תגית: גישה נרטיבית

כיצד מטמיעים אתיקה בארגונים באפקטיביות?

כמה קל לכתוב קוד אתי, כמה קשה ליישם אותו.

כמה קל להעלות לאתר הארגון את "הערכים שלנו" וכמה קשה להופכם להיות ה DNA של כל שותף בארגון.

כמה קל לדבר, כמה קשה לעשות.

זהו הפער שארגונים רבים נמצאים בו- בין המצוי לרצוי, בין הפלקט שתלוי על הקיר לבין הביצוע שלו, בין התיאוריה למציאות.

ובכל זאת, איך מצמצמים את הפער? איך הופכים את האתיקה הארגונית והמקצועית לאתיקה מעשית יומיומית?

הניהול ההומני מאמין שאחד הכלים למיצוי פוטנציאל הארגוני הינו הערכים המשותפים והאתיקה הנובעת מתפיסה זו.

הערכים והאתיקה הם חלק מפילוסופית ניהול וארגון ולעולם לא עומדים לבד, הם חלק מהבנה אודות הצורך בשליחות וכד'. (ראו כאן קישור להרחבה בנושא השליחות) כחלק ממערכת זו, הניהול ההומני מציע דרך אפקטיבית וייחודית להטמעת אתיקה וערכים ויישומם.

בעבר כתבתי על הדרך הייחודית לכתיבת קוד אתי פורץ דרך, קוד הנכתב על פי סיפורים מכוננים בארגון. ראו כאן את הקישור לפוסט המדובר.

דרך הסיפורים ניתן להפוך את המושגים של האתיקה כמו מחזיקי עניין, סף ורף וכד' לדבר חי שניתן להתחבר אליו ולהבין אותו ולפעול על פיו בקבלת ההחלטות היומיומיות. כדי למצוא את הסיפורים הנכונים, אני משתמש בשיטת מספרי הסיפורים (storytelling) אשר מעודדים את המשתתפים להפליג אל הדמיון ולחזור בחזרה למציאות עם הסיפורים הנכונים והממוקדים ביותר.

ראו תמונות מתוך סדנת storytelling כזו שהועברה לאחד הארגונים הגדולים במשק הישראלי.

הגישה הנרטיבית העומדת בבסיס סדנה זו, מציעה דרך הסתכלות אמיתית על המציאות, כפיי שהיא נתפסת בעיני השותפים לארגון. על כן היא אותנטית ומכאן הכוח העצום שלה לחולל שינוי.

ניתן להשתמש בסדנאות אלו גם בשלב כתיבת קוד אתי והן בשלב ההטמעה שלו. הסדנאות האלו הן חלק מליווי ניהולי מתמשך הכולל פגישות ייעוץ וסדנאות בנושאים נוספים המחזקים את ה- DNA הארגוני והופכים את הקוד האתי לדרך חיים בארגון.

סדנאות מספרי הסיפורים יוצרות גלי השפעה גם בנושאים אחרים- כגון תחושת גאווה ושייכות לארגון- "אני חלק מהנרטיב", מעודדת גיוון ורב תרבותיות, מכילה את השונה ומובילה לחדשנות ויצירתיות. הכוח של הסדנה הוא עצום הרבה מעבר לקוד אתי ובתהליך ארוך טווח משפיע על מיצוי הפוטנציאל הארגוני.

לפרטים נוספים אודות דרך הטמעה זו, צרו עמי קשר לקביעת פגישה: 050-9398282 או באמצעות הבלוג.

מודעות פרסומת

הסוד של סודה סטרים- כיצד הניהול ההומני התגבר על האתגרים?

אנשים רבים מנסים להבין את "הסוד" של סודה סטרים. ראו את הכתבה כאן בגלובס, או את הכתבה המעניינת הזו בערוץ 2, השואלות איך הפכה סודה סטרים מחברה עייפה וכושלת לחברה שמכרה בשנה שעברה כמעט שני מליון מכונות לארבעים ושתיים מדינות בעולם, אשר עברה מייצור של 20 אלף מכונות בחודש ל- 300 אלף מכונות בחודש?  

מה הסוד של סודה סטרים?

בראייה מבחוץ, נראה כי מילת הקסם בסיפור של סודה סטרים היא- מיתוג. ליצירת אווירת הקסם הזו מצטרף המנכ"ל דניאל בירנבאום כאשר הוא מתראיין ומסכים עם התזה הזו אך בכך הוא מגלה טפח ומסתיר הרבה יותר מטפחיים, משום שהסוד של סודה סטרים אינו במיתוג אלא ביישום עקרונות הניהול ההומני.

ברשימה הקודמת תיארתי ארבעה אתגרים/חסמים בארגונים ליישום ניהול הומני. באמצעות הדוגמא של חברת סודה סטרים אתאר כיצד בירנבאום ושותפיו הצליחו להתגבר על אתגרי הניהול ההומני ולהוביל לצמיחה אדירה ובלתי נתפסת.

אתגר מספר 1: שמרנות ונרטיב מוטעה

הנרטיב הישן של סודה סטרים הטעה בתחילה אפילו את בירנבאום, המנכ"ל המיועד, בעצמו, כאשר שאל את יורם כהן, מנהל קרן ההשקעות פורטיסימו, מה לקרן הזו המשקיעה בטכנולוגיה והיי- טק לארגון "לואו-טק" וכושל? אולם מהר מאוד התעשת בירנבאום והבין שהנרטיב שהוביל כל השנים את הארגון היה מוטעה ורק בגלל שמרנות וחוסר ביקורת וערעור על הנרטיב- גרם לחברה לדבוק בו ולהתדרדר עימו. על כן הוא פעל קודם כל לשנות את הנרטיב. מארגון כושל שמייצר סודה, הפך את הסיפור לחברה טכנולוגית היי-טקית אשר מביאה עימה מסר של שליחות– שמירה על הסביבה ואיכות מוצר גבוהה. בירנבאום ושותפיו יצרו אסטרטגיה באמצעות מסר השליחות וחזון מלהיב. ראו כאן את מסר השליחות והחזון של סודה סטרים.

דניאל בירנבאום

אתגר מספר 2: אינטרסים פוליטיים וכבוד

כאשר בירנבאום ניגש למשימה, רבים פיקפקו ולא הבינו מדוע הוא נכנס לזה, כמי שמינכ"ל בהצלחה את נייקי ישראל, ראו חבריו ומכריו בצעד הזה כשגעון. לבירנבאום היה יתרון במקרה הזה. הוא לא היה צריך לשכנע את כל דרגי הניהול להתלוות אליו לשגעון משום שהוא וקרן פרטיסימו שהביאה אותו, היו ראש החץ. זהו מסר חשוב מאוד. האם חברה צריכה להגיע למצב של התדרדרות לאורך שנים, כמעט סגירה או פשיטת רגל כדי שממנה תוכל להתאושש משום שכבר ממילא אין מה לעשות ונותר רק לאמץ את "השיגעון"? האם חייבים להגיע למצב הזה? חשבו אילו רעיונות נפלאים ובלתי שגרתיים יכולים לצוץ מצד השותפים בארגון אשר יצעידו אותו קדימה, עוד בשלב שבו הארגון חי ותוסס. פנו מקום לרעיונות, גם אם באים לא מדרג ההנהלה, ולעיתים אף טוב שכך, משום ששם אפשר יהיה למצוא את הרעיון הבא.

בירנבאום צנוע מספיק בשביל להבין את המסר הזה ולכן יצר מערכת של שותפים אשר מחויבים לרעיונות האלו. כל עובד בסודה סטרים מתבקש ליזום ולהביא רעיונות ולהציפם בפני עמיתיו ומנהליו. ארבעה מתוך חמשת הערכים של סודה סטרים מושתתים על הרעיון שהפוליטיקה והכבוד- בחוץ, היצירתיות והתוכן האותנטי- בפנים. אם אתם מחפשים את הסוד של סודה סטרים- הנה הוא נעוץ בערכים אלו של אופטימיות ואנרגטיות, אומץ עסקי, יוזמה ויצירתיות, זה מה שמוביל את גוגל להצלחה לדוגמא, וזהו הגרעין הליבה של ההתלהבות וההנעה של סודה סטרים, חוצה ארגון ולא שמור רק לדרג ההנהלה.

אתגר 3: בריחה מאחריות

הסעיף הקודם מוביל ליישום אתגר זה. בסודה סטרים מעצימים את העובדים כך שיקחו אחריות ויוזמה. איך עושים זאת? ראו כאן מצגת על שיטת "קדום" (feed forward) שבסיסה בהעצמת עובדים בשיחות הערכה של התמקדות בחוזקות ומעודדת אנשים להיות טובים יותר, ראו כאן הרחבה על השיטה, לרשימה שהקדשתי לנושא.

כשארגון מצליח- הוא גדל ומביא אליו אנשים חדשים. כך שבסודה סטרים גם פועלים ללמד את העובדים הותיקים לפעול ליוזמה ואחריות, אולם את החדשים הם מגייסים כבר על פי הערכים של הניהול ההומני הרואה ביוזמה, יצירתיות והתלהבות את החלק החשוב בכל אדם ולא מסתפקים רק בידע. (ראו כאן את מודל Flow להעצמת עובדים).

הנה דוגמא ממודעות הדרושים: למשל, למשרת מתן שירותי קבלה ואדמיניסטרציה לגורמים חוץ ופנים חברתיים. דרושים לצד יכולות וידע (ניסיון של שנתיים לפחות בעבודה אדמיניסטרטיבית.), גם דרישות של ערכי הניהול ההומני (ראש גדול" – יוזמה ולקיחת אחריות על משימות אדמיניסטרטיביות שונות. יחסי אנוש מעולים, אנרגטית, פלפליות, מלא\ת שמחת חיים, דינאמי\ת, חברותי\ת וחייכנ\ית, אדיב\ה ובעל\ת אוריינטציה למתן שירות)

או למשל למשרת מבקר/ת בקרת איכות היצור בתהליך וביקורת איכות– לצד דרישות לידע (שימו לב- אפילו לא דרישת סף- עדיפות לבעלי ניסיון קודם בתחום הבטחת איכות, יתקבלו גם מועמדים הנמצאים בתחילת דרכם המקצועית העונים על המאפיינים) יש דרישות בעלות ערך מוסף שאינו קשור כלל למשרה כזו או אחרת, אלא מדובר באופי של אנשים שאותם סודה סטרים מחפשים – וזהו כבר תנאי חובה (חריצות, "ראש גדול", פתיחות ויצירתיות, קפדנות ודייקנות. נכונות ויכולת לעבודת צוות, יחסי אנוש מעולים ותקשורתיות – חובה)

המסר הוא שבסודה סטרים מחפשים אנשים שיודעים לקחת אחריות וחושבים כמנהלים בעצמם, אפילו במשרות הנתפסות בדרג נמוך.

אתגר 4: אי אמונה במשוואה שערכים ואתיקה טובים לעסקים:

המקרה של סודה סטרים מוכיח את המובן מאליו עבור אלו שמאמינים בניהול ההומני. לא רק שאתיקה לא פוגעת בעסקים אלא היא מובילה לרווחיות כלכלית ואנושית. אחד מערכי סודה סטרים הינו תקשורת ושקיפות, ערך שהוא בעצם מדבר על יושרה וכבוד, הבסיס של האתיקה, ערך שמיושם הלכה למעשה בכל דרגי הארגון – בישיבות, ההחלטות, הערכות עובדים וכד'. האתיקה, במובן הרחב שלה, היא גם אחריות סביבתית, המסר האמיתי שאיתו סודה סטרים מיישמת ואשר הביא לה את הנתונים הרווחים המהממים. לפני שלוש שנים נקנתה סודה סטרים על ידי קרן ההשקעות פורטיסימו בשישה מליון דולר וכיום היא שווה בערך בורסאי של למעלה ממליארד דולר!! בלתי נתפס. כמובן שזהו ערך המשקף ציפיות אך גם בפועל מדובר בעלייה מתמדת של עשרות אחוזים במכירות והגעה לקהלים חדשים.

 הסיפור של סודה סטרים מלמד אותנו שכל האתגרים/חסמים לניהול הומני ניתנים לפתרון ומובילים להצלחה כבירה וליצירת ארגון שיש בו תחושה של קהילה מנצחת.

4 אתגרים בדרך לניהול הומני

הניהול ההומני מציג שיטת ניהול מתקדמת ואבולוציונית על פני הניהול ההישגי, כפי שמפורט ברשימות בבלוג, אולם צריך לעצור רגע ולשאול- אם זו שיטה כל כך טובה ואם אנחנו נותנים קרדיט על כך שאנשים הם חכמים ומעוניינים ביישום של תוכן מתקדם, אז מדוע אין הרבה מנהלים שמאמצים את השיטה הזו?

בשתי הרשימות הקרובות אתמקד בנושא הזה. הרשימה הזו תעלה את הסיבות המרכזיות לחסמים/אתגרים ליישום הניהול ההומני וברשימה הבאה נתאר דרכים להתמודדות עם אתגרים אלו באמצעות דוגמא של אחת מהחברות הישראליות המפתיעות של השנים האחרונות.

  1. אי אמונה במשוואה שערכים ואתיקה טובים לעסקים:

יש הטוענים כי אתיקה ועסקים הינם אוקסימורון, כרוצים לומר שאם בעל עסק לוקח על עצמו מחויבויות אתיות, אזי הוא נאיבי והתנהגות זו תוביל אותו להפסד ברווחים ולאי הצלחה כלכלית.

דוגמא קיצונית לכך (קיצונית משום שהדוברת מתגאה באמירתם), היא עו"ד תמי אולמן אשר אומרת בראיון לגלובס: "רוב התיקים שלי הם תיקים קשים, תיקי רצח, אונס קשה וכדומה, ואני לא נכנסת לדילמות המוסריות, את המוסר אני משאירה בבית. אני יודעת שכשקליינט בא אליי הוא צריך את הייצוג שלי, כמו שהוא בא לרופא."

מדבריה של אולמן, עולה כי אם היא היתה לוקחת את המוסר איתה לעבודה, היה עליה להפסיד תיקים או אפילו לא לעבוד בעבודה הזו.

נכון שמדובר בדילמה מוסרית בהקשר המיוחד בעבודת עו"ד פלילי, אולם גם שם הטענה תהיה זהה: מוסריות ואתיקה לא רק שלא פוגעים בעסקים אלא יוצרים ערך מוסף ויתרון איכותי ומקצועי לאורך זמן. דוגמאות לכך מפוזרות ברשימות אחרות בבלוג אולם מי שלא מאמין בזה, גם אם יביאו לו אלף דוגמאות שאתיקה טובה לעסקים- הוא לא ישתכנע. מנהל הומני חייב להאמין במשוואה זו וליישמה בכל חלקי הארגון וזהו האתגר הראשון שעומד בפניו, כי לא מספיק שאתה מאמין בזה, אלא עליך לגרום לכך שכל הארגון יאמין לזה.

  1. אינטרסים פוליטיים של כוח וכבוד:

אחד הכללים שביקשו ללמד אותי עוד בתחילת דרכי כעובד היה שאם יש לי רעיון, הוא יצליח רק אם אגרום למנהל שלי לחשוב שהוא יזם אותו. משום שמנהל ממוצע רוצה את הקרדיט לעצמו כדי לשמר את כוחו ולכן הוא לא יאהב לשמוע שהמנכ"ל התלהב מרעיון של מישהו שעובד תחתיו.

בארגונים רבים תפיסת הניהול הינה דומה- הכוח של המנהל  להניע דברים הינו מתוך סמכות התפקיד ולאו דווקא מתוך יכולת מקצועית. כמה מקרים שמעתם על עובד שקיבל קידום והפך למנהל בזכות רעיונות שהציע והתקבלו על ידי ההנהלה? הרי זו עקיפת סמכות ושמיטת הקרקע מתפיסת ההיררכיה הניהולית והקידום במעלה הדרגות. מנהל הומני שואף לפתח חשיבה יצירתית בקרב העובדים תחתיו, לעודד אותם לרעיונות חדשים, לחדשנות. משום שמנהל הומני בטוח ביכולות שלו שעל בסיס רעיון זה גם הוא בעצמו יוכל להתקדם כלפי מעלה. האתגר הוא לא להיות רק כזה, אלא לגרום לכך שהארגון יחשוב כך ויאפשר דמוקרטיזציה שבו כל אחד יכול להוכיח את עצמו ולהיות מנהל בזכות כישוריו. מקום שמעריך את מי שטוב ולא את מי שמקושר ברשת פוליטית. כיום זהו אחד האתגרים המרכזיים ביישום הניהול ההומני.

  1. שמרנות ונרטיב מוטעה:

הניהול ההומני מביא עימו סגנון חדש של ניהול: שליחות, ערכים, חזון משותף, הגשמת חלומות במסגרת העבודה, פסיכולוגיה חיובית וכד'. אלו לא דברים שנלמדים בתואר במנהל עסקים (לצערי) ואלו לא דברים שמנהלים חוו בניסיון האישי עד שהגיעו לשלב הניהול ולכן הם לומדים לפעול ולנהל כפי שעשו "אבותיהם". הם שבויים בקונספט ניהולי ובנרטיב מוטעה של מיהו מנהל ומהי הצלחה ניהולית. הניהול ההומני הוא פורץ דרך, מרענן דרכי חשיבה ניהוליות (כמו למשל תפיסת ה 80/20 של גוגל) ומחייב שותפים לרעיונות אלו. להיות בעל חשיבה פורצת זה לא מספיק, יש לגרום לכך שיהיו לך שותפים שיסכימו לשתף פעולה בהליכה בדרך זו, אתגר קשה למימוש.

  1. בריחה מאחריות:

הניהול ההומני מבקש מחויבות לאחריות מכולם. יש אנשים שממש לא יאהבו את הרעיון שמלהיב את המנהל ההומני- לאפשר יצירתיות וחדשנות, אלא להיפך- חשיבה זו רק מלחיצה אותם משום שהם רוצים בסך הכל מקום עבודה שבו הם נותנים את הידע שלהם ובתמורה העבודה מספקת את השכר למחייה. נוח להם שמחליטים בשבילם, מורידים פקודות וקובעים את מסגרת העסקתם. הצורך לצאת מהקופסא אולי מלהיב יזמים ומנהלים הומנים אך גורם לחרדה אצל רבים אחרים. על כן לא מספיק להיות יצירתי ולאפשר יצירתיות- האתגר הוא לגרום לאחרים לרצות בזה ולראות את הפוטנציאל העצום והמרגש שבזה.

ארבעת אתגרים/חסמים אלו גורמים לכך שהניהול ההישגי-מסורתי עדיין נותר בעינו, בשדרוגים כאלו ואחרים, אולם הקפיצה הניהולית המתקדמת שמציע הניהול ההומני אינו מתאפשר משתי סיבות מרכזיות:

ראשית, יש אנשים שהם בעצמם לא בנויים להיות מנהלים הומניים, שנית, האתגר הגדול הוא לגרום לכך שבארגון ישנו דפוסי חשיבה ועבודה המוטמעים חזק בתודעה, אשר מונעים גם ממנהל הומני להביא את עצמו לידי ביטוי.

ברשימה הבאה אתאר את הדרכים להתמודדות עם הסוג השני של האתגרים, אלו שפירטתי אותם לעיל.

קוד אתי- תבנית חדשה המתאימה למאה ה 21 ולניהול ההומני

הנחה מספר 1: גוף עסקי חייב קוד אתי.

רק לסבר את האוזן, הקוד האתי אשר הומצא במאה העשרים, הפך במשך השנים לכלי מחויב המציאות, במיוחד בארצות הברית. למשל, בשנת 1964 רק ל 40% מ 1000 החברות הגדולות ביותר היה קוד אתי, בשנת 1992 כבר היה ל 92% מהם ובשנת 1999 הגיע לכדי 98%.

בתחילת המאה העשרים ואחת כולם כבר מבינים שיש חשיבות לקוד אתי- זה לא רק "טוב שיש", אלא "חובה שיהיה".

הנחה מספר 2: קוד אתי לעולם אינו מספיק על מנת להבטיח מוסר ואתיקה בעסקים. לשם כך דרושה תוכנית אתיקה להטמעה אפקטיבית בכל שדרות הארגון.

ידוע ביותר המקרה של אנרון, אשר לימד את כולם את הלקח, כי השחיתות הגדולה ביותר יכולה להתקיים אפילו אם ישנו קוד אתי מנוסח היטב וידוע לציבור.

הנחה מספר 3: אפילו קוד אתי והטמעתו אינם מספיקים אלא אם האתיקה היא חלק אותנטי של כל שדרות הניהול. כלומר, הדוגמא האישית, בסופו של דבר, היא הקובעת, משום שכדי להיות אתיים, לעיתים לא צריך בכלל קוד אתי, אלא צריך להיות פשוט כאלה, להאמין ולהחליט על פי ערכים הומניים אוניברסאליים.

אז מה עם הנחה מספר 1? אם אפשר להיות אתיים בלי קוד אתי, מדוע בכל זאת כל כך חשוב לכתוב קוד אתי?

הנחה מספר 4: קוד אתי חשוב על מנת לייצר שפה משותפת, כדי שרוח הארגון המאמינה בערכים הומניים אוניברסאליים יחלחל לכל שדרות הארגון, גם לאלו שהצטרפו לאחר כתיבת הקוד, כדי שיוכלו ללמוד את השפה.

אז איך יוצרים קוד אתי שמייצר שפה משותפת?

הנחה מספר 5: תבנית הקוד האתי הקיים אינו מספק את הצרכים אשר לשמם נוצר, יש צורך בתבנית חדשה לקוד אתי.

רוב רובם של הקודים האתיים הנפוצים, אלו שנכתבו במאה העשרים, מכילים שלושה חלקים: חלק ראשון הוא "אני מאמין" (Credo"" או ""Mission Statement) – הצהרה על חזון הארגון, על ערכי היסוד שלו ועל אחריותו כלפי בעלי עניין שונים.

חלק שני מכיל את כללי ההתנהגות העסקית (standards of conduct) – הגדרת נורמות ההתנהגות המחייבות את הארגון ואת חבריו בעבודתם ופירוט הסנקציות על הפרתן.

חלק שלישי (רק בחלק קטן מהקודים) מכיל ניתוח מצבים (case studies) – מבחר דילמות ופתרונות מהמציאות העסקית של הארגון.

התוצאה היא מסמך עם פתיחה מעוררת השראה אולם בסופו של דבר, כשמגיעים לעיקר- החלק השני, מדובר במסמך המזכיר בעיקר תקנון חוקים, גם ניתוחי המצבים אינם מספיק מושכים כמו החלק הראשון, אולם הם בכיוון הנכון ליצירת הקוד האתי המתאים לצרכי המאה ה 21.

אנו רואים שינוי גדול בצרכים של אנשים בעת בחירת מקום עבודתם. כפי שתיארתי בפוסטים קודמים, הצורך בלהרגיש שייך, להיות חלק מהאתוס, הוא חלק חשוב בהנעת אנשים. הקוד האתי הוא כלי שנועד לבצע את החיבור החשוב הזה בין האני מאמין של הארגון לאני מאמין של כל אחד משותפיו, כי רק כך תתבצע הטמעה אפקטיבית של האתיקה. תבנית הקוד הקיים אינה מצליחה לסחוף למטרה שלשמה הומצא הקוד – ליצור התנהלות אתית, לקבל החלטות מתוך שיקולים ערכיים הומניים.

על כן, קוד אתי צריך להיכתב כמו רומן ספרותי, הוא צריך להיות רב המכר, ספר שנהנים לקרוא אותו ומקבלים ממנו השראה.

הקוד האתי המתאים ביותר לדור הנוכחי הוא קוד אשר מורכב מאוסף של סיפורים אמיתיים שהתרחשו בעברו של הארגון. בסופו של דבר, הסיפורים מלמדים על קבלת ההחלטות וההעדפות הערכיות, הסיפורים מלמדים על השפה והלך המחשבה של אנשיה, הסיפורים זה כל מה שאנחנו, ואם אנחנו אנשים ערכיים ואתיים- כך גם הסיפורים יהיו כאלו ואנו נהיה גאים לספר אותם, כי הם מעוררי השראה, מכוונים את המצפן המוסרי של הארגון ובעיקר- אותנטיים, כולל שמות מלאים של אלו שהיו מעורבים בסיפור.

החלק הראשון של הקוד יכיל את הסיפור המכונן, הסיפור החשוב ביותר בארגון, בדרך כלל זה יהיה סיפור הייסוד של הארגון ולאחריו רשימת הערכים שסיפור זה מייצג. סיפור הולם ייצג נאמנה את ערכי הארגון ויעזור למקד את האני מאמין המדויק של הארגון. החלק השני יכיל סיפורי לווין, כאשר אוסף הסיפורים יכיל את אוסף הניסיון, קבלת ההחלטות, הביצוע של רוח המייסדים הנובע מסיפורם.

סך כל הסיפורים, יהווה את סך כל הערכים המצופים בארגון מכל שותף. זוהי תעודת הזהות- הסיפורים שלנו הם הערכים שלנו וזה מה שיהפוך את הקוד האתי לכלי אפקטיבי, כלי שכיף לקרוא אותו וללכת לאורו ואשר נותן מענה ליצירת שפה אתית אחידה ומיושמת בשגרת היומיום של הארגון.

הסיפור ככלי של המנהל ההומני ליצירת צמיחה ושינוי

"כשאנו חולמים לבד זהו רק חלום, אולם כשאנו חולמים ביחד זוהי התחלה של מציאות חדשה."

1. עסקים הם קהילה

עסקים הם למעשה קהילות חברתיות המאפשרות ליצור קשרים ושיתוף מידע. כאשר אנשים מספרים סיפור על הארגון ביניהם, נוצר גורם מאחד. למשל, כמעט כל פגישת עסקים מתחילה בסיפורים קצרים, לייצר קשר חברותי, כמו להשתמש במשפט- מה שלומך? אנשים לומדים על החיים בעבודה באמצעות הסיפורים שהם שומעים.

המשמעות היא שכדי להבין ארגונים אנו צריכים לשים לב למרקם החברתי הקיים בארגון וזהו החלק שאינו בא לידי ביטוי בדוחות ונתונים אלא בסיפורים המקיימים אותו.

2. תמיד יש סיפור

תחשבו לרגע- תמיד יש סיפור, מה הסיפור של תרבויות, ארגונים, עסקים, כלכלה, חברה? תמיד תמצאו שהסיפור קיים ויש לו השפעה גדולה יותר מכל חוברת נתונים על חיי ארגון, חיי חברה או תרבות מסוימת.

3. סיפורים מספרים את הזהות ואופי הארגון

סיפורי העבר מוסיפים לארגון מיתוס ואגדה ובשל כך הסיפורים האלו חזקים ומשמעותיים עבור הארגון. הם מתווים את הדרך, הנורמות, הערכים. סיפורים אומרים למעשה- עשה את זה או אל תעשה את זה, הם בונים את הנרטיב. הנרטיב הוא רעיון ייחודי בעל עוצמה. כל סיפור הוא ייחודי, הדרך שבה מחברים את הערכים עם הסיפור יוצרים את נקודת המבט הייחודית של הסיפור ואיתו את הנרטיב. שני היסודות- התוכן והערכים מאפשרים לייצר סיפור חדש או אפילו מספר סיפורים חדשים.

 

4. הסיפור הוא הדרך לחיבור אנשים לקהילה (הארגון)

כשרוצים להניע אנשים לקיום חלומות וחזון, אי אפשר לתת להם עובדות על העתיד, כי הן לא קיימות. חייבים לספר להם סיפור על העתיד של הקהילה. הסיפור הוא דרך יעילה להעברת מסרים חדה. אם נזכרים כיצד התחלנו ללמוד, אנו מבינים שזה היה באמצעות סיפורים, תחילה שמענו אותם מההורים ולאחר מכן מהאחים והאחיות שלנו, החברים שלנו וכן הלאה. הסיפורים האלו עיצבו את תפיסות עולמנו ואת צורת מחשבותינו, לכן הסיפור, מכל טכניקות ההדרכה, הינו אחד הפשוטים, הטבעיים ביותר שיש ולהלן יתרונותיו:

הוא מאפשר לקשר בין רעיונות מורכבים ומשכנע אנשים לבצע שינוי.

הוא גורם לאנשים לעבוד ביחד

הוא גורם לאנשים לשתף בידע

הוא מספר על מי אתה ומה זהותך

דרך להעברת ערכים

מוביל אנשים אל העתיד

 

5. הסיפור מייצר FLOW

לעיתים כשמסתובבים במפעל לא רואים אנשים שמחים, כולם עסוקים ותלויים בדד ליינים קצרי מועד, יש יותר מה להספיק בפחות ופחות זמן, וכן הלאה. אולם באמצעות ניהול הומני- אפשר שיהיו ארגונים אחרים. הסיפור הוא אחד הכלים של המנהל ההומני לייצר ארגון אחר, אשר מוביל לאווירה של Flow-  הרגשת זרימה, שחרור, יצירתיות, ממוקדות במטרה, חיוניות, מוטיבציה, תחושת מסוגלות גבוהה, התמקדות בחוזקות הארגון ואנשיו.

כששומעים סיפור טוב אנו מרגישים תחושה נעימה, כמו לאחר שיוצאים מסרט מעולה ומרגש, זוהי המסגרת המצוינת לחשוב על עתיד חדש, על זהות חדשה לעצמך ולארגון שלך.

6. הסיפור כמגשר בין אידיאל למעשה- הדרך לקהילות מנצחות

ספרי הניהול הנמכרים ביותר עוסקים בנושא המעניין ארגונים רבים והוא הקטנת הפער בין האידיאל למעשה. במוקד- הבעיה שאנשים יודעים מה צריך לעשות אך הם לא עושים זאת. באמצעות סיפור ניתן לצמצם ולגשר בין פערים אלו. הסיפור מאפשר לדמיין, לאהוב את רעיונותינו, להתחבר לרגשות ולאמונות שלנו ולתת להן אפשרות להתקיים. הסיפור מאפשר למנהלים להעברת מסרים פשוטה לחבר את האמונות והידע לכדי מעשה וביצוע. צמצום הפער הופך את הארגון מקהילה מדשדשת לקהילה מנצחת, כזו שמקיימת יושרה בין הערכים שהיא מאמינה בהם למעשים שהיא מבצעת, להלימה בין קיום הצרכים הפסיכולוגיים של כל שותף בקהילה לבין הצלחת הקהילה ככלל, ביכולת לקיים את החזון ולהציב אתגרים חדשים בכל פעם מחדש ולהשיגם.

הנרטיב השבטי, איירה: טלי נודלמן

7. להיות מספר סיפורים- חלק מההכשרה של מנהל הומני

כיצד יודעים לספר סיפור? כיצד יודעים לזהות את הסיפור הנכון? כיצד לרתום את הסיפורים בארגון להעברת מסרים, לתחושת שייכות, ליצירת קהילה וצמיחה ארגונית בכל הפרמטרים?

כל אחד יכול לספר סיפור, כל אחד יכול לרתום את הסיפורים לצמיחה ושינוי בארגון. היום, בעידן של עסקים כקהילה, היכולת לספר סיפורים הינה כלי ניהולי חשוב והכרחי.

8. ארגונים מספרים:

הנה כמה סיפורים, של ארגונים המספרים את הנרטיב שלהם:

הסיפור של חברת exxonmobil

הסיפור של unilever

הסיפור של ארומה ומיד לאחר מכן הערכים המובילים

הסיפור של jamieoliver

הסיפור של covidien  ומיד לאחר מכן הערכים המובילים

הסיפור של Houston pizza