תגית: התארגנות עובדים

תהליך בניית אמון בין הנהלה לעובדים

בפוסטים קודמים תיארתי את המקרה של התארגנות עובדי פלאפון כמקרה מבחן של אמון בין הנהלה לעובדים וברשימה אחרת את המפתחות לבניית אמון בתוך הארגון. בין היתר, ציינתי, שכדי לייצר אמון מחודש בין הנהלה ועובדים, דרוש גורם שלישי אובייקטיבי שיגשר בין הצדדים כדי שיהפכו לצד אחד מבלי שהרגישו שנוצלו או הונו. טענתי עוד כי פנייה לארגוני עובדים אינה הגורם המפשר הראוי משום שמעסיקים רואים בארגונים אלו כנוקטים צד במשוואה לטובת העובדים, על כן כל בניית אמון בתיווך ארגוני העובדים נידונה מראש לתהליך של התנצחות, אי אמון ולתוצאות, אשר לטווח הארוך, אף אחד לא יוצא מרוצה.

על כן, הנהלות שמעוניינות לבנות אמון עם העובדים נדרשות לבצע פעולות לבניית האמון, באמצעות גורם שלישי המוסכם על ידי שני הצדדים כגורם אובייקטיבי- ייעוצי.

 

פרטים אודות תהליך מוצע לבניית אמון:

בניית צוות מוביל:

בשלב הראשון יוחלט על גיבוש צוות המקובל על כולם- הנהלה ועובדים, אשר יובילו את התהליך ויהוו את גרעין השותפות. צוות זה יהיה מחויב לתהליך, לזמני המפגשים, לביצוע קבלת ההחלטות, לדיווח שוטף ושקוף וגם לא יזיק אומץ וחוש הומור.

 

מטרות:

הצוות ייכנס לתהליך בניית אמון שידרוש סבלנות, שקיפות, נכונות להכלה במפגשים במקומות ניטרליים- בטבע, במקומות אורבניים חדשים, כדי לייצר שפה משותפת ומטרות משותפות. לצד המפגשים המשתתפים משני הצדדים יבצעו פעולות סמליות לבניית אמון. החל מפרגון והכרת תודה, דרך פעולות מהותיות הנוגעות בליבת הנושאים בעלי הקונפליקט ועד יצירת ערכים משותפים- קביעת מטרת השליחות של הארגון ותפקיד כל אחד מהשותפים בארגון להעצמת שליחות זו. ראו כאן את התהליכים של חברת פמפרס או Whole Foods Market לבניית השליחות והערכים משותפים, תהליכים שהובילו ליצירת שייכות וגאווה של העובדים להיות חלק מהחברה, לעשיית רווחים לאורך זמן, ולנתינת ערך מוסף ללקוחות.

 

דרך פעולה:

מפגש הפתיחה יתקיים במשך יומיים מלאים להתנעת התהליך וליצירת אמון ראשוני. במפגש הראשון הצוות ייצא לשטח על מנת לייצר חוזה קבוצתי- תיאום ציפיות, בניית שפה וכללים משותפים, גיבוש בין אישי של חברי הצוות הנבחר, בניית אינטימיות ומוכנות לבנות אמון.

המפגשים הבאים ייקבעו בתדירות גבוהה, בכל פעם במקום אחר שאינו מקום העבודה, בכל מפגש הצדדים יקדמו חשיבה בשני נושאים מקבילים באותה רמת מחויבות:

  1. תהליך פתרון קונפליקטים ממוקדים: חלק זה יבנה בתהליך הדרגתי ויכלול פעולות קונקרטיות לביצוע מחייב החל מנושאים שכל מטרתם היא בניית שותפות בדרך לביצוע החלטות בנושאי קונפליקט עיקריים בין הנהלה לעובדים.

  2. תהליך יצירת ערכים משותפים: תהליך משלים והכרחי שמטרתו לקבוע את השליחות של הארגון. תהליך שיש בו העצמה וצמיחה בדרך של שותפות, כפי שמפורט בפוסטים בקישורים שלעיל.

תוצאות:

תהליך זה ייקח את הארגון- הנהלה ועובדים, לצמיחה והתגייסות מחודשת, בריכוז מאמץ לשתף פעולה במקום לחפש איך לתקוע מסמרים בגלגלים, ליצירת שותפות ברמה הגבוהה ביותר- הרמה הרביעית, שמובילה ארגונים להצלחה (ראו כאן להרחבה בנושא זה)

יש משפט קלישאתי אך נכון, האומר שכל משבר הוא הזדמנות. אי אמון בין הנהלה לעובדים יכול להוביל למקומות שליליים עד כדי שיתוק הארגון, אולם הוא יכול להיות מנוף לצמיחה והזדמנות לבניית ארגון מצליח יותר וחזק יותר לאורך זמן, בדרך שתהווה סיפוק הן לעובדים והן להנהלה. הבחירה של הארגון שלכם היא באיזה מסלול הייתם רוצים לקחת את משבר האמון מכאן?

 

תפיסת הניהול ההומני, מושתתת על השליחות שעיקרה בניית אושר ארגוני ואישי. הפרקטיקה של תפיסה זו באה לידי ביטוי בחברת Flow. נשמח לספר לכם פרטים נוספים אודות תהליכים בוני אמון ויוצרי ערכים משותפים.

גיא- 050-9398282

מודעות פרסומת

המפתח להצלחה בארגון- אמון הדדי בין ההנהלה לעובדים

אחת לאיזו תקופה מתפרסמת כתבה אודות מקומות עבודה שטוב לעבוד בהם.

לפני שנפרט מה יש בהם, נשים לב קודם מה אין בהם:

במקומות האלו לא נשמע על ויכוחים בסגנון אתם ואנחנו, כלומר הנהלה נגד עובדים וההיפך

במקומות האלו ועד עובדים הוא נושא שאינו רלוונטי

במקומות האלו עובדים מגיעים לעבודה ללא תחושת תסכול וניצול

במקומות האלו לא תמצאו תחושת חוסר אמון בין הנהלה לעובדים.

 

כל אלו ועוד, ממחישים עד כמה הצורך בועד או התארגנות עובדים מוכיח כי שורש העניין עמוק יותר לגבי התרבות הארגונית הרצויה, ולמעשה התארגנות עובדים אינה פתרון אלא רק מנציחה עוד יותר את הבינוניות של הארגון משום שהיא נשענת על חוסר אמון. במצב כזה, לא ניתן להגיע למיצוי הפוטנציאל גם אם יש ועד עובדים וגם אם אין.

המסקנה המתבקשת היא ללמוד מארגונים שיש בהם תרבות ארגונית המבוססת על אמון הדדי ולהתחיל ליישם בצעדים בוני אמון שינויים תרבותיים בארגון.

אז מה יש במקומות שכדאי וטוב לעבוד בהם?

המפתח הוא האמון ההדדי:

אמון בהנהלה ובמנכ"ל- תשעים אחוז ומעלה- אלו הציונים שמקבלים המנכ"לים על ידי העובדים שלהם בנושא האמון. מה גרם לנתון המצוין הזה? מדובר באמון הדדי של ההנהלה והעובדים.

צעדים בוני אמון של ההנהלה:

–          תחושה של שותפות-  ההנהלה מעודדת את העובדים להיות שותפים בקבלת החלטות

–          הזדמנויות להתפתח- ההנהלה מעודדת מהיום הראשון את הפוטנציאל של כל עובד, מזמנת את העובד לבטא את עצמו ולהתפתח

–          הטבות- ההנהלה לא שומרת את כל הרווחים לעצמה אלא משקיעה בעובדיה- הטבות שמתבטאות בחלל עבודה נוח ומעורר השראה, שירותי קפיטריות, מימון לימודים, אירוע חודשי לכל העובדים וכד'

–          עצמאות- ההנהלה מעניקה מרחב עצמאות לעובדים לבצע את עבודתם.

–          עניין- כל חברה יכולה תמיד לצעוד עם הזמן ולהשתנות, הנהלות שמאפשרות שינויים ולא שמרניות יוצרות עניין מחודש כל הזמן ואתגרים חדשים לעובדים.

צעדים בוני אמון של העובדים:

–          מחויבות – עובדים שבאים לעבוד ולא באים לעבודה. נותנים מהידע שלהם ומכשרונותיהם

–          שותפות- העובדים פועלים בהרמוניה של עבודת צוות, מחויבות לארגון ולא לקידום עצמי.

–          נאמנות- העובדים מחזירים בנאמנות ובהערכת ההנהלה.

במקומות אלו יש רשימת המתנה להיכנס אליה ולא מצעד של מאוכזבים שמחפשים את מקומם במקום אחר.

במקומות האלו לא מדברים על דור ה Y  שכבר הפסיק להיות נאמן, אלא עובדים נשארים לעבוד שם לאורך זמן כי ההנהלה מאפשרת התפתחות וקידום מקצועי ואישי.

מקומות אלו מוכיחים כי ניתן ליצור תרבות ארגונית שבסיסה בחוזה בין הנהלה לעובדים של אמון והערכה הדדית.

כיצד ניתן ליישם אמון הדדי בכל ארגון, גם כזה שיש בו חשדנות וחוסר אמון?

הניהול ההומני הינה תפיסה ניהולית המובילה ליצירת תרבות ארגונית שיש בה אמון והערכה, באמצעות הטמעת מודל חמשת הממדים, ניתן לשנות ולאמץ תפיסות ניהול אשר מובילות לשינוי תפיסתי של כל השותפים בארגון וליצירת אמון והערכה הדדיים בדרך למיצוי הפוטנציאל הארגוני.

ועד עובדים זה כל כך שנות השמונים

ראיון עצמי בנושא התארגנות עובדים

בחודשים האחרונים, במה שנראה כגל הדף של המחאה החברתית, מנותבת האנרגיה של עובדים רבים לכיוון של התארגנויות בחסות ארגוני עובדים. מפלאפון (ראו את הפוסט שהקדשתי על הנושא), דרך סלקום, עבור במקדונלד'ס, אלקטרה מעליות ועוד רבים, אשר בשם צדק חברתי מבקשים צדק תעסוקתי וחושבים שזו הדרך שבה הם יצליחו לשפר את תנאי עבודתם.

שאלה: משתמע מהפתיחה ומהכותרת שאינך רואה את ההתארגנות הזו כצעד מבורך ביחסי עובדים- מעסיקים?

תשובה: לגמרי. העובדים שדורשים כעת ממעסיקיהם תביעות לשיפור זכויותיהם בשם התעוררות חברתית, אולי יצליחו לכופף אותם ולנצח בקרב, אולם בטווח הארוך הם יפסידו במלחמה יחד עם המעסיקים.

כי מה הלך הרוח בארגונים אלו הפך להיות? אנחנו נגד הם. ארגון אחד שהופך להיות מחולק לשני גופים שרף האמון ההדדי ביניהם הולך ומתדרדר. ייתכן וזה היה כך כל הזמן, אולם ההתארגנות ליצירת ועדי עובדים רק מדרדרת את המצב הקיים עוד יותר ולא מהווה פיתרון הולם לצרכי הארגון ולאנשים שעובדים בו.

איני בא להצדיק את ההנהלות בסיפור הזה. הרי מטרת הבלוג הזה היא להוכיח שניתן ליצור ארגונים אנושיים, שחייבים לעשות שינוי בדרכי הניהול הקיימות ולפנות לניהול הומני, אשר אחד המרכיבים החשובים שבו הוא עיקרון השותפות.

שאלה: אז הנה, באים העובדים ומבקשים להיות יותר שותפים באמצעות התארגנות של ועד מייצג, מדוע אינך רואה זאת כצעד בונה אמון לשותפות?

תשובה: מחקרים מוכיחים כי עובד אשר חי ברווחה כלכלית ונפשית, יהיה יעיל יותר ורווחי יותר עבור הארגון. הוא יבוא לעבודה יותר (הכוונה שיוציא פחות ימי מחלה) ובזמן העבודה הוא יביא מעצמו הרבה יותר מאשר רק להעביר כרטיס. זהו מצב של WIN-WIN שבו גם העובד מרוצה ומרגיש שהוא ממצה את הפוטנציאל שלו ושמתייחסים אליו בהוגנות וגם הארגון ירוויח עובד עם ראש גדול ויצירתי הדואג להעצמת הארגון.

השאלה היא מה יגרום לו להיות ברווחה כזו? האם התארגנות בועד עובדים תוביל לכך? לדעתי לא, משום שאם פעם בשנות השמונים, הנהלות ראו בועד מכשיר שבו ניתן לשתף את העובדים בהחלטות מסוימות, והועד בהחלט ראה עצמו כחלק שתורם את הזוית שלו, כיום הועד נתפס כאיום בפני ההנהלות ולכן הם מעדיפים שלא יהיה בכלל, ואם בכל זאת לא הצליחו למנוע את הקמתו, הם יעשו ככל שביכולתם על מנת לגמד את הועד ולא לאפשר לו להיות שותף אמיתי משום שהוא נתפס כאינו משרת את הארגון אלא משרת את העובדים בארגון.

הדרך ליצור רווחה כלכלית ונפשית אצל העובדים היא לפנות למודל שותפות אחר, כזה המבוסס על אמון, מטרות משותפות והתלכדות יחד שיצעידו את הארגון קדימה ושהעובדים יוכלו ליהנות מפירות עבודתם. ההיפך הגמור מכל התהליך שקורה כעת.

שאלה: ממתי ועד עובדים כבר אינו מהווה מכשיר שותפות? זו אולי שטיפת מוח של ההנהלות?

תשובה: כולם מדברים על דור ה Y ועל השינויים בצרכים, בשאיפות, בדרכי ההתנהלות ובציפיות שיש לדור זה על פני העובדים המבוגרים יותר, אולם שוכחים שהשינוי שהם הביאו עימו, כמו גם תהליכים כלכליים עולמיים, הובילו לשינוי גם בתפיסת הניהול של ארגונים. השפיעו גם על ההנהלות עצמן.

ארגון במאה ה 21 הוא ארגון אנושי אשר שם לו למטרה ערכים משותפים– שהוא שואל את עצמו מהו הערך המוסף שהוא נותן לחברה? הוא כבר אינו מסתפק רק בהשאת רווחים לעצמו ולבעלי המניות, אלא יש לו מטרה חברתית. במחקר שכבר ציטטתי ממנו, הראו שהחברות המצליחות ביותר בעשור האחרון אלו חברות שעשו את השינוי לכיוון של ערכים משותפים- כלומר עשיית טוב לחברה, שינוי שיש בו השלכות גם להתייחסות לשותפות אמיתית עם העובדים.

ארגון כזה יוצר שותפות עם העובדים למטרה משותפת. ראו כאן את מודל השותפות עליו כתבתי בעבר, המראה כי שותפות אמיתית היא דרגה רביעית לעומת ועד עובדים שזו רמת שותפות רק בדרגה שנייה!

דור ה Y אינו יכול להרשות לעצמו להשתמש בכלי שעבד היטב בשנות השמונים, משום שאלו היו ארגונים שפעלו ברוח שנות השמונים. לארגונים הפועלים לפי ערכים משותפים יש לדרוש מודל שותפות המתאים לעת הזו, על כן ועד עובדים נתפס היום על ידי ההנהלות, במידה רבה של צדק, כגורם מעכב ופוגע מאשר גורם מקדם ומאפשר צמיחה.

שאלה: הרי פה זה כל העניין. צמיחה זה יופי אבל בלי ועד עובדים מה יראו העובדים מהצמיחה הזו? אמנם שותפות מדרג רביעי זהו דבר יפה, אבל כדי להגיע אליו צריך קודם כל את הדבר הבסיסי והוא התארגנות מסודרת של עובדים. אחר כך אפשר יהיה לצמוח לדרגות שותפות גבוהות יותר. כיצד ניתן לדלג על הקמת התארגנות עובדים?

תשובה: למנהלים בעת הזו יש חובה מוסרית. אסור להם לראות בעובד רק כוח אדם, אלא הון אנושי. המשמעות של ההגדרה המילולית הזו לחיים עצמם היא שינוי תפיסתי בחשיבות העובד לארגון, בכך שיאפשר לו אוטונומיה למרחב יצירתי שבו יוכל לממש את עצמו (גוגל כדוגמא), חלה עליו חובה לדאוג שלא יהיו פערי שכר גדולים בין הנהלה לעובדים, חלה עליו חובה מוסרית להגיע לרמת שותפות בדרגה הרביעית עם העובדים. חלות עליו חובות מוסריות משום שהארגון הפך להיות מוסרי, יש לו מטרה ערכית שאותה הוא רוצה לקדם.

כדי לקיים מטרות אלו, ההנהלה חייבת ליצור שותפות עם העובדים, יותר מכך- ארגונים בשלים כבר הבינו זאת ועושים את זה בהצלחה כה רבה אשר העובדים בה מרגישים מתוגמלים כלכלית ונפשית ואינם רוצים לעזוב את מקום עבודתם, להיפך- קיימות רשימות המתנה ארוכות של עובדים הרוצים להיכנס בשערי ארגונים אלו.

שאלה: מאוד יפה מה שאתה מתאר, הנהלות מחויבות מוסרית שנותנות לעובדים מה שצריך ואף יותר, אולם רוב ההנהלות אינן כאלו, הקלף היחידי שנותר לעובדים הוא להכריח את ההנהלות למינימום של שיתוף באמצעות ההתארגנות, אחרת המצב יהיה גרוע יותר.

תשובה: בדיוק ההיפך. ההנהלות כבר הפנימו את השינויים של דור ה Y והשינויים העולמיים בדבר מטרות החברה, אולם מתקשות בהעברה של ההפנמה הזו אל המציאות. העובדים צריכים לבוא בצעד בונה אמון כדי לעזור להנהלות אלו ליישם חשיבה חדשה זו. דרישה להתארגנות נתפסת כצעד שאינו בונה אמון- ההנהלות מתייחסות לכך כשדידה של העובדים, השתלטות על מפעל חיים שהקימו הבעלים, אלו שלקחו את הסיכונים, אלו שיזמו, אלו שיצרו מקומות עבודה, אלו שהיו בעלי חזון, הם עשו את כל זה, היכן האחריות של העובד? רק לבוא וליהנות מהפירות? אילו סיכונים הם לקחו בשביל לקיים את הארגון? כך זה נתפס בעיניהם ולא חסרים ציטוטים בסגנון.

על העובדים להוכיח שיש מטרה משותפת והיא להמשיך את החזון, להיות שותפים בהצלחה, ולפנות למנגנון שיתופי בונה אמון ולא מגביה חומות. מנגנון של דיאלוג, של שותפות, עם אפשרות לשתף צד שלישי חיצוני ומוסכם על שני הצדדים שישרה אמון בתהליך. ארגוני העובדים כמו "ההסתדרות" או "כוח לעובדים" לא יכולים להיות צד שלישי כי הם נגועים באינטרסים זרים לקידום כוחם הם ולהצדקת קיומם.

שאלה: ואם העובדים אכן ילכו בדרך שאתה מציע ועדיין ייתקלו בהנהלה צינית שמפריחה סיסמאות של שותפות אך בפועל ממשיכה לדרוס ולנצל? אז הם שוב יימצאו בשותפות דרגה ראשונה- כלומר לא שותפים בכלל.

תשובה: אני טוען שצריך לנסות להשתמש בשפה של המאה ה 21 ולא בכלים של המאה העשרים, כלומר לשאוף לרמת שותפות בדרגה רביעית. אני מאמין שהנהלות ישתפו פעולה ברגע שהם יבינו שהמטרה היא אחת ולא רק לקידום מעמדם הכלכלי של העובדים, אלא לטובת כל הארגון, לטובת החברה. ואם זה לא יצלח, שום ועד עובדים לא ישנה מהותית את המצב שהארגון הזה הוא חולה ולא מוסרי. כל עובד יצטרך לעשות את החשבון נפש שלו, מדוע הוא משתף פעולה ועובד במקום שלא רואים אותו כאדם.