בסיס יחסי אני- אתה ולא אני- לז.

בעתיד אוסיף ואספר על כך ש Whole Foods אמנם חלוצה ביישום עקרונות הניהול ההומני אולם אינה בודדה וישנם ארגונים נוספים שאימצו מודל זה והרוויחו בגדול.

כיצד לבנות חזון הומני

אין דרך אחת בלבד לבניית חזון הומני אולם ברשימה זו אציע דרך עבודה אשר תבטיח כתיבה של חזון איכותי ובעל תוקף. מדובר בתהליך שיכול לקחת מספר חודשים ואפילו מעל לשנה (תלוי ברמת האינטנסיביות שהקבוצה לוקחת על עצמה) וכולל מספר מפגשים של מירב האנשים בארגון ומנוהל על ידי צוות נבחר שמוביל את התהליך ומחבר בין חלקי הסדנאות והמפגשים הללו.

שלב ראשון- בירור החזון

כפי שכתבתי ברשימה הקודמת, על החזון ההומני של הארגון להיות חזון המשותף למספר אנשים רב ככל האפשר המשלב בתוכו את החזונות האישיים של כל אחד ואחת.

לכן השלב הראשון בכתיבת החזון הינו בירור של החזון האישי של כל אחד. באמצעות הלמידה ההתנסותית (Outdoor Training) ניתן לגלות היטב את החזון האישי של כל משתתף, לצורך כך מומלץ לצאת לסדנא של יומיים (Over Night) ובה כל משתתף יחווה חוויה אישית של העצמה ובירור עצמי לגבי הדברים החשובים שהוא רוצה לעשות ולהשיג בחיים. במידה והארגון מונה מספר רב של אנשים, יש לבצע סדנא זו במספר מחזורים. המיקום ותכני הסדנא משתנים לפי ההתאמה לאופי של הארגון, אפשר לקיים את הסדנא במדבר או באחד מיערות הצפון, אולם החשוב ביותר הינו ניתוק מחיי היום יום והתחברות מושלמת אל הטבע, שם, בהתמקדות ללא הסחות, יצוף החזון האישי של כל אחד ברמה של ניסוח הצהרה אישית לאחר חווית סולו, שבה כל משתתף יעבור מספר שעות עם עצמו ועם הטבע ורק לאחר מכן יחבור לקבוצה וישתף אותה בתובנותיו.

שלב שני- מחזון אישי לחזון משותף

השלב הבא יהיה המעבר מהחזון האישי לחזון המשותף. לאחר שהצלחנו לייצר חזונות אישיים ברורים ואותנטיים, נגיע לשלב שבו צריך לשלב את החזונות האישיים לכדי חזון אחד שלם. החלק הראשון של השלב הזה יהיה הסכמה על ערכים משותפים לכולם, מהם אותם ערכים שבאים לידי ביטוי ומשמעותיים ביותר בחזונות האישיים? נשתמש שוב בחווית הלמידה ההתנסותית (אודותיה ועל יתרונותיה ארחיב בעתיד) כדי לוודא שהמחשבות על הערכים אינן בתיאוריה אלא מיושמות למעשה, וזהו הכוח החשוב ביותר של סדנא כזו. לא לדבר על- אלא לעשות את, ברגע שאנו חווים כקבוצה משימה הלוקחת אותנו למקום של לחץ ומשבר ובכל זאת הקבוצה דואגת לשמור על ערכיה תוך מילוי המשימה, אז אנו יודעים בוודאות שהערכים המוצהרים הם גם המיושמים הלכה למעשה בקבוצה ולא דיבורים בעלמא.

החלק השני הינו לנסח הצהרה המבוססת על הערכים ומבטאת את התשובה לשאלה מהי תמונת העתיד שאנו רוצים לשרטט לעצמנו? מה יהיה הצבע הייחודי שלנו? בסדנא מסכמת נשרטט את הקווים החשובים לנו בחזון ונגיע לתובנות על הכיוונים הכלליים של החזון. לאחר מכן, ידון הצוות המוביל בניסוח המדויק של החזון וישתף את שאר השותפים בתהליך לקבלת משוב והערות עד גיבושו של החזון באופן מדויק.

שלב שלישי- הצגת החזון

השלב האחרון בכתיבת החזון הינו חשיפת החזון ביום חגיגי לארגון. חשיפת החזון חייבת להתקיים בתחושה של יום משמעותי ומכונן בחיי הארגון, כך צריך להתכונן אליו ולבנות את תכניו ולהשיג את התוצאה המיוחלת- שהחזון יחלחל לכל שותף בארגון בתודעה ובעשייה היומיומית ויהווה את המצפן של הארגון. כאשר חזון כזה משלב גם את החזון האישי של כל אחד, אזי המוטיבציה והרלוונטיות של החזון עצומה ליישום והליכה ברוח החזון בכל רגע נתון. מימוש החזון יוביל לתחושת שייכות וסיפוק עצום להיות חלק מדבר גדול משום שהוא אותנטי ובעל ערכים הומניים חיוביים שגורמים לאושר עבור כל אחד בארגון.