תגית: התלהבות

6 דקות של גן עדן וגיהנום

בין הדקה ה 23 ל 29 במשחק חצי הגמר של המונדיאל בין ברזיל לגרמניה, חצי מהנוכחים על כר הדשא הרגישו בגן עדן והחצי השני בגיהנום.

מה ניתן ללמוד משש דקות היסטוריות אלו בהן נכבשו 4 שערים לזכות גרמניה?

המאמר הבא ינתח את מה שארע במשחק בין ברזיל לגרמניה ומה ניתן ללמוד ממנו בשדה הארגוני ובדינמיקה של צוותים.

1. הגיהנום:

לספוג 4 גולים בשש דקות זה אירוע נדיר בכל מסגרת תחרותית בכדורגל, לא כל שכן במסגרת הנוצצת והחשובה ביותר- טורניר גביע העולם. השאלה כמובן היא מה גרם להתמוטטות הזו ובהמשך אתאר מה ניתן לעשות בארגונים החווים משבר דומה.

אין שום קשר בין יכולת לבין מה שקרה באותן שש דקות, על כן ההסבר הינו אך ורק בשדה המנטלי. היו מספר סיבות לקריסה המנטלית של שחקני ברזיל.

סיבות רקע:

– השחקנים היו בלחץ אדיר, יותר מכל נבחרת אחרת בטורניר, בשל העובדה שזוהי הנבחרת המארחת. אולם בכל טורניר יש מארחת, מה הדבר השונה הפעם? סיבה אחת היא המקום המרכזי כל כך שתופס הכדורגל בברזיל כמקור של תקווה וגאווה אישית ולאומית ולכן השחקנים נאלצו לסחוב על כתפיהם את העומס הרגשי הזה, אליו היו חשופים. אפשר היה לראות את זה למשל, במשחק נגד קולומביה, שבו בכל רגע אפשרי השחקנים פנו לקהל ודרשו עוד עידוד, מחזה נדיר בתדירותו. סיבה אחרת הוא הויכוח הגדול בברזיל סביב כדאיות אירוח הטורניר, כאשר רק זכייה בטורניר הפכה להיות סיבה מוצדקת לכדאיות האירוח, אשר גבה קורבנות במהלך ההכנות ולמתח חברתי בברזיל.

– המנהיגים הבלתי מעורערים של הנבחרת, עמודי התווך, לא שיחקו- ניימאר וטיאגו סילבה. חסרונם יצר ריק מנהיגותי ששחקנים אחרים לא הצליחו למלא.

סיבות תוך כדי משחק:

– גרמניה עלתה ליתרון מוקדם בדקה ה 11, וגרם לחוסן המנטלי שכבר היה רעוע בתחילת המשחק, להיסדק עוד יותר, משום שתוכנית המשחק של ברזיל השתבשה.

– בדקה ה 23, דקה יחסית מוקדמת במשחק, נכבש השער השני, אשר שבר את הנבחרת באופן סופי ומהיר, כל הלחץ שהשחקנים הצליחו בשיניים לעמוד בו, התפרץ והפך לסוג של הלם קרב. שחקנים לא הצליחו לבצע מדקה זו ובשש הדקות הבאות, פעולות פשוטות ביותר.

– קריסה מנטלית זו, היתה מהירה וכואבת וגררה אחריה 3 שערים מהירים נוספים, מחזה שאין לו אח ורע בכדורגל בכלל וברמה הזו בפרט. הקריסה התבטאה בהלם, חוסר מנהיגות, חוסר תקשורת בין השחקנים, אי אמונה ביכולות של עצמם– כלומר חוסר יכולת מוחלט להביא את הביצועים שלהם בפועל.

זו הסיבה ששחקני ברזיל חוו גיהנום, ולא הצליחו להשתחרר ממנו עד סוף המשחק, וגם לאחריו במשחק נגד הולנד, וייתכן שיהיו עוד שחקנים שכל הקריירה שלהם תהיה תחת הזיכרון הזה, עובדה שתגרור ירידה ביכולת.

2. גן עדן:

מנגד, הגרמנים חוו חוויה עילאית של יכולת ומיצוי פוטנציאל, במילים אחרות- הם היו בזרימה (Flow)- בגן עדן.

מה הוביל את גרמניה למצב שהם שיחקו כל כך טוב עד כדי כך שלא ראו בעיניים את שחקני ברזיל? (ברשת הועלה סרטון נחמד שמתאר את המשחק ללא שחקני ברזיל ומשקף את התחושה של שחקני נבחרת גרמניה במשחק, כאילו הם משחקים נגד אוויר- בינתיים הסרטון הורד בשל זכויות יוצרים)

הסיבות לזרימה:

– שיטת המשחק של גרמניה בנויה על עבודת צוות, שלא כמו נבחרות אחרות במונדיאל שלא היו מאוזנות והיו תלויות ביכולות של שחקנים מסוימים כמו מסי בארגנטינה או ניימאר בברזיל, או חאמס בקולומביה. כאשר הנבחרת בנויה בצורה מאוזנת ונכונה, העומס המנטלי על כל שחקן הינו שווה, ואז סיכוי גבוה שאף שחקן לא יקרוס מנטלית. כמו כן, בעבודת צוות יש יתרון גם בתמיכה הדדית ומנטלית של אחד את השני, בשונה מקבוצות אשר נשענות על שחקנים דומיננטים, ואז הלחץ הוא גדול ביותר אצל שחקנים אלו, ומצד שני תחושת היכולת של השחקנים "התומכים" נמוכה, משום שכולם סומכים על השחקן הדומיננטי ולא על הקבוצה. חוסר איזון בקבוצה יכול להוביל לקריסה של אחד השחקנים וכמאמר המשפט שחוסנה של שרשרת נקבע לפי החוליה החלשה שלה, קריסה של אחד השחקנים מוביל לקריסה של כל הקבוצה. מספיקה טעות אחת כדי שהצד השני ינצל אותה ליתרון. בקבוצה כמו גרמניה, אין ממש חוליות חלשות- יש איזון בין השחקנים.

– גרמניה הגיעה למשחק כשהיא מאמינה בעצמה. שקטה מאוד, כנראה בזכות עבודת הכנה מצוינת של צוות האימון. היה ניתן לראות עד כמה הנבחרת היתה מרוכזת בשמחה המאופקת של השחקנים אחרי כל שער, וכן בהתלהבות שלהם להמשיך וללחוץ על הדוושה עד להכנעת היריב בצורה מוחלטת.

– ככל שהמשחק התקדם, הם הרגישו שהכל הולך לטובתם, תחושה אדירה של הצלחה. תחושה זו רק הגבירה את האמונה בעצמם ומכאן איפשרה להם לעשות פעולות ללא לחץ, כאילו הם במשחק אימון ולא במשחק שקובע מי תעלה לגמר המונדיאל. ברגע שזה קרה, הם היו בתחושה של ציפה, זרימה, תחושה שכל אחד מאמין שהוא יכול לעשות כל מה שירצה.

שני כיוונים מנוגדים אלו הובילו לתוצאה כזו מוחצת- מצד אחד קריסה מנטלית טוטלית ומצד שני קבוצה שנמצאת בזרימה הרמונית מוחלטת.

מה אנו יכולים ללמוד מהמשחק הזה לגבי הצלחה לאורך זמן של ארגון?

1. ציפיות ומטרות: ככל שהציפיות הינן גבוהות יותר מדי, הן עשויות להשפיע את פעולתן ההפוכה ולפגוע בביצועים ובביטחון של הארגון. על כן, בתוכנית עבודה שנתית, צריך לקבוע מטרות ריאליות ומאתגרות, עם אבני דרך ברורות, שיעזרו לבדוק אם אנו עומדים ברף הציפיות או שצריך לשנות אותן בהתאם להתקדמות של הביצוע

2. בקביעת המטרות יש לקבוע מטרות נוספות מלבד השורה התחתונה, ההישגית, מטרות שתלויות יותר בביצוע של הארגון ודרכי הפעולה. כלומר מטרות הקשורות במה שאנו יכולים לשלוט, אשר עמידה בהן תוביל למטרה ההישגית.

3. נטרול לחצים: תפקיד המנהלים הינו לבודד כמה שיותר את עובדי הארגון מלחצים חיצוניים. במידה ויש חשיפה, לא להשאיר את הפרשנות של חשיפה זו לעובדים אלא לזמן שיחות, לדבר על זה ולהציג את תפיסת ההנהלה כפי שהיא רואה את המציאות וכפי שהיא מתמודדת עם הלחצים.

4. טיפוח מנהיגות– בכל ארגון יש את המנהיגים שלו, אולם כל ארגון חייב לטפח כל הזמן ולסמן מנהיגים עתידיים שיכולים להחליף בכל זמן נתון את המנהיגים של הארגון. הכנת עתודה מנהיגותית והכשרתה היא קריטית ברגעים שבה המנהיגות המובילה לא מצליחה לתפקד מסיבות שונות והיא שיכולה למנוע קריסה.

5. תקשורת– ארגון חייב לייצר דרכי וערוצי תקשורת רבים ככל שניתן בין עובדיו, יצירת שפה משותפת, שיכולה לעבוד גם תחת לחץ ותנאים קשים שבה קשה לתקשר. תקשורת טובה גם ברגעי לחץ, יכולה למנוע קריסה של ארגון.

6. אופטימיות ואמונה: ארגון חייב לדבר בשפה אופטימית לגבי המטרות שלו ואמונה סביב היכולת לעמוד במטרות אלו. זוהי אופטימיות שמגיעה מההנהלה למטה וכן מהשטח בחזרה להנהלה.

7.יכולת לבצע שינויים בתוכנית: ארגון חייב לבנות תוכנית עבודה אולם גם צריך להיות מודע לכך שיכול להיות שדברים ישתבשו בדרך ויתבצעו בצורה אחרת משציפו ולהיערך אל זה בהתאם, או מראש, על ידי הכנת חלופות, או תוך כדי בזכות תושיה ואלתור, תושיה כזו דורשת שקט נפשי, קור רוח כדי להיות יצירתי. לא ניתן לבצע שינויים או להיות בעל תושיה כאשר הארגון ואנשיו חווים קריסה מנטלית.

8. ניצול הצלחה: יש ארגונים שמצליחים לתקופה קצרה ולא מצליחים למנף להמשכיות ולהובלה בתחום. הרגע הזה – של ניצול הצלחה, הינו רגע חשוב שהדרך היא להמשיך לעבוד קשה ולא לנוח על זרי הדפנה אחרי מספר הצלחות קצרות מועד, המשך ריכוז ופוקוס במשימות הבאות, המשך אינטנסיבי בעבודה, עד ביסוס ההצלחה והמעמד.

9. להוביל את הארגון לזרימה אישית וארגונית– כאשר עובדי הארגון נמצאים בזרימה, כלומר הם מרגישים שהם ממצים את הפוטנציאל, זו הדרך להצלחה, משום שהעובדים נהנים מכל רגע מהיותם בארגון, מביאים מאה אחוז מהיכולות שלהם, והארגון חווה הצלחה עצומה.

10. בחירת שותפים לדרך: בבחירת שותפים, כמו ראיון עבודה או גיוס עובדים, עלינו לשים לב כל העת, לא רק ליכולות ולכישורים שמוכיח העובד, אלא ביכולות האישיות- מנטליות שלו, כלומר, היכולת להתמודד ולהביא את הכישורים שלו ברגעי לחץ ואמת. תפקוד תחת לחץ הינו שונה בתפקוד שבשגרה, וייתכן כי מאמן ברזיל שגה כאשר לא הצליח לצרף לנבחרת שחקנים בעלי יכולת מנטלית חזקה, על אף היותם שחקנים פחות טובים.

ניתן להזמין הרצאה בנושא " משדה המשחק לדשא הארגוני"- הרצאה מרתקת על תובנות שניתן ללמוד מעולם הספורט ההישגי וליישם בשדה הארגוני.

 

המפתח להצלחה בארגון- אמון הדדי בין ההנהלה לעובדים

אחת לאיזו תקופה מתפרסמת כתבה אודות מקומות עבודה שטוב לעבוד בהם.

לפני שנפרט מה יש בהם, נשים לב קודם מה אין בהם:

במקומות האלו לא נשמע על ויכוחים בסגנון אתם ואנחנו, כלומר הנהלה נגד עובדים וההיפך

במקומות האלו ועד עובדים הוא נושא שאינו רלוונטי

במקומות האלו עובדים מגיעים לעבודה ללא תחושת תסכול וניצול

במקומות האלו לא תמצאו תחושת חוסר אמון בין הנהלה לעובדים.

 

כל אלו ועוד, ממחישים עד כמה הצורך בועד או התארגנות עובדים מוכיח כי שורש העניין עמוק יותר לגבי התרבות הארגונית הרצויה, ולמעשה התארגנות עובדים אינה פתרון אלא רק מנציחה עוד יותר את הבינוניות של הארגון משום שהיא נשענת על חוסר אמון. במצב כזה, לא ניתן להגיע למיצוי הפוטנציאל גם אם יש ועד עובדים וגם אם אין.

המסקנה המתבקשת היא ללמוד מארגונים שיש בהם תרבות ארגונית המבוססת על אמון הדדי ולהתחיל ליישם בצעדים בוני אמון שינויים תרבותיים בארגון.

אז מה יש במקומות שכדאי וטוב לעבוד בהם?

המפתח הוא האמון ההדדי:

אמון בהנהלה ובמנכ"ל- תשעים אחוז ומעלה- אלו הציונים שמקבלים המנכ"לים על ידי העובדים שלהם בנושא האמון. מה גרם לנתון המצוין הזה? מדובר באמון הדדי של ההנהלה והעובדים.

צעדים בוני אמון של ההנהלה:

–          תחושה של שותפות-  ההנהלה מעודדת את העובדים להיות שותפים בקבלת החלטות

–          הזדמנויות להתפתח- ההנהלה מעודדת מהיום הראשון את הפוטנציאל של כל עובד, מזמנת את העובד לבטא את עצמו ולהתפתח

–          הטבות- ההנהלה לא שומרת את כל הרווחים לעצמה אלא משקיעה בעובדיה- הטבות שמתבטאות בחלל עבודה נוח ומעורר השראה, שירותי קפיטריות, מימון לימודים, אירוע חודשי לכל העובדים וכד'

–          עצמאות- ההנהלה מעניקה מרחב עצמאות לעובדים לבצע את עבודתם.

–          עניין- כל חברה יכולה תמיד לצעוד עם הזמן ולהשתנות, הנהלות שמאפשרות שינויים ולא שמרניות יוצרות עניין מחודש כל הזמן ואתגרים חדשים לעובדים.

צעדים בוני אמון של העובדים:

–          מחויבות – עובדים שבאים לעבוד ולא באים לעבודה. נותנים מהידע שלהם ומכשרונותיהם

–          שותפות- העובדים פועלים בהרמוניה של עבודת צוות, מחויבות לארגון ולא לקידום עצמי.

–          נאמנות- העובדים מחזירים בנאמנות ובהערכת ההנהלה.

במקומות אלו יש רשימת המתנה להיכנס אליה ולא מצעד של מאוכזבים שמחפשים את מקומם במקום אחר.

במקומות האלו לא מדברים על דור ה Y  שכבר הפסיק להיות נאמן, אלא עובדים נשארים לעבוד שם לאורך זמן כי ההנהלה מאפשרת התפתחות וקידום מקצועי ואישי.

מקומות אלו מוכיחים כי ניתן ליצור תרבות ארגונית שבסיסה בחוזה בין הנהלה לעובדים של אמון והערכה הדדית.

כיצד ניתן ליישם אמון הדדי בכל ארגון, גם כזה שיש בו חשדנות וחוסר אמון?

הניהול ההומני הינה תפיסה ניהולית המובילה ליצירת תרבות ארגונית שיש בה אמון והערכה, באמצעות הטמעת מודל חמשת הממדים, ניתן לשנות ולאמץ תפיסות ניהול אשר מובילות לשינוי תפיסתי של כל השותפים בארגון וליצירת אמון והערכה הדדיים בדרך למיצוי הפוטנציאל הארגוני.

חיתולים, ערכים משותפים ושורת הרווח התחתונה

רשימה זו מתמקדת בדוגמא של חברת פמפרס אשר הגדירה לפני כעשור את השליחות שלה מחדש. השאלה הגדולה היתה כיצד להטמיע את רעיון השליחות (הערכים המשותפים) ליישום מלא בארגון? כיצד לצמצם את הפער בין הכתוב למעשה?

הסיפור של פמפרס מוכיח כי רעיון השליחות הוא המנוע לצמיחה לאורך זמן ולמימוש הפוטנציאל הארגוני. נתחיל בשורה התחתונה- בשנת 1997, כאשר הארגון היה על סף ניוון ומלחמות אגו בין פמפרס אירופה לפמפרס אמריקה, הוא היה עדיין רווחי משום שהתמקד בחשיבה כיצד לייצר חיתול יבש יותר משל המתחרים, היתרון הטכנולוגי איפשר לפמפרס לשמור על רווחים- 3.4 מיליארד דולר בשנה זו.

ראו את הפרסומות מאותה תקופה, אשר שידרו את הלך הרוח והמטרות של פמפרס בשנות התשעים:

אולם ראשיה הסתובבו במסדרונות ולא אהבו לראות את התרבות הארגונית הקיימת ולכן חשבו על שינוי- מחשיבה על איך למכור עוד ועוד חיתולים (הגישה הרווחת בעסקים, במיוחד בישראל- איך למכור יותר ויותר מוצרים), ההנהלה הבינה שהחשיבה צריכה להשתנות ב 180 מעלות. במקום לחפש איך הארגון מרוויח, הם החלו לשאול את עצמם כיצד הם יכולים לעזור ללקוחות להרוויח- זוהי בעצם מהות השליחות- נתינה. כעבור עשור, פמפרס עומדת כיום על רווחים של 10 מיליארד דולר בשנה, רווח שממשיך לעלות מדי שנה. כלומר, למרות שהחשיבה הפסיקה להיות  כיצד נרוויח יותר, בסופו של דבר, התוצאה היתה גידול ברווחים. אז איך זה קרה?

א.      ניסוח השליחות- הערכים המשותפים:

כדי לנסח את השליחות היה עליהם לענות על 4 שאלות בסיס:

  1. עד כמה אנו מבינים היטב את האנשים החשובים ביותר לעתידנו?
  2. במה אנחנו והחברה שלנו דוגלים?
  3. מה אנו רוצים כדי לעשות כדי לעמוד בכוונותינו?
  4. כיצד אנו מביאים את התשובות לשאלות אלו ליישום בחיים?

התשובות לשאלות אלו הובילו אותם מארגון שרק רצה להיות כמו חברה שעוזרת לאימהות לחסוך זמן ולאפשר נוחות טובה יותר עם תינוקות לחברה שרוצה להיות שותפה לאימהות בכל שלב בהתפתחות התינוק, לעזור לאמהות לשמור על בריאותם ואושרם של תינוקם.

ב.      האתגר:

החשיבה לערכים משותפים השתנתה לפני כעשור- בשנת 2001. הדרך ליישום הערכים המשותפים היתה צריכה לעבור בשינוי התרבות הארגונית של פמפרס, ארגון גלובלי ובין לאומי, אתגר גבוה ביותר הדורש לשלב בין היתרונות שיש לארגון גלובלי בידע והוצאות עם היתרונות של החשיבה המקומית והביצוע המותאם לו בכל אזור.

הדרך לא היתה פשוטה- רבים בתוך הארגון ראו את המטרה הזו של השליחות כמסר שאינו אותנטי- לטענתם האימהות יכלו לתפוס את המסר באמירות ציניות כגון- "חיתול לא ישלח את התינוק שלי לאוניברסיטת הווארד".

ג.       ההטמעה:

נדרשה מנהיגות נחושה ומתמידה על מנת להנחיל סיסמא זו לצעדים אופרטיביים וליצירת תרבות ארגונית שנושמת את השליחות כחלק בלתי נפרד מהדי אן איי שלה.

היות ורשימה זו צרה מלהכיל את כל הסיפור, להלן הנקודות המרכזיות שנעשו על מנת להטמיע את מסר השליחות:

  1. כל עובד נדרש לכתוב תוכנית עבודה כיצד הוא, במסגרת האחריות שלו, יכול לתרום לקידום הערכים המשותפים.
  2. כדי להעביר את המסר החוצה ללקוחות, נדרשת ראשית דוגמא אישית פנימה- אל מול העובדים. לצורך כך בוצעו מספר פעולות חשובות:

א.      עיצוב המשרדים- המשרדים עוצבו מחדש בהתאם לרוח השליחות, הסביבה הפיזית חשובה להעביר את המסר שהארגון קיים סביב תינוקות והאמהות שלהן.

ב.      העובדים שהפכו להורים קיבלו מתנות מהחברה- כדי לחזק את המסר של דאגה לתינוקות של העובדים.

ג.       גיוס אנשים- נקודה מאוד חשובה- המטה היה מעורב אישית בגיוס אנשים שהמסר החדש הוא בטבע שלהם, אין זה אומר שהם חייבים להיות הורים לתינוקות אולם חייבת להיות להם תשוקה למימוש השליחות ואמונה חזקה בביצועה.

ד.      לעודד את העובדים להתלהבות ואושר- כאשר החיתולים של פמפרס היו הטובים בשוק בשנת 1997, הארגון עצמו היה יבש ומנוון וחסר התלהבות, כאשר מסר השליחות היה בפיהם, הרעיון הוביל לתשוקה, התלהבות והנאה ממקום העבודה, המקום החל להיות מגנט לאנשים הטובים ביותר.

  1. העצמת הצלחות- מול חוסר אמון, ציניות וחשדנות, התשובה חייבת להיות העצמת הצלחות שמובילה התפיסה החדשה. פמפרס העצימו את הנצחונות של השיטה ודאגו לפרסם אותם בכל רבדי הארגון- להוכיח כי השינוי כדאי. הקמפיין הראשון שבישר את השינוי היה בסיסמא: "inspired by babies, created by Pampers"   .
  2. קביעת מדדים נוספים להצלחה מעבר לשורה התחתונה- פמפרס החלו למדוד קריטריונים הקשורים לערכי השליחות. במקום למדוד רק את מדד היובש של החיתול, החלו למדוד את שביעות רצון הלקוחות גם ממשפטים כגון "החברה הזו דוגלת באותם ערכים כמו שלי", "זוהי חברה שאני נותן בה אמון", "זו חברה שאשמח להמליץ עליה לאימהות אחרות". הרעיון הוא שאתה מקבל תוצאות של מה שאתה מודד, ואם אתה מודד גם את ערכי השליחות- אתה מתחיל לקבל תוצאות נהדרות הממחישות את העוצמה של הערכים האלו בתרומתם לארגון.

ד.      התוצאות וההשפעה של ההצלחה:

מהלכים אלו ועוד הובילו לשינוי התרבות הארגונית בפמפרס מהקצה אל הקצה:

  1. האגו שהיה בין פמפרס אירופה לפמפרס אמריקה שינה את מקומו לחדוות עשיה משותפת, פרגון וחשיבה של winwin. אפשר לראות זאת גם באתר של פמפרס, אשר זהה לחלוטין בכל שפה ומקום בעולם.
  2. המהנדסים החלו להטמיע את המסר גם בדרכי החשיבה של מה נדרש מחיתול, הרבה יותר מיכולת ספיגה של נוזלים. המהנדסים, חדורים בערכי השליחות, הבינו שחיתול צריך להיות גם נוח, מותאם, מרגיש, מריח ונראה טוב יותר, מרמת החיתול דרך רמת השימוש ועד רמת האריזה. כל אלו יוצרים חדשנות וחשיבה מחוץ לקופסא, אלסטית יותר ומורכבת בכל שלב מאשר חשיבה רק על ספיגת נוזלים. הערכים המשותפים הפכו להיות האמצעי המוביל לחדשנות וליתרון טכנולוגי על פני מתחרים.
  3. התרבות הארגונית הפכה ממקום משעמם ומנוון ומלא אגו למקום של התלהבות והנאה- כל אחד בארגון הרגיש שותף מלא בגאווה להיות חלק מהשליחות- למעשה, הם נמצאים במצב של flow. זהו המצב האופטימלי למימוש הפוטנציאל האישי והארגוני ומכאן ליצירת אושר אישי וארגוני.
  4. שורת הרווח, כמו שכבר כתבתי, עלתה ביותר מ 40%.
  5. הפרסומות השתנו ללא הכר משנות התשעים. לא עוד השוואה טכנית של יכולת ספיגה, אלא מחשבה על התפתחות התינוק. מחשבה שלא רק הובילה את דרך הייצור של החיתול אלא גם הובילה למהלך אחריות חברתית של מתן חיסונים לתינוקות בעולם השלישי, כחלק מההבנה של ערך השליחות- להיות שותף בהתפתחות הבריאה של התינוק. דוגמא נוספת הממחישה את ההשפעה של השליחות על דרכי קבלת ההחלטות בארגון.

לדעתי הפרסומת המרגשת ביותר של פמפרס:

פרסומת החיסונים כחלק מהאחריות החברתית:

ה. מסקנה:

הסיפור של פמפרס מוכיח כי החשיבה של ערכים משותפים ויישומם פנימה והחוצה יוצר חשיבה חדשה שמעוררת את הארגון לחדשנות ולדפוסי מחשבה אחרים שיוצאים מחוץ למסגרת של מכירת עוד ועוד מוצרים. חשיבה זו מובילה, לא רק בפמפרס, אלא בכל ארגון לצמיחה ומימוש פוטנציאל ארגוני לאורך זמן, מובילה להתלהבות של עובדים ולקוחות, מובילה לשורה תחתונה גדלה המאפשרת מימוש של www- winwin world, שבה גם החברה נותנת נתינה גדולה ללקוחותיה וגם מקבלת בחזרה.

 לפרטים נוספים: 050-9398282, גיא

את הסיפור המלא ניתן לקרוא בספר grow של ג'ים סטנג'ל

המקורות הרעיוניים לשיטת הניהול ההומני- חלק 2

רשומה זו הינה המשך של הרשומה הקודמת. לחצו כאן לקרוא את הפרק הראשון.

פרק 2: כיצד ניתן להעתיק את מדרג האנושיות החברתי לתוך עולם התעסוקה?

הנחת היסוד היא שאנשים רוצים להיות שותפים לחברה המממשת את מדרג האנושיות, ומכאן נובע שאנשים ירצו לממש שותפות זו לא רק בזמן הפנאי אלא גם ובעיקר בזמן עבודתם המהווה את רוב זמן פעילותם בחיים הבוגרים.

במילים אחרות, אנשים שואפים להיות שותפים לארגונים הומניים המממשים את מדרג האנושיות בפעילותם היומיומית.

כיצד ייראה ארגון המממש את מדרג האנושיות? לכאן נכנס מודל הניהול ההומני ומציע יישום של מדרג האנושיות אל תוך העולם הארגוני.

הניהול ההומני מאמין כי יישום של כל חמשת הממדים מוביל למימוש הפוטנציאל הארגוני, משום שהשותפים רוצים להיות חלק מהארגון הזה.

תוצרים ישירים של יישום הממדים של הניהול ההומני הם התלהבות, יצירתיות, חדשנות ויוזמה. כל אותם מרכיבים שמובילים להצלחה לאורך זמן.

חמשת הממדים שמציע הניהול ההומני: (חלק זה ניתן בראשי פרקים בלבד)

חמשת הממדים להטמעת ניהול הומני
  1. ממד המנהיגות האישית- ממד זה הינו מקביל לממד האישי ובעיקרו לעודד את החוזקות האישיות של כל שותף בארגון על מנת לממש את הפוטנציאל האישי של כל אחד. מחקרים רבים מראים כי רוב העובדים מצהירים על כך (כ-70%) שאינם מממשים את מלוא יכולותיהם מדי יום בעבודה, מימוש ממד זה מציע פתרון לאתגר זה.

    ק

  2. ממד ערכי- אתי- ממד זה מקביל לממד החברתי ובעיקרו קביעת קוד אתי התנהגותי שייושם הלכה למעשה בפעילות היומיומית של הארגון, הניהול ההומני משתמש במתודות אפקטיביות ייחודיות להטמעה של ערכים ואתיקה יישומית.

    ק

  3. ממד השותפות- ממד זה מקביל לממד הבין אישי ובעיקרו יצירת צוותים וקהילות מנצחות, הניהול ההומני משתמש במתודות ליצירת עבודת צוות אפקטיבית ופתרון לחסמים רבים שמונעים זאת כגון קנאה, אגו וכבוד אישי, קבעון מחשבתי וכד'.

    ק

  4. ממד ניהולי- ממד זה מקביל לממד הקבוצתי ובעיקרו ליווי מנהלים והפיכתם ממפקחים למנטורים, ממנהלי ארגונים למנהלי אנשים, הניהול ההומני מציע דרכי חשיבה פורצות דרך בניהול אנשים.

    ק

  5. ממד הערכים המשותפים- ממד זה מקביל לממד הטבעי ובעיקרו עומדת תפיסת עולם בסיסית המאמינה בנתינה ויצירת ערכים משותפים (win-win) על פני הסתכלות רק בשורת הרווח כמדד יחידי להצלחה וחשיבה תחרותית הדוגלת בשיטת win-lose.

 לתזכורת ולהשוואה- לעיונכם מדרג האנושיות על פי ראובן גרבר:

מדרג האנושיות

פרק 3: התוצאות של יישום ממדי הניהול ההומני בארגונים:

ארגונים המיישמים את מודל חמשת הממדים של הניהול ההומני מממשים את הפוטנציאל שלהם:

  1. כל העובדים מרגישים תחושה של  שותפות אמיתית לצמיחה ומונעים מתוך גאווה ושייכות להיות חלק מחברה בריאה המעודדת התלהבות, יצירתיות ויוזמה ואינה מונעת מהשקפה כוחנית של מאבקי אגו.

  2. הם מאושרים (בעגה המקצועית- מצב של זרימה (flow) המממשת יכולות אישיות עם אתגר), תחושת זרימה זו גורמת לכך שבכל בוקר יגיעו במוטיבציה לעבודה ויהיו נאמנים למקום עבודתם, היכן שיהיו.

  3. מוטיבציה גבוהה מובילה להסרת אגו וחסמים אחרים שמונעים יצירתיות, היצירתיות מובילה לצמיחה מתוך תחושה של ערכים משותפים (ראו כאן הרחבה על נושא זה) ולא מתחושה של עשיית עוד ועוד כסף.

  4. שורת הרווח חשובה לעסקים והיא מתממשת אולם היא אינה המטרה היחידה או המדד היחידי שנקבע למהי הצלחה. הטמעת הניהול ההומני יוצרת ארגון אנושי, ממש כשם שאנו רוצים לחיות בחברה אנושית, המודל מציע לא להסתפק בערכים הומניים רק בחיי החברה אלא גם בחיים התעסוקתיים.

    לפרטים נוספים ולהזמנת הרצאות- 050-9398282

יוזמה, יצירתיות, התלהבות

הניהול ההומני מתאים לצרכים של "דור הפייסבוק".

בעבר, ארגונים ומנהלים חיפשו עובדים שיש בהם כישורים בסיסיים של ידע, נאמנות ושקדנות לאורך זמן כדי לקדם את מטרות הארגון.

כיום דור העובדים החדש בעל צרכים אחרים ולכן הניהול צריך לאפשר ביטוי לצרכים אלו.

על כן, עובדים יימשכו לארגון מסוים אשר יאפשר להם לבטא את כישורי היזמות, היצירתיות וההתלהבות (התגייסות) שלהם לקדם את שאיפותיהם הפרטיות, אולם תוך כדי גם להיות חלק מארגון שהעשייה שלו יוצרת חברה (לא במובן העסקי, אלא החברתי) טובה יותר בסביבה נקייה יותר. ראו כאן בהרחבה על מודל Flow להנעת עובדים וליצירת אושר ארגוני.

תחושת הגאווה להיות שייך היא אחד המנועים שמובילים ארגונים כיום להצלחה.

סטארבקס היא עוד דוגמא (ראו דוגמאות נוספות בפוסטים קודמים) שהצליחה להפנים את התפיסה הזו. למעשה, היא חברה שנולדה לרעיונות אלו של יוזמה ויצירתיות אולם במשך השנים נשחקה ההבנה לגבי מהם הערכים שהובילו את ההצלחה.

בשנים אלו, של הסתנוורות מהצמיחה, קיבלו מנהליה החלטות שלא הלמו את הליבה הערכית שממנה נוסדה החברה בשנת 1971.

לכן, כשבשנת 2009 מניית סטארבקס הגיעה לשפל התחתית, הבינו שהדרך היחידה לחזור לצמיחה הינה לחזור לשורשים.

המנכ"ל הווארד שולץ מסביר מהם הערכים שהחברה מאמינה בהם ושאיפשרו צמיחה מחדש בשלוש השנים האחרונות:

"רווח, בתור מטרה יחידה, זה עניין די שטחי, וגם לא מתמשך. תמיד אמרתי שאתה לא יכול ליצור ערך לטווח ארוך לבעלי מניות אלא אם תיצור ערך לטווח ארוך עבור העובדים ועבור הקהילות שאתה משרת".


לדעת שולץ, חברות שהגדירו לעצמן משימה חברתית או סביבתית מתוגמלות על כך. "ואילו החברות שלא רוצות להשתתף בניסיון לשפר ולהעצים את הקהילות שהן משרתות ואת העובדים שהן מעסיקות", הוא מציין, "ייענשו. ובצדק".

תחושת השליחות מיקדה את עסקיה של החברה אשר הובילה מהלך לחדש את תרבות היוזמה של סטארבקס, שנזנחה בשנים שבהן חדוות ההתפשטות והגדילה אפיינה את פעולתה. שולץ טוען כי "לא משנה כמה אתה גדול, משנה איך אתה מתנהג".

כחלק מתפיסת עולמה המקורית, סטארבקס מגדירה הצלחה של מוצר לא רק מבחינת היקלטותו אצל הלקוחות, אלא גם מבחינת עמדתם של העובדים.  הקשר האנושי שמשודר מההנהלה לעובדים מחלחל גם בקשר האנושי בין העובדים ללקוחות, קשר שיוצר חווית שירות שהיא הרבה יותר מרק שתיית כוס קפה.

כחלק מהתהליך של חזרה לשורשים, סטארבקס החליטה לשנות את הלוגו שלה ובו להעביר את המסר של חזרה למקורות. ניתן לייחד רק לעניין שינויי הלוגו פוסט מרתק אודותת השינויים שעברה החברה, תוך התרחקות מהליבה הערכית שלה ועד החזרה הביתה, יחד עם ניסיון רב שנים שרק העצים את הערכים הבסיסיים, אולם אשאיר זאת לפרשנותכם…

סטארבקס הוכיחה בשנים האחרונות כי אין תחליף לערכים הומניים ולניהול הומני לאורך זמן. זהו מצפן שהוביל אותה למה שהיא, והחזרה אליו ברגע נכון מספיק, יצרה צמיחה מחודשת.

מהם הערכים ההומניים המובילים בארגונכם? האם הארגון נאמן לערכי הליבה האלו? סטארבקס מראה שכדאי לחזור לשורשים הערכיים ולייצר אושר ארגוני, חברתי וסביבתי.

ראו כאן בקישור כתבה מלאה על סטארבקס, מתוך גלובס

וכאן, קישור לכתבה המקורית באנגלית מתוך אתר Fast Company

מה חשוב עכשיו? ליצור ארגונים אנושיים

פרופ' גארי האמל כתב ספר חדש (ראו כאן קישור אודות הספר) אשר נועד לשנות את דרך החשיבה הניהולית במאה העשרים ואחת.

הספר, אשר נתמך במחקרים ובדוגמאות של חברות יוצאות דופן, מראה כי יש צורך בחשיבה חדשה של הניהול.

האמל טוען כי הצורך לחשיבה מחודשת נובע מהמציאות המשתנה כל העת וכן ניהול של דור הפייסבוק אשר מביא עימו ציפיות חדשות כלפי דרכי העבודה ואופי הארגון כדי שיוכל לממש את יכולותיו.

מדובר בעובדים דיגיטליים אשר מצפים ש:

–          יש לאפשר לכל רעיון להתמודד ממקום שווה.

–          מקום העבודה יעריך את היכולות ולא את תואר התפקיד

–          מקום עבודה שנותן לרעיונות לצמוח מלמטה למעלה ולא להיפך.

 

לטענתו ארגונים נמצאים בפני חמישה אתגרים:

ערכים-

האמל טוען כי בריחה של מנהלים מאחריות הובילה לאי אמון של המוסדות בארגונים עסקיים ולרגולציה גוברת, לכן יש צורך לשנות לחלוטין את המהלך הזה וליצור רנסנס ערכי-הומני של הקפיטליזם. חשיבה מחודשת על הערכים הבסיסיים של העולם העסקי, אלו ערכים הומניים.

חדשנות-

אנו נמצאים בתחרות גדולה של מוצרים, שירות וכד'—כדי לשרוד ולצמוח, ארגונים נדרשים ליצירתיות מכולם ובכל יום. למרות שכבר שנים שבהם מדברים על חדשנות, האמל טוען כי אנו עדיין רחוקים מהמצב שבו עובדים מביאים מעצמם מדי יום- האתגר יהיה לעשות את הקפיצה היצירתית הזו שתוביל באמת לחדשנות– כדי לגרום לכל אחד להיות חדשן.

סתגלנות-

אנו חיים בעולם של שינוי- הכל מפתיע ולעיתים קרובות משתנה, יש חברות שלא משתנות ולכן כאשר כבר קורה השינוי, הוא כמעט תמיד בגלל משבר. אנו חייבים לשנות את הארגונים שבהם הסיבה לשינוי אינה נובעת ממשבר אלא מתוך מחשבה מהפכנית כל העת מתוך מקום של ארגון שכל העת משנה את עצמו.

תשוקה-

חדשנות והמוכנות להשתנות הם תוצר של תשוקה- היכולת לשנות את הסטטוס קוו, בכלכלה יצירתית אנו צריכים יצירתיות וזוהי מתנה שיש לאנשים, והשאלה היא האם הם מביאים את עצמם ואת היכולות שלהם ואת התשוקה לעבודה? והתשובה שהעובדות מראות היא שרוב הפעמים הם לא רוצים להביא יכולות אלו לעבודה.

הרצון ליצור יבוא משינוי של מנהיגים אודות החשיבה הניהולית- לא לדרוש מהעובד לשרת את מטרות הארגון אלא ליצירת ארגונים שמאפשרים לעובדים לבטא את היכולות שלהם- כדי שאנשים באמת ירצו לתת מעצמם.

אידיאולוגיה-

האמל טוען כי אנו צריכים מהפכה אידיאולוגית בעסקים

כיום הכל נשען על שליטה ובירוקרטיה- אנו רוצים מפקחים, תקנות ופרוטוקולים- נשמע הגיוני כדי ליצור משמעת, מיקוד ויעילות אולם יחד עם זאת אנו חיים בעולם שבו החדשנות ויצירתיות בעולם משתנה היא החשובה- היום אני לא רוצה רק את הנאמנות של העובדים אלא גם את התשוקה שלהם ההתלהבות והיצירתיות.

אנו צריכים ארגונים פתוחים וחופשיים, אנו צריכים כלים חדשים אולם גם אידיאולוגיה חדשה, חשיבה חדשה שהיא שינוי האידיאולוגיה ליצירת חופש.

זהו הזמן לממש את האפשרות ליצור ארגונים אנושיים

לפני מאה שנה רצו ליצור אנשים כמכונות (הטיילוריזם) כדי שיוכלו לבצע את המשימות שלהם כמכונות- להיות יעילים, לעשות את העבודה שלהם. אולם המעבר מעידן התעשיה, דרך עידן הידע ועידן השירות היום אנו בעידן היצירתיות- מה שמניע ומצמיח ארגונים הינן היכולות האנושיות של התלהבות, תשוקה ודמיון.

כיום רוב הארגונים פחות אנושים מאיתנו, בני האדם- אנשים יודעים לאמץ שינויים וארגונים לא כל כך, אנשים יכולים לעורר השראה לעומת הארגונים המדכאים, האתגר הוא ההפך מלפני מאה שנה-  עלינו להפוך ארגונים לאנושיים יותר- שיהיו מעוררי השראה, בעלי יכולת להשתנות.

אולם כיצד מייצרים איזון עם הרצון ליצור אפקטיביות ויעילות? הדרך היא  לתת לעובדים לחלום, לאפשר יצירתיות, לאפשר חשיבה מחוץ לקופסא וליצור ארגון שפחות שולט ומפקח ובירוקרטי ויותר מאפשר עצמאות, חופש לעשייה וליצירה.

אנו חייבים ארגונים שאנשים יהיו מוכנים להביא את היכולות שלהם לעבודה.

ראו ראיון קצר עם פרופ' האמל, אשר עלה אתמול ליוטיוב, אודות הספר

הניהול ההומני מושתת על תפיסות אלו מתוך אותה הבנה כי המציאות המשתנה, כמו גם הציפיות החדשות של העובדים, דורשים ניהול אנושי יותר, ארגון אנושי יותר, כדי להבטיח הישרדות וצמיחה.

הניהול ההומני מביא עימו כלים פרקטיים שעונים לאתגר הגדול של ניהול ארגונים בעת משתנה ובעידן שלאחר המחאה.

 

ניהול רזה vs ניהול הומני: תחליטו היכן אתם נמצאים

תקציר הפרק הקודם…

לפני מספר שבועות העלתי רשומה המשווה בין הניהול ההומני והניהול הרזה.

כתבתי שהניהול הרזה הוא תולדה רעה של הניהול ההישגי ולכן יש לנטוש אותו לטובת ניהול אחר- הניהול ההומני.

כצפוי, התגובות לא איחרו לבוא. רוב התגובות התמקדו בטענה שאפשר לשלב בין שתי התפיסות הניהוליות וכי לא חייבים לבחור צד אחד וכך להגיע ל"שביל הזהב".

אחרים טענו שבכלל ניהול הומני הוא חלק מתוך התפיסה הכוללת של הניהול הרזה. כלומר שבניהול הרזה יש את כל האלמנטים של הניהול ההומני.

על מה נדבר היום?

מטרת רשומה זו הינה למקד את ההסבר מדוע יש לבחור בתפיסת הניהול ההומני ולזנוח לגמרי את תפיסת הניהול הרזה, גם לא לשלב אותה או כל דרך אחרת- פשוט להעבירה מן העולם.

אתמצת את ההסבר במשפט אחד: כשאתה בוחר דרך מסוימת, כל הלך המחשבה והרעיונות יהיו מכוונים לפי הדרך שבחרת.

אז מדוע לבחור דווקא בדרך הניהול ההומני? משום שכיום אנשים מחפשים משהו אחר ממה שהתאים בעבר (המאה ה- 20). הניהול הרזה מתאים לניהול אנשים שכבר לא קיימים, הניהול ההומני מתאים את עצמו לדרך שבה ארגונים צריכים לתת מענה לצרכים של אנשים היום.

לביסוס טענתי אביא את הדוגמא המצוינת של זאפוס. מי שלא מכיר, הנה קישור לחלק שבו מתוארת התרבות הארגונית שלהם. בשתי מילים: ניהול הומני.

הלוגו של זאפוס

הנה מאמר קצר ואיכותי של נאוה שלו, המסבירה קצת על סוד ההצלחה של זאפוס. (כמה נחמד שמישהו עשה במקומי את העבודה) בשתי מילים: העובד במרכז.

הנה תרגיל בלוגיקה:

הנחת יסוד 1- מי יותר חשוב: העובד או הלקוח?

כולם חשובים, אולם כדי להגיע ללקוח צריך אנשים בארגון, לא? אם אנשים בארגון יהיו חסרי מוטיבציה, כיצד הלקוח יידע או ירצה קשר עם החברה?

לכן "חברה", "ארגון", "מפעל", "קבוצה" או כל שם אחר, כולם מהווים סך כל חלקי האנשים שעובדים שם- הרוח נוצרת מאנשים, בהם טמונה ההצלחה או הכישלון.

הנחת יסוד 2- מה מניע אנשים?

כולם מבינים היום, וזו לא המצאה של הניהול ההומני, שהדבר שמניע היום אנשים, ובעתיד זה רק יגבר- הינו שילוב של מימוש עצמי, תחושה אמיתית של עשייה לטובת הכלל וגאווה להיות שייך לצוות מנצח. כאשר שלושת הצרכים האלו מתממשים- הארגון נמצא בהתלהבות של עשיה, חדשנות, יצירתיות ויוזמה.

אני לא רואה בדמיוני עובד שמגיע יום יום הביתה ומספר לאישתו – "איזה כיף, כמה הייתי יעיל היום, ואתמול, ובכל השנה האחרונה" זה לא מניע אף אחד לאורך זמן.

לעומת זאת אני כן רואה בדמיוני עובד שמגיע מהעבודה ואומר: "איזה כיף, את לא מאמינה, איזה אנשים נהדרים יש לי בצוות, אני מרגיש שאנחנו פורצים דרך כל יום, זה ממש מאתגר, אני מאושר בעבודה"

בזאפוס חיברו את שתי הנחות היסוד האלו, כי הבינו שהיום האנשים רוצים להגשים את החלומות שלהם במסגרת עבודתם!! איזו חוצפה, הא?

יכולים לבוא ולהגיד- את החלומות שלך תגשים בשעות הפנאי, בעבודה- תעבוד.

אני בטוח שגישה זו מביאה בכל מקרה לאיבוד העובד, פיזית או מנטלית:

אפשרות א'- העובד ישאר בעבודה כי אין לו אופציה אחרת, אולם הוא יהיה מתוסכל מכך שהוא לא מממש את עצמו. המנהל ירוויח חצי עובד במקום עובד וחצי.

אפשרות ב'- העובד יעזוב את הארגון וימצא מקום אצל המתחרה שכן מאפשר לו לממש את עצמו, וכך המנהל הפסיד עובד פוטנציאלי מצוין שעכשיו נמצא אצל המתחרה.

לכן, כדי להניע עובדים, צריך לחשוב בחשיבה הומנית ולא רזה, חשיבה כזו תוביל למגוון רחב של דרכים ליישום.

ראו את הסרטון הבא המתאר כיצד מתורגמת התפיסה ההומנית הניהולית לכדי נורמות ועשייה בפועל בזאפוס.

הנה עובדה: אף ארגון שמנוהל על פי התפיסה הרזה לא יצליח לחשוב על דרכים כאלו. ארגון שחושב בדרך הומנית יצליח להשיג גם את הישגי הניהול הרזה ואף יותר מכך- הוא יצליח לאורך זמן להוביל ולהיות ארגון מנצח!!

לחיזוק הטענה אני מצרף סרטון קצר ובו סטיב ג'ובס מתאר מהם הדרכים להצלחה.הוא לא מדבר שם על יעילות או על חדשנות, כי הוא מבין שזה פועל יוצא של התלהבות ועבודת צוות, לשם צריך לדעתו מנהל לכוון: (דקה וחצי, לא תראו?)

הניהול ההומני, בסופו של דבר, הוא ממשפחת הניהול ההישגי, וככזה הוא גם רוצה להיות רווחי ולהצליח, רק שהוא לא מסמן זאת כמטרה ראשית, הוא מבין שהמפתח הוא לגרום לאנשים שעובדים בארגון להתלהב ולהיות מאושר. התוצאה לפניכם בספר שכתב מנכ"ל זאפוס- טוני שיי:

ספר מאת טוני שיי, מנכ"ל זאפוס