תגית: גיוון

כיצד מטמיעים אתיקה בארגונים באפקטיביות?

כמה קל לכתוב קוד אתי, כמה קשה ליישם אותו.

כמה קל להעלות לאתר הארגון את "הערכים שלנו" וכמה קשה להופכם להיות ה DNA של כל שותף בארגון.

כמה קל לדבר, כמה קשה לעשות.

זהו הפער שארגונים רבים נמצאים בו- בין המצוי לרצוי, בין הפלקט שתלוי על הקיר לבין הביצוע שלו, בין התיאוריה למציאות.

ובכל זאת, איך מצמצמים את הפער? איך הופכים את האתיקה הארגונית והמקצועית לאתיקה מעשית יומיומית?

הניהול ההומני מאמין שאחד הכלים למיצוי פוטנציאל הארגוני הינו הערכים המשותפים והאתיקה הנובעת מתפיסה זו.

הערכים והאתיקה הם חלק מפילוסופית ניהול וארגון ולעולם לא עומדים לבד, הם חלק מהבנה אודות הצורך בשליחות וכד'. (ראו כאן קישור להרחבה בנושא השליחות) כחלק ממערכת זו, הניהול ההומני מציע דרך אפקטיבית וייחודית להטמעת אתיקה וערכים ויישומם.

בעבר כתבתי על הדרך הייחודית לכתיבת קוד אתי פורץ דרך, קוד הנכתב על פי סיפורים מכוננים בארגון. ראו כאן את הקישור לפוסט המדובר.

דרך הסיפורים ניתן להפוך את המושגים של האתיקה כמו מחזיקי עניין, סף ורף וכד' לדבר חי שניתן להתחבר אליו ולהבין אותו ולפעול על פיו בקבלת ההחלטות היומיומיות. כדי למצוא את הסיפורים הנכונים, אני משתמש בשיטת מספרי הסיפורים (storytelling) אשר מעודדים את המשתתפים להפליג אל הדמיון ולחזור בחזרה למציאות עם הסיפורים הנכונים והממוקדים ביותר.

ראו תמונות מתוך סדנת storytelling כזו שהועברה לאחד הארגונים הגדולים במשק הישראלי.

הגישה הנרטיבית העומדת בבסיס סדנה זו, מציעה דרך הסתכלות אמיתית על המציאות, כפיי שהיא נתפסת בעיני השותפים לארגון. על כן היא אותנטית ומכאן הכוח העצום שלה לחולל שינוי.

ניתן להשתמש בסדנאות אלו גם בשלב כתיבת קוד אתי והן בשלב ההטמעה שלו. הסדנאות האלו הן חלק מליווי ניהולי מתמשך הכולל פגישות ייעוץ וסדנאות בנושאים נוספים המחזקים את ה- DNA הארגוני והופכים את הקוד האתי לדרך חיים בארגון.

סדנאות מספרי הסיפורים יוצרות גלי השפעה גם בנושאים אחרים- כגון תחושת גאווה ושייכות לארגון- "אני חלק מהנרטיב", מעודדת גיוון ורב תרבותיות, מכילה את השונה ומובילה לחדשנות ויצירתיות. הכוח של הסדנה הוא עצום הרבה מעבר לקוד אתי ובתהליך ארוך טווח משפיע על מיצוי הפוטנציאל הארגוני.

לפרטים נוספים אודות דרך הטמעה זו, צרו עמי קשר לקביעת פגישה: 050-9398282 או באמצעות הבלוג.

מה הופך את גיל שויד למנהל מספר 1?

לקראת השנה העברית החדשה פרסם גלובס מגזין שנתי למנהיגות ולניהול עסקי (Leaders).

בקריאת המגזין היה ניתן להבחין בכך שניצני הניהול ההומני נמצאים כבר כאן בתודעה של מנהלים ומנהיגים עסקיים.

לאורך כל הגיליון הועלו סוגיות הקשורות לניהול ההומני ובמרכזן, בחירתו של גיל שויד, מנכ"ל צ'ק פוינט, למנהל הטוב ביותר של השנה במשק הישראלי

הכותרת הראשית מתוך הראיון המרתק עם גיל שוויד, היתה: "ביותר ממקרה אחד דרשתי לקבל פחות. עוד כסף זה לא מה שיהפוך אותי לאדם מאושר יותר", מאחורי הכותרת הזו, אשר נבחרה לא במקרה להיות הכותרת של המגזין כולו, מסתתרות שתי הנחות בסיס בנוגע לעסקים:

  1. המטרה של כל אדם היא להיות מאושר. העבודה, אשר תופסת את מרכז חיינו, אמורה להוות אמצעי חשוב להגשמת מטרה זו. לאמירה הזו יש השלכה עמוקה על הציפיה של עובדים כלפי מנהליהם לממש את אושרם בעבודתם, לא רק בשעות הפנאי. ממנהל מצופה שידע להעריך את זמנו של העובד ולאפשר לו ביטוי ומימוש יכולותיו.
  2. האמצעי לאושר אינו עוד ועוד כסף!! ומתוך כך המטרה של עסקים אינה עוד ועוד ייצור רווח. בהמשך שויד מנמק את תפיסתו לכך שטוב לו כשכולם מנצחים. (winwin) זוהי גישה שיש לה השלכות על כל הסגנון הניהולי של שויד, וזו התשובה לשאלה שבכותרת- שהפכה אותו למנהל כל כך משפיע ומצליח, וכן, גם מרוויח.

שער הגיליון עם הציטוט המעניין של גיל שויד

בקריאת הראיון עם שויד, נמצא את אותם תפיסות עולם ניהוליות הומניות אוניברסאליות המשולבות עם הרצון להצליח להגיע להישגים חדשים, באות לידי ביטוי בנושאים שונים בניהולו:

  1. כשנשאל מה נדרש ממנהל טוב, ענה שוויד על שלוש תכונות עיקריות:

א.      יכולת לפתור בעיות- כלומר לעזור לעובדים ולארגון להתמודד עם אתגרים מקצועיים. ראו כאן את הגדרת התפקיד של מנהל הומני בתחום הידע- לא המומחה אלא מעורר המחשבה. כדי להיות מעורר מחשבה עליך להיות מקצועי, אולם לא להיות זה שנותן את הפתרון אלא שמוביל את האחרים להתמודד עם האתגרים.

ב.      חזון: לדעת לאן ללכת, להוביל וליצור. גם כאן שויד מתאר את הבסיס בתפיסת הניהול ההומני- יצירת החזון. "אני לא מאמין בקביעת רף או יעד מכירות. זה מביא מזל רע כשהמהות של הכול הופכת להיות הגעה למספר… חברות ששמות את היעד כמהות, במקום את הלקוחות ואת היצירתיות, נוטות לעשות טעויות בשאר הדברים שלא פחות חשובים."

ג.       היכולת לגדול: להדריך, לגייס וליצור מערכת שצומחת. במילים האלו יש כוח אדיר ולא במקרה שויד בוחר אותם. לא הורדת הוראות אלא הדרכה, גיוס אנשים כדי ליצור אצלם תחושת שייכות לחזון עצום שהוא הרבה יותר מסך חלקיו המוביל להתלהבות אדירה בעשייה. יצירה– הרבה מעבר לנאמנות ומקצועיות, המטרה היא ליצור, שויד חוזר על כך פעמים רבות בראיון ומדגיש את העובדה שהוא מאפשר את היצירה ולא תוחם אותה רק לדרג המנהלים. כל אחד בצ'ק פוינט יכול ליצור ויש לו את המרחב לכך.  בכלים אלו משיגים מערכת צומחת, כזו שמגיבה למציאות המשתנה ואינה מתנוונת או מתאהבת בעצמה.

גיל שויד, מנכ"ל צ'ק פוינט

2. פסיכולוגיה חיובית:

בשונה מרוב החברות הפועלות רבות באיתור ופיתוח טאלנטים, אומר שויד: "אני פחות מאמין בלהגדיר טאלנט. אם מגדירים קבוצה של 5% מהעובדים כטאלנטים, למעשה מגדירים את ה- 95% כלא טאלנטים, וזה לא נכון לדעתי, יש תהליך של השקעה באנשים וכל אחד יכול להצליח" נשמע כמו סיסמא של דיסני וורלד, אולם היא נאמרת מפיו של המנהל מספר 1 במשק הישראלי. הבסיס לתפיסה הזו היא הפסיכולוגיה החיובית מצד אחד, אשר רואה בכל אחד את החוזקות שלו והיכולת שלו לבטא אותן בהצלחה, ומצד שני את היכולת הניהולית לאפשר ביטוי של חוזקות אלו.

3. נאמנות הדדית:

גורמים רבים במשק טוענים שהעובדים אינם נאמנים לעסק ובהזדמנות הראשונה הם עוזבים את הבית עבור משרה מפתה יותר, לכן גם הנאמנות של המנהל תהיה מוגבלת ובכך מכשירים את התירוץ לפטר עובדים בשעות משבר. לשויד יש הסתכלות שונה, הוא מבין שהצלחת הארגון תלויה בסך כל שותפיה, לכן בברית הבלתי כתובה עם העובדים, שהם השותפים, הוא מצידו מבין "שהמשותף לכולם הוא הרצון להיתקל באתגרים, ללמוד, להתקדם ולהיות חלק מארגון מצליח" ובמשוואה הזו תפקיד המנהל לדאוג לכך שזה יתרחש, כמו גם בשעות משבר, לדאוג לכך שלא יפוטרו עובדים. גם במשבר של 2008-2009 לא פוטרו עובדים בצ'ק פוינט "אנחנו מושפעים מהמשבר כמו כל חברה, אבל אני לא חושב שהעובדים צריכים להיות הראשונים שמשלמים את המחיר כשהשוק יורד, אנחנו שומרים על האנשים הטובים שעובדים פה… מאוד חשוב לנו להיות חברה יציבה ולא לפטר, אנחנו מנסים תמיד להתנהל במחשבה ארוכת טווח ולכן לפחות עד היום היינו מסוגלים לעבור תקופות קשות בלי משברים". בברית הלא כתובה הזו, הצד השני מבין את היחס כלפיו ולכן הוא רוצה להישאר ולהיות חלק מהחברה שיש לה זהות וגאווה להיות בה.

4. גיוון ויתרונותיו לצמיחה ארגונית:

שויד מאמין בגיון אבל כזה שנעשה באופן טבעי: "אני לא בעד לבחור אנשים לפי גזע או מין, אבל בקרב העובדים שלנו יש גיון רחב מאוד, בהנהלה יש רוב למנהלות, העובדים שלנו בישראל כוללים גם חרדים וערבים ביחס גבוה יותר מהמקובל, בכל מקרה זאת לא העדפה מכוונת: זה נובע מכך שהם אנשים טובים שמוכיחים את עצמם בעבודה ומעיד על כך שאנו פתוחים…אנשים שיגידו לי רק 'כן,כן' – זה לא מעניין וזה גם לא עובד, לא כל רעיון שלי הוא רעיון טוב, וגם אם זה רעיון טוב לא תמיד ברור איך לבצע אותו, הגיוון עוזר בזיקוק ולהביא רעיונות שאפשר לבצע". שויד מבין שהגיון אינה רק כותרת, אלא זו למעשה אחת הדרכים להעצמת הארגון כי מספר גדול של אנשים עם סיפורים וניסיונות שונים מאפשרים יצירתיות וזיקוק של רעיונות חדשים.

גיוון וחשיבותו לצמיחה ארגונית

תהליך האבולוציה הדארווניסטית קובע שכל יצור חי מצליח לשרוד לא בזכות היותו הגדול ביותר או החזק ביותר, אלא דווקא מתוך היכולת שלו להתאים את עצמו למציאות המשתנה, להסתגל.

הברירה הטבעית הדארווינסטית מתאימה גם לברירה הטבעית בעולם העסקי. ארגונים שיצליחו לאורך זמן הם ארגונים סתגלניים, כאלו שרואים את המציאות ונותנים לה מענה יצירתי, חדשני, מוביל ומקדים את כל שאר הארגונים.

כיצד ניתן להצליח להוביל כל העת? להיות סוג של נביאים? לתת את הפתרונות ולהתאים את הארגון למציאות המשתנה כל העת? אחת התשובות המרכזיות נעוצות בגיוון.

ארגון שיש בו פסיפס אנושי רב תרבותי ורב פנים ואשר מעבר לכך- ההנהלה מאפשרת לשמוע את מגוון דעותיהם של כל הפסיפס, זהו ארגון שמצליח לעמוד במשימה החשובה ביותר, המשימה הטבעית שבה להיות הטוב ביותר כל הזמן.

כי כאשר מדובר בברירה בין רעיונות שכדאי לממן אותם לבין אלו שצריך להשליך אל הפח, צריך תהליך טבעי, דבר שאינו קורה ברוב הארגונים. קבלת ההחלטות ברוב הארגונים מוטה פוליטית בשל כוחות אינטרסנטים אשר קובעים לאן יילך התקציב. התהליך לייצור חדשנות וסתגלנות חייב להכליל מעגלים רחבים יותר מאשר ההנהלה הבכירה או אגף מו"פ בלבד.  רעיונות חדשים חייבים לקבל סיכוי להתחרות בצורה פתוחה של תמיכה, תהליך אשר מאפשר לכלל העמיתים בארגון להביע את דעתם ובקיצור- לאפשר שתהליך הבחירה הטבעית יכלול את כולם (זהו רעיון השותפות) ולא רק את הרעיונות של המנכ"ל.

כדי ליצור תהליך טבעי בארגון, יש לבחור אנשים מתאימים לכך. בדרך כלל אנו נוטים לקבל לעבודה את "אחינו", כלומר באנשים שניסיון החיים שלהם משקף את שלנו, זוהי דרך שאינה מאפשרת חשיבה פורצת דרך, אלא עוד מאותו דבר. גיוון רב יותר יקבע את היכולת של הארגון להצליח! כי גיוון רב מאפשר מחשבות, כישורים, גישות ויכולות המביאות ליצירתיות, להבאת הרעיון הבא שיבטיח מובילות וחדשנות.

בזמן שקצב השינוי בעולם מואץ, ההשקעה בגיוון כבר אינה מותרות- היא אסטרטגיה להישרדות!!!

הגיוון הוא הרבה יותר מאשר צבע העור או סוג המין, מה שחשוב באמת הוא סך כל ניסיון החיים של האדם. במקום להוציא את הגיוון מהעמיתים עם תוכניות "הדרך הנכונה", יש לאפשר לאנשים שאיתך להביע את הרעיונות החדשים, את דרך המחשבה האחרת.

חברת Samsung הבינה את הצורך בגיוון ולכן הקימה החברה הקוראינית מכרזי עיצוב בלונדון, לוס אנג'לס, סן פרנסיסקו, טוקיו ושנחאי. בנוסף היא שולחת את אנשיה לשנת שבתון לצורך למידה בערים כמו פרנקפורט, פירנצה אתונה ובייג'ין. ככל שהעמיקה תשומות בגיוון כך עלה המוניטין שלה בתחום העיצוב שובר המוסכמות וקיבלה יותר פרסי הצטיינות בעיצוב תעשייתי מכל חברה אמריקאית או אירופאית אחרת והפכה לחברה האסייתית הראשונה שהגיעה להישגים אלו.

הגיוון כבר מזמן אינו רק מילת מפתח. הוא חייב להפוך לחיפוש אקטיבי אחר הייחוד והמוזר, המשונה והלא צפוי, הצבעוני והחריג.

איך ליישם את הגיוון בארגונכם?

ליצירת גיוון בארגון יש שני שלבים עיקריים. האחד הוא חיפוש אחר אנשים בעלי רקע אחר מהתבנית המקובלת בארגון ושילובם בארגון, השלב השני הוא לאפשר שהגיוון לא יהיה רק כותרת של "מה אתם רוצים? הבאנו דתי וחילוני, מבוגר וצעיר, גבר ואישה וכו'" אלא גם במעשי- להכיל את הגיוון!

עץ ערכים הנובע מהגיוון בארגון, התמונה נלקחה מהאתר: http://www.chestnutresidence.utoronto.ca/chestnut-life/diversity.htm

בשלב הראשון, מנהל הומני שואל את השאלות הבאות:

האם מוסכמות ההתנהגות, האינטראקציות, הביטוי והלבוש השולטות בתרבות הארגונית מתגמלות את החשיבה האחרת או חונקות אותה?

האם הכבוד שניתנים לאנשים בארגון נובע מהערך המוסף שהם מביאים או מהתארים שהם מחזיקים בהם?

האם תהליך גיוס העובדים מעדיף אנשים שיש להם ניסיון חיים יחודי או מתמקד באלו המתאימים לתבנית? האם המוטיבציה וההתלהבות מועדפת על פני ניסיון?

בדיון של מנהלות משאבי אנוש, אחת הדוברות אמרה: "אבל מה אתם רוצים? הם (כל אלו שאינם נכללים בפרופיל התבניתי הממוצע של הארגון) לא פונים אלינו בכלל. אנו מפרסמים את המודעות, ואף מייל לא נשלח אלינו"

אז עלתה לחלל האוויר השאלה- האם יש להם בכלל גישה למייל? כלומר, עוד בשלב הראשוני, משאבי אנוש יוצרים סינון של גיוון, כי הם מחפשים רק את אלו שמתאימים טכנולוגית לעולם. אולם יש עוד רבים כיום שיש להם יכולות אדירות ואינם זמינים למייל. עובדה זו גורמת לסינון מיידי של הגיוון.

המסקנה מדוגמא זו היא שארגון הרוצה גיוון חייב לפעול בדרכים לא מקובלות, בגיוס אנשים אקטיבי, בחיפוש עקשני ומקצועי אחר השונה. אין זה מספיק לפרסם מודעות, יש להזיז את משאבי אנוש מתנומתו ולהוציא אותו לרחוב, למקומות שבהם יימצא הגיוון.

השלב השני, לאחר מציאת האנשים וגיוסם, הינו הכלתם. אך חשוב גם לומר שגם אלו שהפרופיל שלהם כביכול תבניתי, גם להם דרושה הכלה, כי גם שם תמצאו פתאום שהמוסכמות חנקו את היצירתיות והנרטיב שלהם ויצרו תבנית מחשבה אחידה.

מנהל הומני צריך לוודא שמערכות ניהול בארגון אינן חונקות את הניידות החברתית והצמיחה האישית ואלו חיוניות ליצירת ארגון בעל יכולת הסתגלות.