תגית: הצלחה

6 דקות של גן עדן וגיהנום

בין הדקה ה 23 ל 29 במשחק חצי הגמר של המונדיאל בין ברזיל לגרמניה, חצי מהנוכחים על כר הדשא הרגישו בגן עדן והחצי השני בגיהנום.

מה ניתן ללמוד משש דקות היסטוריות אלו בהן נכבשו 4 שערים לזכות גרמניה?

המאמר הבא ינתח את מה שארע במשחק בין ברזיל לגרמניה ומה ניתן ללמוד ממנו בשדה הארגוני ובדינמיקה של צוותים.

1. הגיהנום:

לספוג 4 גולים בשש דקות זה אירוע נדיר בכל מסגרת תחרותית בכדורגל, לא כל שכן במסגרת הנוצצת והחשובה ביותר- טורניר גביע העולם. השאלה כמובן היא מה גרם להתמוטטות הזו ובהמשך אתאר מה ניתן לעשות בארגונים החווים משבר דומה.

אין שום קשר בין יכולת לבין מה שקרה באותן שש דקות, על כן ההסבר הינו אך ורק בשדה המנטלי. היו מספר סיבות לקריסה המנטלית של שחקני ברזיל.

סיבות רקע:

– השחקנים היו בלחץ אדיר, יותר מכל נבחרת אחרת בטורניר, בשל העובדה שזוהי הנבחרת המארחת. אולם בכל טורניר יש מארחת, מה הדבר השונה הפעם? סיבה אחת היא המקום המרכזי כל כך שתופס הכדורגל בברזיל כמקור של תקווה וגאווה אישית ולאומית ולכן השחקנים נאלצו לסחוב על כתפיהם את העומס הרגשי הזה, אליו היו חשופים. אפשר היה לראות את זה למשל, במשחק נגד קולומביה, שבו בכל רגע אפשרי השחקנים פנו לקהל ודרשו עוד עידוד, מחזה נדיר בתדירותו. סיבה אחרת הוא הויכוח הגדול בברזיל סביב כדאיות אירוח הטורניר, כאשר רק זכייה בטורניר הפכה להיות סיבה מוצדקת לכדאיות האירוח, אשר גבה קורבנות במהלך ההכנות ולמתח חברתי בברזיל.

– המנהיגים הבלתי מעורערים של הנבחרת, עמודי התווך, לא שיחקו- ניימאר וטיאגו סילבה. חסרונם יצר ריק מנהיגותי ששחקנים אחרים לא הצליחו למלא.

סיבות תוך כדי משחק:

– גרמניה עלתה ליתרון מוקדם בדקה ה 11, וגרם לחוסן המנטלי שכבר היה רעוע בתחילת המשחק, להיסדק עוד יותר, משום שתוכנית המשחק של ברזיל השתבשה.

– בדקה ה 23, דקה יחסית מוקדמת במשחק, נכבש השער השני, אשר שבר את הנבחרת באופן סופי ומהיר, כל הלחץ שהשחקנים הצליחו בשיניים לעמוד בו, התפרץ והפך לסוג של הלם קרב. שחקנים לא הצליחו לבצע מדקה זו ובשש הדקות הבאות, פעולות פשוטות ביותר.

– קריסה מנטלית זו, היתה מהירה וכואבת וגררה אחריה 3 שערים מהירים נוספים, מחזה שאין לו אח ורע בכדורגל בכלל וברמה הזו בפרט. הקריסה התבטאה בהלם, חוסר מנהיגות, חוסר תקשורת בין השחקנים, אי אמונה ביכולות של עצמם– כלומר חוסר יכולת מוחלט להביא את הביצועים שלהם בפועל.

זו הסיבה ששחקני ברזיל חוו גיהנום, ולא הצליחו להשתחרר ממנו עד סוף המשחק, וגם לאחריו במשחק נגד הולנד, וייתכן שיהיו עוד שחקנים שכל הקריירה שלהם תהיה תחת הזיכרון הזה, עובדה שתגרור ירידה ביכולת.

2. גן עדן:

מנגד, הגרמנים חוו חוויה עילאית של יכולת ומיצוי פוטנציאל, במילים אחרות- הם היו בזרימה (Flow)- בגן עדן.

מה הוביל את גרמניה למצב שהם שיחקו כל כך טוב עד כדי כך שלא ראו בעיניים את שחקני ברזיל? (ברשת הועלה סרטון נחמד שמתאר את המשחק ללא שחקני ברזיל ומשקף את התחושה של שחקני נבחרת גרמניה במשחק, כאילו הם משחקים נגד אוויר- בינתיים הסרטון הורד בשל זכויות יוצרים)

הסיבות לזרימה:

– שיטת המשחק של גרמניה בנויה על עבודת צוות, שלא כמו נבחרות אחרות במונדיאל שלא היו מאוזנות והיו תלויות ביכולות של שחקנים מסוימים כמו מסי בארגנטינה או ניימאר בברזיל, או חאמס בקולומביה. כאשר הנבחרת בנויה בצורה מאוזנת ונכונה, העומס המנטלי על כל שחקן הינו שווה, ואז סיכוי גבוה שאף שחקן לא יקרוס מנטלית. כמו כן, בעבודת צוות יש יתרון גם בתמיכה הדדית ומנטלית של אחד את השני, בשונה מקבוצות אשר נשענות על שחקנים דומיננטים, ואז הלחץ הוא גדול ביותר אצל שחקנים אלו, ומצד שני תחושת היכולת של השחקנים "התומכים" נמוכה, משום שכולם סומכים על השחקן הדומיננטי ולא על הקבוצה. חוסר איזון בקבוצה יכול להוביל לקריסה של אחד השחקנים וכמאמר המשפט שחוסנה של שרשרת נקבע לפי החוליה החלשה שלה, קריסה של אחד השחקנים מוביל לקריסה של כל הקבוצה. מספיקה טעות אחת כדי שהצד השני ינצל אותה ליתרון. בקבוצה כמו גרמניה, אין ממש חוליות חלשות- יש איזון בין השחקנים.

– גרמניה הגיעה למשחק כשהיא מאמינה בעצמה. שקטה מאוד, כנראה בזכות עבודת הכנה מצוינת של צוות האימון. היה ניתן לראות עד כמה הנבחרת היתה מרוכזת בשמחה המאופקת של השחקנים אחרי כל שער, וכן בהתלהבות שלהם להמשיך וללחוץ על הדוושה עד להכנעת היריב בצורה מוחלטת.

– ככל שהמשחק התקדם, הם הרגישו שהכל הולך לטובתם, תחושה אדירה של הצלחה. תחושה זו רק הגבירה את האמונה בעצמם ומכאן איפשרה להם לעשות פעולות ללא לחץ, כאילו הם במשחק אימון ולא במשחק שקובע מי תעלה לגמר המונדיאל. ברגע שזה קרה, הם היו בתחושה של ציפה, זרימה, תחושה שכל אחד מאמין שהוא יכול לעשות כל מה שירצה.

שני כיוונים מנוגדים אלו הובילו לתוצאה כזו מוחצת- מצד אחד קריסה מנטלית טוטלית ומצד שני קבוצה שנמצאת בזרימה הרמונית מוחלטת.

מה אנו יכולים ללמוד מהמשחק הזה לגבי הצלחה לאורך זמן של ארגון?

1. ציפיות ומטרות: ככל שהציפיות הינן גבוהות יותר מדי, הן עשויות להשפיע את פעולתן ההפוכה ולפגוע בביצועים ובביטחון של הארגון. על כן, בתוכנית עבודה שנתית, צריך לקבוע מטרות ריאליות ומאתגרות, עם אבני דרך ברורות, שיעזרו לבדוק אם אנו עומדים ברף הציפיות או שצריך לשנות אותן בהתאם להתקדמות של הביצוע

2. בקביעת המטרות יש לקבוע מטרות נוספות מלבד השורה התחתונה, ההישגית, מטרות שתלויות יותר בביצוע של הארגון ודרכי הפעולה. כלומר מטרות הקשורות במה שאנו יכולים לשלוט, אשר עמידה בהן תוביל למטרה ההישגית.

3. נטרול לחצים: תפקיד המנהלים הינו לבודד כמה שיותר את עובדי הארגון מלחצים חיצוניים. במידה ויש חשיפה, לא להשאיר את הפרשנות של חשיפה זו לעובדים אלא לזמן שיחות, לדבר על זה ולהציג את תפיסת ההנהלה כפי שהיא רואה את המציאות וכפי שהיא מתמודדת עם הלחצים.

4. טיפוח מנהיגות– בכל ארגון יש את המנהיגים שלו, אולם כל ארגון חייב לטפח כל הזמן ולסמן מנהיגים עתידיים שיכולים להחליף בכל זמן נתון את המנהיגים של הארגון. הכנת עתודה מנהיגותית והכשרתה היא קריטית ברגעים שבה המנהיגות המובילה לא מצליחה לתפקד מסיבות שונות והיא שיכולה למנוע קריסה.

5. תקשורת– ארגון חייב לייצר דרכי וערוצי תקשורת רבים ככל שניתן בין עובדיו, יצירת שפה משותפת, שיכולה לעבוד גם תחת לחץ ותנאים קשים שבה קשה לתקשר. תקשורת טובה גם ברגעי לחץ, יכולה למנוע קריסה של ארגון.

6. אופטימיות ואמונה: ארגון חייב לדבר בשפה אופטימית לגבי המטרות שלו ואמונה סביב היכולת לעמוד במטרות אלו. זוהי אופטימיות שמגיעה מההנהלה למטה וכן מהשטח בחזרה להנהלה.

7.יכולת לבצע שינויים בתוכנית: ארגון חייב לבנות תוכנית עבודה אולם גם צריך להיות מודע לכך שיכול להיות שדברים ישתבשו בדרך ויתבצעו בצורה אחרת משציפו ולהיערך אל זה בהתאם, או מראש, על ידי הכנת חלופות, או תוך כדי בזכות תושיה ואלתור, תושיה כזו דורשת שקט נפשי, קור רוח כדי להיות יצירתי. לא ניתן לבצע שינויים או להיות בעל תושיה כאשר הארגון ואנשיו חווים קריסה מנטלית.

8. ניצול הצלחה: יש ארגונים שמצליחים לתקופה קצרה ולא מצליחים למנף להמשכיות ולהובלה בתחום. הרגע הזה – של ניצול הצלחה, הינו רגע חשוב שהדרך היא להמשיך לעבוד קשה ולא לנוח על זרי הדפנה אחרי מספר הצלחות קצרות מועד, המשך ריכוז ופוקוס במשימות הבאות, המשך אינטנסיבי בעבודה, עד ביסוס ההצלחה והמעמד.

9. להוביל את הארגון לזרימה אישית וארגונית– כאשר עובדי הארגון נמצאים בזרימה, כלומר הם מרגישים שהם ממצים את הפוטנציאל, זו הדרך להצלחה, משום שהעובדים נהנים מכל רגע מהיותם בארגון, מביאים מאה אחוז מהיכולות שלהם, והארגון חווה הצלחה עצומה.

10. בחירת שותפים לדרך: בבחירת שותפים, כמו ראיון עבודה או גיוס עובדים, עלינו לשים לב כל העת, לא רק ליכולות ולכישורים שמוכיח העובד, אלא ביכולות האישיות- מנטליות שלו, כלומר, היכולת להתמודד ולהביא את הכישורים שלו ברגעי לחץ ואמת. תפקוד תחת לחץ הינו שונה בתפקוד שבשגרה, וייתכן כי מאמן ברזיל שגה כאשר לא הצליח לצרף לנבחרת שחקנים בעלי יכולת מנטלית חזקה, על אף היותם שחקנים פחות טובים.

ניתן להזמין הרצאה בנושא " משדה המשחק לדשא הארגוני"- הרצאה מרתקת על תובנות שניתן ללמוד מעולם הספורט ההישגי וליישם בשדה הארגוני.

 

מודעות פרסומת

סדנת בישול גורמה- הרבה יותר מגיבוש צוות (וגם מתכון פויקה עוף)

הספרים הנמכרים ביותר כיום הינם ספרי בישול, התוכנית הנצפית ביותר בטלויזיה היא מאסטר שף, הישראלים אוהבים לצאת למסעדות, להכין אוכל בבית וגם הסדנאות הנחשקות ביותר בארגונים הינם סדנאות בישול.

עם ישראל צועד על קיבתו. אבל אין כאן רק מענה לרעב, מדובר בתרבות עשירה ורבת מימדים.

ארצה להתמקד בתחום אחד שהאוכל בעל השלכה רחבה יותר רק מהעיסוק באוכל עצמו, ומדובר בתחום הסדנאות לבישול.

בסדנאות אלו ניתן ללמוד מהבישול הרבה על האדם עצמו ועל יחסיו עם האנשים שבסביבתו. הבישול מלמד גם על יצירתיות, העזה, יכולת להתמודד תחת לחץ, ביצוע משימות מורכבות מקבילות, חשיבה פורצת דרך, יכולת לשיתוף פעולה ועוד רבים.

ארגון שמעוניין לצאת אל הטבע לפעילות שתוכל לעזור לו לפתור חסמים בעבודה, מוזמן להתנסות בסדנת בישול, אשר אינה רק הכנת ארוחת צהריים מגבשת- יש לה את היכולת לפתור קונפליקטים, לקדם צעדים בוני אמון, לחשוב אחרת, ללמד עבודה משותפת, ליצור שפה אחת, לחלום ביחד, לגלות צדדים חדשים אצל חברי הקבוצה, להכיר את חבריך בשעת לחץ ועוד.

כדי לייצר סדנת בישול אפקטיבית, כזו שניתן יהיה להמשיך אחריה בעיבוד ורפלקציה להמשך העבודה, חשוב שמנהל סדנת הבישול ימקד את הסדנה לצרכיה המיוחדים של הקבוצה וידע לכוון את מהלך הסדנה לפי הצרכים הממוקדים שלה. דרושה מיומנות המשלבת ידע בייעוץ ואימון יחד עם יכולות הנחיית שטח של סדנת בישול.

שימו לב שאינכם נסחפים לעוד סדנת בישול מגבשת, שיתרונותיה רבים אך השפעתה לטווח הקצר בלבד, אלא מעמיקים לתובנות באמצעות סדנת בישול התפורה לפי המידות שלכם.

להלן מספר נושאים שניתן למקד סדנאות בישול:

1. סדנה בדגש הישרדות ויצירתיות. העיבוד יהיה על – יצירתיות, טעם האוכל, עמידה בלוחות הזמנים, ניצול המשאבים וכד'

2. סדנה בדגש ניהולי יצירתי חברתי – הקבוצה תחולק לצוותי עבודה: צוות הנהלה, צוות הכנת אוכל, צוות עיצוב, צוות בידור.

העיבוד יהיה על – יצירתיות, אופן ההגשה, בניית התפריט, מגוון המאכלים, טעם האוכל, עיצוב האירוע, ניצול המשאבים, תוכנית הבידור- סביבת עבודה.

3. סדנה בדגש תחרותי – הקבוצה תחולק לשתי קבוצות שיתחרו זו בזו. העיבוד יהיה על – יצירתיות, גיוון המאכלים, עבודת צוות, לוחות זמנים, פרמטרים ערכיים כמו קיימות/מיחזור.

4. סדנה בדגש win win or loss loss – הקבוצה תחולק לשתי קבוצות שיתחרו זו בזו אבל אמצעי הייצור והמשאבים(האוכל) משותפים.

העיבוד יהיה על – יצירתיות, צעדים בוני אמון, פתרון קונפליקטים, ניהול משא ומתן, עבודת צוות וכד'

סדנת בישול ממוקדת צרכים- זוהי סדנת בישול גורמה!

אז לפני שאתם יוצאים לסדנת בישול, הנה מתכון פויקה עוף מוצלח במיוחד, חשוב ביותר- אל תנסו את זה בבית…רק בשטח!

המתכון של גלעד המאירי, מתוך הספר בישולי הדרך:

המצרכים:

4-6 כרעי עוף

3 בצלים חתוכים לרבעים

5 גזרים קלופים וחתוכים לעיגולים

8 תפוחי אדמה קלופים וחתוכים לקוביות

1 ראש שום מפורק לשינים קלופות

1 ראש כרובית קטן מפורק לפרחים

2 בטטות גדולות חתוכות לרבעים

1 פלפל צ'ילי חתוך לעיגולים קטנים

1 דלורית או דלעת ערמונים חתוכה לקוביות

1 סלסלת פטריות שמפיניון

לרוטב הבישול:

רבע כוס טריאקי

רבע כוס סויה

חצי כוס שמן

שלושת רבעי כוס סילאן

1 ענף רוזמרין

2 כוסות יין אדום

מלח פלפל

אופן ההכנה:

מכינים גחלים (בהתחלה אפשר אש יותר חזקה אבל לא להגזים)

לאחר מכן מניחים את הפויקה, משמנים אותו בחלק מהשמן, מוסיפים את הבצל, השום והפלפל. מאדים עד שהבצל נעשה שקוף

הבצלים בפויקהמוסיפים את העוף למספר דקות עד לשינוי הצבע:

העוף בפויקהלאחר מכן מוסיפים את כל הרכיבים, כולל הרוטב והתיבול, ממלאים מים עד לגובה של 80 אחוז מגובה התבשיל. מערבבים היטב ובעדינות.

20131109_120513מחכים עכשיו שעה וחצי עד שעתיים. לא לערבב בזמן הבישול, כי אז ייצא דייסה, להקפיד לוודא כי מפלס המים לא יורד מתחת לכחימישית מגובה התבשיל, להקפיד לשתות יין או להכין תה צמחים מהביל, או שניהם ביחד…

20131109_123451אפשר לגוון לפני שמוציאים בצנוברים ובכלל אפשר לגוון עם מצרכים אחרים. בסוף התוצאה:הפויקה מוכןבתיאבון!!

ליצירת קשר לסדנת בישול גורמה: 050-9398282. גיא

המפתח להצלחה בארגון- אמון הדדי בין ההנהלה לעובדים

אחת לאיזו תקופה מתפרסמת כתבה אודות מקומות עבודה שטוב לעבוד בהם.

לפני שנפרט מה יש בהם, נשים לב קודם מה אין בהם:

במקומות האלו לא נשמע על ויכוחים בסגנון אתם ואנחנו, כלומר הנהלה נגד עובדים וההיפך

במקומות האלו ועד עובדים הוא נושא שאינו רלוונטי

במקומות האלו עובדים מגיעים לעבודה ללא תחושת תסכול וניצול

במקומות האלו לא תמצאו תחושת חוסר אמון בין הנהלה לעובדים.

 

כל אלו ועוד, ממחישים עד כמה הצורך בועד או התארגנות עובדים מוכיח כי שורש העניין עמוק יותר לגבי התרבות הארגונית הרצויה, ולמעשה התארגנות עובדים אינה פתרון אלא רק מנציחה עוד יותר את הבינוניות של הארגון משום שהיא נשענת על חוסר אמון. במצב כזה, לא ניתן להגיע למיצוי הפוטנציאל גם אם יש ועד עובדים וגם אם אין.

המסקנה המתבקשת היא ללמוד מארגונים שיש בהם תרבות ארגונית המבוססת על אמון הדדי ולהתחיל ליישם בצעדים בוני אמון שינויים תרבותיים בארגון.

אז מה יש במקומות שכדאי וטוב לעבוד בהם?

המפתח הוא האמון ההדדי:

אמון בהנהלה ובמנכ"ל- תשעים אחוז ומעלה- אלו הציונים שמקבלים המנכ"לים על ידי העובדים שלהם בנושא האמון. מה גרם לנתון המצוין הזה? מדובר באמון הדדי של ההנהלה והעובדים.

צעדים בוני אמון של ההנהלה:

–          תחושה של שותפות-  ההנהלה מעודדת את העובדים להיות שותפים בקבלת החלטות

–          הזדמנויות להתפתח- ההנהלה מעודדת מהיום הראשון את הפוטנציאל של כל עובד, מזמנת את העובד לבטא את עצמו ולהתפתח

–          הטבות- ההנהלה לא שומרת את כל הרווחים לעצמה אלא משקיעה בעובדיה- הטבות שמתבטאות בחלל עבודה נוח ומעורר השראה, שירותי קפיטריות, מימון לימודים, אירוע חודשי לכל העובדים וכד'

–          עצמאות- ההנהלה מעניקה מרחב עצמאות לעובדים לבצע את עבודתם.

–          עניין- כל חברה יכולה תמיד לצעוד עם הזמן ולהשתנות, הנהלות שמאפשרות שינויים ולא שמרניות יוצרות עניין מחודש כל הזמן ואתגרים חדשים לעובדים.

צעדים בוני אמון של העובדים:

–          מחויבות – עובדים שבאים לעבוד ולא באים לעבודה. נותנים מהידע שלהם ומכשרונותיהם

–          שותפות- העובדים פועלים בהרמוניה של עבודת צוות, מחויבות לארגון ולא לקידום עצמי.

–          נאמנות- העובדים מחזירים בנאמנות ובהערכת ההנהלה.

במקומות אלו יש רשימת המתנה להיכנס אליה ולא מצעד של מאוכזבים שמחפשים את מקומם במקום אחר.

במקומות האלו לא מדברים על דור ה Y  שכבר הפסיק להיות נאמן, אלא עובדים נשארים לעבוד שם לאורך זמן כי ההנהלה מאפשרת התפתחות וקידום מקצועי ואישי.

מקומות אלו מוכיחים כי ניתן ליצור תרבות ארגונית שבסיסה בחוזה בין הנהלה לעובדים של אמון והערכה הדדית.

כיצד ניתן ליישם אמון הדדי בכל ארגון, גם כזה שיש בו חשדנות וחוסר אמון?

הניהול ההומני הינה תפיסה ניהולית המובילה ליצירת תרבות ארגונית שיש בה אמון והערכה, באמצעות הטמעת מודל חמשת הממדים, ניתן לשנות ולאמץ תפיסות ניהול אשר מובילות לשינוי תפיסתי של כל השותפים בארגון וליצירת אמון והערכה הדדיים בדרך למיצוי הפוטנציאל הארגוני.

"סוג של" שליחות

מה המשותף לדייויד בלאט, שלומי שבת, אביב גפן, השף חיים כהן, אורי שנער (נשיא זכיינית קשת), טל בנין (מאמן הפועל חיפה) ומירי מסיקה?

כולם השתמשו במונח "סוג של שליחות" כשסיפרו על העשייה שלהם, אשר ראו בה נתינה או עשיית טוב לחברה.

הוספת המילים "סוג של" אינה שולית, להיפך, יש בה שורשים של תפיסת עולם אודות נושא השליחות. ברגע שמוסיפים "סוג של", ממעיטים או מסייגים את המילה "שליחות", כרוצים לומר- זו לא ממש שליחות במובן המלא שלה.

מדוע היה חשוב לכולם ולעוד רבים וטובים, להוסיף את המילים "סוג של" לפני המילה "שליחות"? מה הסיבה שהיה קשה להם להגיד שמה שהם עושים זו שליחות?

הסיבה נובעת מתפיסה מוטעית הרואה בשליחות כוונת נתינה נטו של התנדבות, ללא כוונת רווח, וכן שהשליחות אינה מעשה שמתפארים בו, משום שהצניעות יפה לשליחות לעומת היח"צנות והמיתוג של הקריירה.

כלומר, הנחת היסוד אודות שליחות רואה את עצמה כאוקסימורון לעשיית רווח ועסקים. אם אנו עושים עסקים כדי להרוויח- אזי אנו מבצעים שליחות מתוך נתינה ללא כוונת רווח אישי.

ביקורת על השליחות- מבחוץ

לכן כל אלו שהוסיפו "סוג של" לשליחות רצו למנוע ביקורת שתייחס להם חוסר אמינות, תחושה של צביעות, תגובות מעורבבות בציניות וסקפטיות אודות השליחות שלהם בעוד שלדעת המבקרים מסתתרת כאן כוונה של רווח. למשל, בישראל היום כתבו על אביב גפן:

"אביב גפן נבחר לכהן כפרובוקטור הציני, מעין גירסת סיימון קאוול לעניים (כשגפן טוען שהוא נמצא בתוכנית ב"סוג של שליחות", הוא מתכוון שליחות עבור מנהל הבנק שלו? )"

"סוג של" התנצלות- ביקורת עצמית על השליחות

אולם הביקורת היא גם עצמית, כל הדוברים הוסיפו "סוג של" מתוך "סוג של" התנצלות… משום ששליחות נתפסת כדבר גדול, משהו שמקדישים לו את החיים, ואילו הם רק עושים דבר קטן, פעוט- אם תרצו- שליחות עם כוכבית. פה מבקרים חולים בבית חולים, שם תורמים את שמם לקמפיין חברתי, כאן תורמים את הידע והאמונה שלהם לחינוך וכד'.

אין צורך בהתנצלויות, בסוגריים, כוכבית או הוספת "סוג של" למילה שליחות משום שהמושג שליחות השתנה ומאפשר לומר בגאון- כאן עושים שליחות.

הקשר בין שליחות והצלחה

כדי להבין נכונה את מושג השליחות, צריך להבין את השינוי של המילה הצלחה בעשור האחרון. יותר ויותר אנשים מבינים כיום כי ההצלחה אינה מדד של עשיית רווח, אולי לטווח הקרוב זה נעים וטוב, אולם לאורך זמן אנשים רואים הצלחה כמדד של מימוש עצמי, התלהבות ואושר. עשיית הרווח הפכה להיות משנית לרצון להיות מאושרים כמדד של הצלחה.

הדרך אל האושר עוברת בנתינה לאחר- בשליחות. עשייה של אדם המשלבת את הערכים והאמונות שלו בדבר הטוב החברתי, יחד עם מימוש החוזקות שלו המנותבת לנתינה לטובת הכלל- היא עשייה שמובילה לאושר.

לא צריך להתנצל על כך שהשליחות מובילה להצלחה אישית, להיפך, זו הדרך הנכונה למימוש עצמי והצלחה, השליחות הטובה ביותר היתה מאז ומעולם, והיום ביתר שאת, שילוב של שני צדדים המרוויחים מעשיית השליחות- הנותן והמקבל, תפיסה שבה כולם מרוויחים. יותר מכך, אם דבר השליחות יפורסם, יהא זה מסר מעורר השראה לאחרים לפעול בדרך זו.

מסר על השליחות בחמש דקות

באחד הפרקים היותר פילוסופיים של הסיטקום "חברים", ג'ואי ופיבי מתווכחים האם יכולה להיות נתינה שאין בה רווח אישי? בסרטון של פחות מחמש דקות, מצליחים יוצרי הסדרה להעביר בהומור את המסר הכל כך חשוב- נתינה זה דבר טוב, גם למי שמקבל, אולם גם לנותן בעצמו. (לחצו על התמונה או לחצו כאן כדי לעבור לקישור)

לכן, אביב גפן, דייויד בלאט וכל השאר יכולים להגיד בגאווה שהם עושים שליחות, ואין זה סותר שהם מרוויחים מכך, להיפך- כך צריך להיות. הרווח שלהם הוא אדיר, הרבה מעבר לחשבון הבנק, רווח של מימוש עצמי והתלהבות, זהו הרווח האמיתי.

מה שנכון לאנשים- נכון גם לארגונים!

בפוסטים קודמים הבאתי דוגמאות לארגונים שהוקמו ופועלים מתוך החשיבה הזו. השליחות אינה אוקסימורון לעשיית רווח, אלא היא מנוע מחולל צמיחה לאורך זמן משום שהוא מוביל את כל השותפים בארגון להתלהבות, לגאווה להיות שייכים לארגון שעושה טוב לאחרים. זוהי תפיסה של www- win win world, כך הוקמה חברת פטגוניה, חברת Stonyfield Farm, חברת וירג'ין, בן אנד ג'ריס ועוד. לא רק זה אלא שכל דרך המחשבה של יצירת מוצרים חדשים, פרויקטים וצמיחה ארגונית נובעים מתוך הלך מחשבה זה. חברות אלו אינן מנסות להצניע את השליחות שלהם משום שהם מאמינות שזו הדרך לאתגר גם אחרים ללכת בדרך זו.

הניהול ההומני מעורר את המנהלים והשותפים בארגון לממש את הפוטנציאל האישי והארגוני באמצעות התפיסה של השליחות כמנוע צמיחה, משום שעשיית טוב לאחר מובילה לעשיית טוב לעצמנו לאורך זמן וליצירת אושר ארגוני ואישי.

לפעול מתוך תחושה אמיתית של שליחות, של חיבור החוזקות והיתרונות של הארגון ואנשיו עם מעשה של נתינה לחברה ולסביבה, זהו התרגום המעשי למעבר מערכים כלכליים לערכים משותפים שנמצאים בליבת העשייה הארגונית, מושג אשר מדבר עליו מייקל פורטר בשנה האחרונה אודות השינוי שחברות עסקיות צריכות להפנים כדי להצליח לאורך זמן.