תגית: חדשנות

סדנת בישול גורמה- הרבה יותר מגיבוש צוות (וגם מתכון פויקה עוף)

הספרים הנמכרים ביותר כיום הינם ספרי בישול, התוכנית הנצפית ביותר בטלויזיה היא מאסטר שף, הישראלים אוהבים לצאת למסעדות, להכין אוכל בבית וגם הסדנאות הנחשקות ביותר בארגונים הינם סדנאות בישול.

עם ישראל צועד על קיבתו. אבל אין כאן רק מענה לרעב, מדובר בתרבות עשירה ורבת מימדים.

ארצה להתמקד בתחום אחד שהאוכל בעל השלכה רחבה יותר רק מהעיסוק באוכל עצמו, ומדובר בתחום הסדנאות לבישול.

בסדנאות אלו ניתן ללמוד מהבישול הרבה על האדם עצמו ועל יחסיו עם האנשים שבסביבתו. הבישול מלמד גם על יצירתיות, העזה, יכולת להתמודד תחת לחץ, ביצוע משימות מורכבות מקבילות, חשיבה פורצת דרך, יכולת לשיתוף פעולה ועוד רבים.

ארגון שמעוניין לצאת אל הטבע לפעילות שתוכל לעזור לו לפתור חסמים בעבודה, מוזמן להתנסות בסדנת בישול, אשר אינה רק הכנת ארוחת צהריים מגבשת- יש לה את היכולת לפתור קונפליקטים, לקדם צעדים בוני אמון, לחשוב אחרת, ללמד עבודה משותפת, ליצור שפה אחת, לחלום ביחד, לגלות צדדים חדשים אצל חברי הקבוצה, להכיר את חבריך בשעת לחץ ועוד.

כדי לייצר סדנת בישול אפקטיבית, כזו שניתן יהיה להמשיך אחריה בעיבוד ורפלקציה להמשך העבודה, חשוב שמנהל סדנת הבישול ימקד את הסדנה לצרכיה המיוחדים של הקבוצה וידע לכוון את מהלך הסדנה לפי הצרכים הממוקדים שלה. דרושה מיומנות המשלבת ידע בייעוץ ואימון יחד עם יכולות הנחיית שטח של סדנת בישול.

שימו לב שאינכם נסחפים לעוד סדנת בישול מגבשת, שיתרונותיה רבים אך השפעתה לטווח הקצר בלבד, אלא מעמיקים לתובנות באמצעות סדנת בישול התפורה לפי המידות שלכם.

להלן מספר נושאים שניתן למקד סדנאות בישול:

1. סדנה בדגש הישרדות ויצירתיות. העיבוד יהיה על – יצירתיות, טעם האוכל, עמידה בלוחות הזמנים, ניצול המשאבים וכד'

2. סדנה בדגש ניהולי יצירתי חברתי – הקבוצה תחולק לצוותי עבודה: צוות הנהלה, צוות הכנת אוכל, צוות עיצוב, צוות בידור.

העיבוד יהיה על – יצירתיות, אופן ההגשה, בניית התפריט, מגוון המאכלים, טעם האוכל, עיצוב האירוע, ניצול המשאבים, תוכנית הבידור- סביבת עבודה.

3. סדנה בדגש תחרותי – הקבוצה תחולק לשתי קבוצות שיתחרו זו בזו. העיבוד יהיה על – יצירתיות, גיוון המאכלים, עבודת צוות, לוחות זמנים, פרמטרים ערכיים כמו קיימות/מיחזור.

4. סדנה בדגש win win or loss loss – הקבוצה תחולק לשתי קבוצות שיתחרו זו בזו אבל אמצעי הייצור והמשאבים(האוכל) משותפים.

העיבוד יהיה על – יצירתיות, צעדים בוני אמון, פתרון קונפליקטים, ניהול משא ומתן, עבודת צוות וכד'

סדנת בישול ממוקדת צרכים- זוהי סדנת בישול גורמה!

אז לפני שאתם יוצאים לסדנת בישול, הנה מתכון פויקה עוף מוצלח במיוחד, חשוב ביותר- אל תנסו את זה בבית…רק בשטח!

המתכון של גלעד המאירי, מתוך הספר בישולי הדרך:

המצרכים:

4-6 כרעי עוף

3 בצלים חתוכים לרבעים

5 גזרים קלופים וחתוכים לעיגולים

8 תפוחי אדמה קלופים וחתוכים לקוביות

1 ראש שום מפורק לשינים קלופות

1 ראש כרובית קטן מפורק לפרחים

2 בטטות גדולות חתוכות לרבעים

1 פלפל צ'ילי חתוך לעיגולים קטנים

1 דלורית או דלעת ערמונים חתוכה לקוביות

1 סלסלת פטריות שמפיניון

לרוטב הבישול:

רבע כוס טריאקי

רבע כוס סויה

חצי כוס שמן

שלושת רבעי כוס סילאן

1 ענף רוזמרין

2 כוסות יין אדום

מלח פלפל

אופן ההכנה:

מכינים גחלים (בהתחלה אפשר אש יותר חזקה אבל לא להגזים)

לאחר מכן מניחים את הפויקה, משמנים אותו בחלק מהשמן, מוסיפים את הבצל, השום והפלפל. מאדים עד שהבצל נעשה שקוף

הבצלים בפויקהמוסיפים את העוף למספר דקות עד לשינוי הצבע:

העוף בפויקהלאחר מכן מוסיפים את כל הרכיבים, כולל הרוטב והתיבול, ממלאים מים עד לגובה של 80 אחוז מגובה התבשיל. מערבבים היטב ובעדינות.

20131109_120513מחכים עכשיו שעה וחצי עד שעתיים. לא לערבב בזמן הבישול, כי אז ייצא דייסה, להקפיד לוודא כי מפלס המים לא יורד מתחת לכחימישית מגובה התבשיל, להקפיד לשתות יין או להכין תה צמחים מהביל, או שניהם ביחד…

20131109_123451אפשר לגוון לפני שמוציאים בצנוברים ובכלל אפשר לגוון עם מצרכים אחרים. בסוף התוצאה:הפויקה מוכןבתיאבון!!

ליצירת קשר לסדנת בישול גורמה: 050-9398282. גיא

מודעות פרסומת

אידיאלים: המנוע החדש לצמיחה בארגונים

הספר grow שנכתב על ידי ג'ים סטנג'ל, מסכם מחקר רציני ומקיף בן 10 שנים אשר ביקש לדעת מה גורם לצמיחה של ארגונים לאורך זמן?

הממצאים של המחקר מאוששים לחלוטין את תפיסות הניהול ההומני ומביאים ראייה חותכת וחד משמעית אודות ההצלחה והאפקטיביות שבאימוץ מודל שבסיסו ביישום ערכים משותפים, או כפי שסטנג'ל קורא להם- האידיאלים של החברה.

ראו את הגרף המצורף  שעליו נאמר- טוב גרף אחד מאלף מילים…

הגרף התחתון מציין את הצמיחה הממוצעת של 500 החברות הבולטות במשק (בעיקר האמריקאי) בסקירת סטנדרד אנד פורס (ראו קישור כאן להרחבה על המדד).

מדובר במדד חשוב ביותר ונחשב כאינדיקטור עבור הכלכלה האמריקאית.

בגרף העליון מתוארת הצמיחה הממוצעת של 50 החברות שנחקרו במהלך 10 שנים על ידי סטנג'ל. חברות אלו נבחרו על ידיו משום שהן הבולטות ביותר בתחומן.

הפער הוא בלתי נתפס- כמעט 400% הפרש בין מדד 500 למדד 50. סטנג'ל רצה לדעת מה גורם להצלחה האדירה הזו והאם יש קשר מאחד בין חברות אלו?

התשובה היתה מיידית וחד משמעית- יישום האידיאלים המנוסחים על פי תפיסת שליחות- ערכים משותפים.

ההבדל הגדול הוא אינו במודל עסקי המבוסס על האג'נדה של הארגון אלא מודל עסקי המבוסס על ערכים המשותפים לארגון וללקוחות שלו.

זהו מודל שמקשיב כל העת לשינויים אשר במאה העשרים ואחת משתנים כל הזמן ובמהירות והדרך היחידה להתמודד עם שינויים אלו הם לקבוע ערכים משותפים.

סטנג'ל חקר מהם הערכים המשותפים של כל 50 החברות והוא מפרט אותם בספרו, למשל, כפי שהעלתי בפוסט קודם שהתמקד בחברת פמפרס, הערכים המשותפים של פמפרס מנוסחים כך:

Pampers exist to help mothers care for their babies' and toddlers' healthy, happy development"

השלב הבא במחקרו היה לבדוק כיצד נוסחו ערכים משותפים אלו בכל ארגון וכיצד יושמו בשטח.

הספר מתאר את המחקר שמוכיח כי ערכים משותפים והניהול שמיישם זאת, שאני קורא לו ניהול הומני, הוא המנוע לצמיחה ואפקטיביות ארגונית לאורך זמן!

הוא מנוע שצולח משברים כמו המשבר העולמי ב 2008-9, הוא יוצר חדשנות, הוא מביא ערך מוסף לעובדיו וללקוחותיו.

ומה קורה בארץ? תרבות ניהולית כזו קיימת רק במעט מאוד חברות וארגונים. מצד אחד אפשר להסיק שבארץ אין התשתית התרבותית העסקית לפעול בדרך זו, אולם מקבלי החלטות בעלי ראייה מחוץ לקופסא יכולים לזהות כאן הזדמנות אדירה להעתיק את עקרונות התפיסה הזו ולהתאימה לתרבות הישראלית, כפי שמציע מודל הניהול ההומני.

המחקר לא משאיר מקום לספק, אין זו הצלחה שנובעת בזכות מנכ"ל מוכשר ויחיד, אין זו טכנולוגיה פורצת דרך המכריעה את השוק, גם לא חדשנות יוצאת דופן, יש כאן התמקדות בערכים משותפים המניעים את הארגונים להצלחה.

10 שנים, 50 ארגונים, 400% רווח יותר מהממוצע הכולל. אלו נתונים שלא ניתן להתעלם מהם, אלא רצוי להפשיל שרוולים ולהתחיל ליישם.

לפרטים נוספים: 050-9398282, גיא

 

חיתולים, ערכים משותפים ושורת הרווח התחתונה

רשימה זו מתמקדת בדוגמא של חברת פמפרס אשר הגדירה לפני כעשור את השליחות שלה מחדש. השאלה הגדולה היתה כיצד להטמיע את רעיון השליחות (הערכים המשותפים) ליישום מלא בארגון? כיצד לצמצם את הפער בין הכתוב למעשה?

הסיפור של פמפרס מוכיח כי רעיון השליחות הוא המנוע לצמיחה לאורך זמן ולמימוש הפוטנציאל הארגוני. נתחיל בשורה התחתונה- בשנת 1997, כאשר הארגון היה על סף ניוון ומלחמות אגו בין פמפרס אירופה לפמפרס אמריקה, הוא היה עדיין רווחי משום שהתמקד בחשיבה כיצד לייצר חיתול יבש יותר משל המתחרים, היתרון הטכנולוגי איפשר לפמפרס לשמור על רווחים- 3.4 מיליארד דולר בשנה זו.

ראו את הפרסומות מאותה תקופה, אשר שידרו את הלך הרוח והמטרות של פמפרס בשנות התשעים:

אולם ראשיה הסתובבו במסדרונות ולא אהבו לראות את התרבות הארגונית הקיימת ולכן חשבו על שינוי- מחשיבה על איך למכור עוד ועוד חיתולים (הגישה הרווחת בעסקים, במיוחד בישראל- איך למכור יותר ויותר מוצרים), ההנהלה הבינה שהחשיבה צריכה להשתנות ב 180 מעלות. במקום לחפש איך הארגון מרוויח, הם החלו לשאול את עצמם כיצד הם יכולים לעזור ללקוחות להרוויח- זוהי בעצם מהות השליחות- נתינה. כעבור עשור, פמפרס עומדת כיום על רווחים של 10 מיליארד דולר בשנה, רווח שממשיך לעלות מדי שנה. כלומר, למרות שהחשיבה הפסיקה להיות  כיצד נרוויח יותר, בסופו של דבר, התוצאה היתה גידול ברווחים. אז איך זה קרה?

א.      ניסוח השליחות- הערכים המשותפים:

כדי לנסח את השליחות היה עליהם לענות על 4 שאלות בסיס:

  1. עד כמה אנו מבינים היטב את האנשים החשובים ביותר לעתידנו?
  2. במה אנחנו והחברה שלנו דוגלים?
  3. מה אנו רוצים כדי לעשות כדי לעמוד בכוונותינו?
  4. כיצד אנו מביאים את התשובות לשאלות אלו ליישום בחיים?

התשובות לשאלות אלו הובילו אותם מארגון שרק רצה להיות כמו חברה שעוזרת לאימהות לחסוך זמן ולאפשר נוחות טובה יותר עם תינוקות לחברה שרוצה להיות שותפה לאימהות בכל שלב בהתפתחות התינוק, לעזור לאמהות לשמור על בריאותם ואושרם של תינוקם.

ב.      האתגר:

החשיבה לערכים משותפים השתנתה לפני כעשור- בשנת 2001. הדרך ליישום הערכים המשותפים היתה צריכה לעבור בשינוי התרבות הארגונית של פמפרס, ארגון גלובלי ובין לאומי, אתגר גבוה ביותר הדורש לשלב בין היתרונות שיש לארגון גלובלי בידע והוצאות עם היתרונות של החשיבה המקומית והביצוע המותאם לו בכל אזור.

הדרך לא היתה פשוטה- רבים בתוך הארגון ראו את המטרה הזו של השליחות כמסר שאינו אותנטי- לטענתם האימהות יכלו לתפוס את המסר באמירות ציניות כגון- "חיתול לא ישלח את התינוק שלי לאוניברסיטת הווארד".

ג.       ההטמעה:

נדרשה מנהיגות נחושה ומתמידה על מנת להנחיל סיסמא זו לצעדים אופרטיביים וליצירת תרבות ארגונית שנושמת את השליחות כחלק בלתי נפרד מהדי אן איי שלה.

היות ורשימה זו צרה מלהכיל את כל הסיפור, להלן הנקודות המרכזיות שנעשו על מנת להטמיע את מסר השליחות:

  1. כל עובד נדרש לכתוב תוכנית עבודה כיצד הוא, במסגרת האחריות שלו, יכול לתרום לקידום הערכים המשותפים.
  2. כדי להעביר את המסר החוצה ללקוחות, נדרשת ראשית דוגמא אישית פנימה- אל מול העובדים. לצורך כך בוצעו מספר פעולות חשובות:

א.      עיצוב המשרדים- המשרדים עוצבו מחדש בהתאם לרוח השליחות, הסביבה הפיזית חשובה להעביר את המסר שהארגון קיים סביב תינוקות והאמהות שלהן.

ב.      העובדים שהפכו להורים קיבלו מתנות מהחברה- כדי לחזק את המסר של דאגה לתינוקות של העובדים.

ג.       גיוס אנשים- נקודה מאוד חשובה- המטה היה מעורב אישית בגיוס אנשים שהמסר החדש הוא בטבע שלהם, אין זה אומר שהם חייבים להיות הורים לתינוקות אולם חייבת להיות להם תשוקה למימוש השליחות ואמונה חזקה בביצועה.

ד.      לעודד את העובדים להתלהבות ואושר- כאשר החיתולים של פמפרס היו הטובים בשוק בשנת 1997, הארגון עצמו היה יבש ומנוון וחסר התלהבות, כאשר מסר השליחות היה בפיהם, הרעיון הוביל לתשוקה, התלהבות והנאה ממקום העבודה, המקום החל להיות מגנט לאנשים הטובים ביותר.

  1. העצמת הצלחות- מול חוסר אמון, ציניות וחשדנות, התשובה חייבת להיות העצמת הצלחות שמובילה התפיסה החדשה. פמפרס העצימו את הנצחונות של השיטה ודאגו לפרסם אותם בכל רבדי הארגון- להוכיח כי השינוי כדאי. הקמפיין הראשון שבישר את השינוי היה בסיסמא: "inspired by babies, created by Pampers"   .
  2. קביעת מדדים נוספים להצלחה מעבר לשורה התחתונה- פמפרס החלו למדוד קריטריונים הקשורים לערכי השליחות. במקום למדוד רק את מדד היובש של החיתול, החלו למדוד את שביעות רצון הלקוחות גם ממשפטים כגון "החברה הזו דוגלת באותם ערכים כמו שלי", "זוהי חברה שאני נותן בה אמון", "זו חברה שאשמח להמליץ עליה לאימהות אחרות". הרעיון הוא שאתה מקבל תוצאות של מה שאתה מודד, ואם אתה מודד גם את ערכי השליחות- אתה מתחיל לקבל תוצאות נהדרות הממחישות את העוצמה של הערכים האלו בתרומתם לארגון.

ד.      התוצאות וההשפעה של ההצלחה:

מהלכים אלו ועוד הובילו לשינוי התרבות הארגונית בפמפרס מהקצה אל הקצה:

  1. האגו שהיה בין פמפרס אירופה לפמפרס אמריקה שינה את מקומו לחדוות עשיה משותפת, פרגון וחשיבה של winwin. אפשר לראות זאת גם באתר של פמפרס, אשר זהה לחלוטין בכל שפה ומקום בעולם.
  2. המהנדסים החלו להטמיע את המסר גם בדרכי החשיבה של מה נדרש מחיתול, הרבה יותר מיכולת ספיגה של נוזלים. המהנדסים, חדורים בערכי השליחות, הבינו שחיתול צריך להיות גם נוח, מותאם, מרגיש, מריח ונראה טוב יותר, מרמת החיתול דרך רמת השימוש ועד רמת האריזה. כל אלו יוצרים חדשנות וחשיבה מחוץ לקופסא, אלסטית יותר ומורכבת בכל שלב מאשר חשיבה רק על ספיגת נוזלים. הערכים המשותפים הפכו להיות האמצעי המוביל לחדשנות וליתרון טכנולוגי על פני מתחרים.
  3. התרבות הארגונית הפכה ממקום משעמם ומנוון ומלא אגו למקום של התלהבות והנאה- כל אחד בארגון הרגיש שותף מלא בגאווה להיות חלק מהשליחות- למעשה, הם נמצאים במצב של flow. זהו המצב האופטימלי למימוש הפוטנציאל האישי והארגוני ומכאן ליצירת אושר אישי וארגוני.
  4. שורת הרווח, כמו שכבר כתבתי, עלתה ביותר מ 40%.
  5. הפרסומות השתנו ללא הכר משנות התשעים. לא עוד השוואה טכנית של יכולת ספיגה, אלא מחשבה על התפתחות התינוק. מחשבה שלא רק הובילה את דרך הייצור של החיתול אלא גם הובילה למהלך אחריות חברתית של מתן חיסונים לתינוקות בעולם השלישי, כחלק מההבנה של ערך השליחות- להיות שותף בהתפתחות הבריאה של התינוק. דוגמא נוספת הממחישה את ההשפעה של השליחות על דרכי קבלת ההחלטות בארגון.

לדעתי הפרסומת המרגשת ביותר של פמפרס:

פרסומת החיסונים כחלק מהאחריות החברתית:

ה. מסקנה:

הסיפור של פמפרס מוכיח כי החשיבה של ערכים משותפים ויישומם פנימה והחוצה יוצר חשיבה חדשה שמעוררת את הארגון לחדשנות ולדפוסי מחשבה אחרים שיוצאים מחוץ למסגרת של מכירת עוד ועוד מוצרים. חשיבה זו מובילה, לא רק בפמפרס, אלא בכל ארגון לצמיחה ומימוש פוטנציאל ארגוני לאורך זמן, מובילה להתלהבות של עובדים ולקוחות, מובילה לשורה תחתונה גדלה המאפשרת מימוש של www- winwin world, שבה גם החברה נותנת נתינה גדולה ללקוחותיה וגם מקבלת בחזרה.

 לפרטים נוספים: 050-9398282, גיא

את הסיפור המלא ניתן לקרוא בספר grow של ג'ים סטנג'ל

מה חשוב עכשיו? ליצור ארגונים אנושיים

פרופ' גארי האמל כתב ספר חדש (ראו כאן קישור אודות הספר) אשר נועד לשנות את דרך החשיבה הניהולית במאה העשרים ואחת.

הספר, אשר נתמך במחקרים ובדוגמאות של חברות יוצאות דופן, מראה כי יש צורך בחשיבה חדשה של הניהול.

האמל טוען כי הצורך לחשיבה מחודשת נובע מהמציאות המשתנה כל העת וכן ניהול של דור הפייסבוק אשר מביא עימו ציפיות חדשות כלפי דרכי העבודה ואופי הארגון כדי שיוכל לממש את יכולותיו.

מדובר בעובדים דיגיטליים אשר מצפים ש:

–          יש לאפשר לכל רעיון להתמודד ממקום שווה.

–          מקום העבודה יעריך את היכולות ולא את תואר התפקיד

–          מקום עבודה שנותן לרעיונות לצמוח מלמטה למעלה ולא להיפך.

 

לטענתו ארגונים נמצאים בפני חמישה אתגרים:

ערכים-

האמל טוען כי בריחה של מנהלים מאחריות הובילה לאי אמון של המוסדות בארגונים עסקיים ולרגולציה גוברת, לכן יש צורך לשנות לחלוטין את המהלך הזה וליצור רנסנס ערכי-הומני של הקפיטליזם. חשיבה מחודשת על הערכים הבסיסיים של העולם העסקי, אלו ערכים הומניים.

חדשנות-

אנו נמצאים בתחרות גדולה של מוצרים, שירות וכד'—כדי לשרוד ולצמוח, ארגונים נדרשים ליצירתיות מכולם ובכל יום. למרות שכבר שנים שבהם מדברים על חדשנות, האמל טוען כי אנו עדיין רחוקים מהמצב שבו עובדים מביאים מעצמם מדי יום- האתגר יהיה לעשות את הקפיצה היצירתית הזו שתוביל באמת לחדשנות– כדי לגרום לכל אחד להיות חדשן.

סתגלנות-

אנו חיים בעולם של שינוי- הכל מפתיע ולעיתים קרובות משתנה, יש חברות שלא משתנות ולכן כאשר כבר קורה השינוי, הוא כמעט תמיד בגלל משבר. אנו חייבים לשנות את הארגונים שבהם הסיבה לשינוי אינה נובעת ממשבר אלא מתוך מחשבה מהפכנית כל העת מתוך מקום של ארגון שכל העת משנה את עצמו.

תשוקה-

חדשנות והמוכנות להשתנות הם תוצר של תשוקה- היכולת לשנות את הסטטוס קוו, בכלכלה יצירתית אנו צריכים יצירתיות וזוהי מתנה שיש לאנשים, והשאלה היא האם הם מביאים את עצמם ואת היכולות שלהם ואת התשוקה לעבודה? והתשובה שהעובדות מראות היא שרוב הפעמים הם לא רוצים להביא יכולות אלו לעבודה.

הרצון ליצור יבוא משינוי של מנהיגים אודות החשיבה הניהולית- לא לדרוש מהעובד לשרת את מטרות הארגון אלא ליצירת ארגונים שמאפשרים לעובדים לבטא את היכולות שלהם- כדי שאנשים באמת ירצו לתת מעצמם.

אידיאולוגיה-

האמל טוען כי אנו צריכים מהפכה אידיאולוגית בעסקים

כיום הכל נשען על שליטה ובירוקרטיה- אנו רוצים מפקחים, תקנות ופרוטוקולים- נשמע הגיוני כדי ליצור משמעת, מיקוד ויעילות אולם יחד עם זאת אנו חיים בעולם שבו החדשנות ויצירתיות בעולם משתנה היא החשובה- היום אני לא רוצה רק את הנאמנות של העובדים אלא גם את התשוקה שלהם ההתלהבות והיצירתיות.

אנו צריכים ארגונים פתוחים וחופשיים, אנו צריכים כלים חדשים אולם גם אידיאולוגיה חדשה, חשיבה חדשה שהיא שינוי האידיאולוגיה ליצירת חופש.

זהו הזמן לממש את האפשרות ליצור ארגונים אנושיים

לפני מאה שנה רצו ליצור אנשים כמכונות (הטיילוריזם) כדי שיוכלו לבצע את המשימות שלהם כמכונות- להיות יעילים, לעשות את העבודה שלהם. אולם המעבר מעידן התעשיה, דרך עידן הידע ועידן השירות היום אנו בעידן היצירתיות- מה שמניע ומצמיח ארגונים הינן היכולות האנושיות של התלהבות, תשוקה ודמיון.

כיום רוב הארגונים פחות אנושים מאיתנו, בני האדם- אנשים יודעים לאמץ שינויים וארגונים לא כל כך, אנשים יכולים לעורר השראה לעומת הארגונים המדכאים, האתגר הוא ההפך מלפני מאה שנה-  עלינו להפוך ארגונים לאנושיים יותר- שיהיו מעוררי השראה, בעלי יכולת להשתנות.

אולם כיצד מייצרים איזון עם הרצון ליצור אפקטיביות ויעילות? הדרך היא  לתת לעובדים לחלום, לאפשר יצירתיות, לאפשר חשיבה מחוץ לקופסא וליצור ארגון שפחות שולט ומפקח ובירוקרטי ויותר מאפשר עצמאות, חופש לעשייה וליצירה.

אנו חייבים ארגונים שאנשים יהיו מוכנים להביא את היכולות שלהם לעבודה.

ראו ראיון קצר עם פרופ' האמל, אשר עלה אתמול ליוטיוב, אודות הספר

הניהול ההומני מושתת על תפיסות אלו מתוך אותה הבנה כי המציאות המשתנה, כמו גם הציפיות החדשות של העובדים, דורשים ניהול אנושי יותר, ארגון אנושי יותר, כדי להבטיח הישרדות וצמיחה.

הניהול ההומני מביא עימו כלים פרקטיים שעונים לאתגר הגדול של ניהול ארגונים בעת משתנה ובעידן שלאחר המחאה.

 

יתרונות הניהול ההומני על פני הניהול ההישגי

באבולוציה של התפתחות ארגונית, המאה העשרים ואחת מביאה עימה בשורה- השינויים הטכנולוגיים התכופים וההתקדמות האנושית המהירה דורשת ארגון אשר מחדש ויוצר כל העת, מוביל ומתאים את עצמו למציאות המשתנה. לדוגמא, חברת RIM אשר השיקה רק לפני עשור וקצת את הבשורה החדשה של טלפונים ניידים- הבלקברי, מתמודדת כיום עם קרב הישרדות מול הסמארטפונים האחרים. בכל מציאות אחרת בהיסטוריה, הבלקברי היה מוצר המחזיק שנים רבות ואילו במציאות המשתנה של המאה הזו- גם המוצר החדשני ביותר אינו מוביל לזרי דפנה ועל הארגון להמשיך כל העת בחדשנות ומציאת הדבר הבא.

כתוצאה מהשינוים האלו, גם הניהול צריך להתאים את עצמו למציאות. כך היה תמיד. בתקופת טרום העידן התעשייתי ועם תחילת העיור, סדנאות האומן התאגדו לגילדות, אשר מיקדו את יהבן על העצמת המקצועיות של בעלי מלאכה אשר יצרו את האיכות וההבדל משאר בעלי מלאכה שאינם היו שייכים לגילדה.

הגילדות- התארגנות לפני העידן התעשייתי

לאחר מכן, עת החל העידן התעשייתי אשר הוביל למכירות בהיקפים המוניים, נוצר צורך בניהול אשר יוכל להתמודד עם יעילות ארגון גדול. בתקופה זו, שעיקרה במאה ה 20, הניהול ההישגי התמקד בהעצמת המבנה הארגוני וחלוקת העבודה והמשאבים. היעילות של הניהול ההישגי עשתה את ההבדל בין המתחרים.

התאחדות התעשיינים- איגוד שקם מתוך כוונות למיצוי רווחים, יעילות והישגיות

בתהליך האבולוציה של הניהול, הניהול ההישגי משנה צורה ומשתלב עם הניהול ההומני כדי להתמודד עם המציאות המשתנה של המאה ה 21. הניהול ההומני הינו שילוב של התמקדות באדם (כמו בגילדה, אשר דאגה רבות להכשיר את האומן) אך בכלים ארגוניים מודרניים (קרי יישום החזון, המטרות והיעדים, כפי שהניהול ההישגי פיתח והוביל).

 

 

הניהול ההומני- התפתחות אבלוציונית של הניהול

השוואה בין ניהול הומני והישגי

1. מטרת הניהול:

בעוד שהניהול ההישגי הינה שיטת ניהול אשר נתנה מענה לשאלת הבסיס במאה ה 20: כיצד למרב את היעילות והאמינות התפעולית בארגונים בקנה מידה גדול?

הניהול ההומני עונה על  השאלה של המאה ה 21 כיצד להתמודד עם שינויים תכופים וכן עם צרכי העובדים, שכבר אינם מסתפקים במשכורת בלבד, אלא מעוניינים במימוש עצמי?

 

2. מוקד הפעילות הניהולית:

כמענה לשאלה של המאה ה 20, הניהול ההישגי ממוקד בארגון. זהו ניהול נוקשה והיררכי הכולל התערבות מכוונת- זו היודעת מראש ובשמן של מטרות מקצועיות מה צריך לקרות בשטח ולעיתים קרובות גם איך הדברים צריכים להתרחש. המנהל מפעיל אנשים ותהליכים על פי תפיסתו ומכוון אותם לפעול על פי דרכו. הניהול ההומני לעומתו, ממוקד באנשים. ניהול הכולל התערבות בלתי מכוונת- שיטת עבודה שבה המנהל מעדיף לספק לאנשים כלים ואמצעים שבעזרתם יוכלו לקבל החלטות משלהם על מטרותיהם ועל דרכי ביצוען, זוהי דרך המעודדת העצמה.

 

3. מקור הידע:

המנהל ההישגי הוא המומחה. הוא זה שיודע וחש כי הפתרונות בידיו. בתנאי חוסר ודאות וחוסר ידיעה הוא אינו משתף את הצוות שלו. אנשי הצוות חשים אמנם בנחמה שבהסתמכות עליו, אולם נתונים בסכנה של תלות ושל מתן אמון בלתי מוגבל. לעומתו, המנהל ההומני הוא מעורר המחשבה. המנהל ההומני רואה בחוסר הוודאות מצב נתון במציאות העסקית שבתוכה הוא פועל ולכן משתמש באי הידיעה שלו כמקור ללמידה עבורו ועבור הצוות שלו שאליהם הוא מתייחס כאל שותפים בעלי ידע רלוונטי למצב.

 4. הגדרת התפקיד:

מנהל הישגי יפעל ליישום החזון, היעדים והמשימות על ידי דגש בכלי ניהול ארגוניים-טכניים העוסקים בשיטות וכלים: עידוד ותיאום של מאמץ, תיאום ובקרה של פעילויות, פיתוח והשמה של כשרון, צבירה ויישום של ידע, צבירה והקצאה של משאבים, בנייה וטיפול של מערכות יחסים, איזון ועמידה בדרישות בעלי העניין. מנהל הומני יפעל ליישום החזון, היעדים והמשימות על ידי דגש בכלי ניהול ערכיים- המתמקדים באדם: שפת ניהול משתפת, שיתוף בקבלת החלטות של דרגים זוטרים, אתיקה גבוהה, התמקדות בחוזקות של כל שותף, הנעה של אנשים מתוך מוטיבציה פנימית, יצירת ארגון מגוון ואפשור לביטוי רב תרבותי וכד'.

 

יתרונות הניהול ההומני:

בעולם של היום, כדי ליצור ארגונים סתגלניים ביותר ואנושים ביותר, עקרונות הניהול ההישגי אינם מספיקים ולעיתים אף מרעילים. התפיסה שמנהל הוא המומחה, על כל יתרונותיה, נוטה להגביל את סוג הלמידה חוצת הגבולות המפיקה רעיונות פורצי דרך. היא עלולה להביא למאבקי שליטה כי אין יחסי WINWIN ואף קביעת סטנדרטים עלולה להביא העדפה למה שמקובל ולעומת זאת לחשוש ממי שמחשיב את החדש ויוצא הדופן מנהלי העבודה השגרתיים. היא יכולה לרפות את ידיהם של אנשים מלעסוק בהזדמנויות שהן "מחוץ לתחום" ולקטוע חיפוש אחר אפשרויות אסטרטגיות.

הניהול ההישגי שואף לכמה שפחות הפתעות, על ידי קביעת סטנדרטים ובקרה, תוכניות ונהלים שיהפכו את עבודת הניהול לקלה יותר ושהכל בסדר, אבל, הדבר היחיד שאפשר להמר על העתיד בוודאות הוא שהעתיד יהיה מפתיע. זו המציאות של המאה ה- 21.

לכן ניהול הומני יוצר התמקדות באנשים כי הוא מבין שזו הדרך להתמודד עם המציאות המפתיעה. הוא מעודד אותם להשמיע את קולם ורעיונותיהם, לבנות דמוקרטיה של רעיונות, להעצים את אנשיו להיות חדשנים יוצאי דופן בעלי דמיון, לדעת לנהל את הקצאת המשאבים באופן דינמי על ידי הבנת הצרכים לעומק, ושיתוף ככל שיותר אנשים בדינמיות הזו, כך שתיווצר חוכמה קולקטיבית וכולם יהיו מעורבים בחזון של הארגון ולא רק במילוי משימות התפקיד. בדרך זו הוא מבטיח שאנשיו יהיו אחראים למעשיהם ומחויבים אישית לכל מחזיק עניין ובעיקר ללקוח, משום שהם מרגישים שהם חלק מההצלחה, שעשייתם הינה משמעותית ומשפיעה על הארגון.