תגית: אתיקה

"אנחנו בכלל לא סטארט אפ- אנחנו תנועה"

לא בכל יום יוצא לפגוש אנשים כמו יואב צוראל, בן 28, מנכ"ל חברת FeeX. הייתי רוצה לומר שנפגשתי אתו באיזה סניף סטארבקס במנהטן, לשיחת עומק על ניהול ושליחות, אולם, מהנהלת הבלוג נמסר שאין מספיק תקציב לכך, לכן הסתפקתי בפגישה טלפונית כדי לראיין אותו במיוחד עבור הבלוג.

יואב וFeeX הם דוגמא לניהול הומני, ניהול שעליו מתמקד בלוג זה. הוא היוצא דופן מרשימת גלובס, כפי שתיארתי בפוסט קודם, דוגמא לכך שבמקום "אני ואני ואני" אפשר למצוא אדם המאמין ביצירת ערך משותף עם לקוחות, יצירת מוצר אנושי, תפיסת חיים של שליחות וקבלת החלטות המושפעות מערכים אלו, תחושה אמתית של flow ועוד מאפיינים רבים המוכיחים כי ניתן ליצור ארגון המנוהל מתוך חשיבה הומנית. כפי שפרופ' גארי האמל מתאר בספרו- מה שחשוב עכשיו זה ליצור ארגונים אנושיים המונעים מערכים הומניים, חדשנות, סתגלנות, תשוקה ואידיאולוגיה. בדיוק הנוסחה שמיושמת בFeeX.

אז מי שעדיין לא מכיר, FeeX הוקמה כדי לתת שירות חינמי המראה, באמצעות חוכמת ההמונים, מה ניתן לעשות כדי להחזיר עשרות אלפי שקלים לחשבון הפרטי ע"י הורדת עמלות מיותרות. מטרה פשוטה שמאחוריה תפיסת עולם מגובשת ומעמיקה, עליה תוכלו לקרוא בראיון המובא כאן לפניכם ושלאחרי קריאה זו, תשאלו את עצמכם איך זה שעדיין לא השתמשתם בשירות של FeeX?

לוגו פיקס

המניע: לפתור בעיה גדולה ומשמעותית

בחלק הראשון של הראיון ניסיתי להבין מצוראל מהי תפיסת העולם שלו, מהם הערכים, תפיסת השליחות והמניעים המובילים אותו בחיים ומיושמים בFeeX. רמז: כסף, הוא לא אחד מהנושאים ברשימה.

איך הגעת ל FeeX?

"FeeX התחילה בתוכנית זל במרכז הבינתחומי בהרצליה. זוהי תוכנית שסטודנטים בשנה האחרונה ללימודים עוברים תהליך של התנסות להקמת סטארט אפ, ואני התקבלתי לתוכנית עם עוד חבר, דודי וייס, שגם הוא שותף בFeeX. שנינו היינו קצינים בצבא, הוא בחובלים ואני בצנחנים,  ולא היה לנו שום ניסיון יזמי, אף פעם לא עשינו משהו עסקי חדשני מאפס, התמזל מזלנו שקיבלנו את אורי לוין, אחד היזמים של Wase, כמנטור שלנו מטעם התוכנית, ויחד ניסינו לחשוב על הרעיונות. התפקיד שלו היה לעזור לנו לשאול את השאלות שיכוונו אותנו למקום אליו אנחנו רוצים להגיע.

ההגדרה שלנו בהתחלה הייתה לחפש רעיון שיפתור בעיה גדולה ומשמעותית, קומבינציה שקשה להגיע אליה- מצד אחד היא צריכה להיות מענה לקבוצה גדולה- הרצון להגיע למיליוני משתמשים ומצד שני שהבעיה תהיה משמעותית, כלומר שתפתור בעיה כואבת ודרמטית עבור כל אחד מהם. וכשהתחלנו לחשוב על מיזמים, עלו לנו רעיונות שנותנים מענה להרבה אנשים אבל פותרים בעיה זניחה או אזוטרית או שעלו רעיונות שפותרים בעיות משמעותיות אבל מתאימות לקבוצה קטנה, כמו שאתה מוכר לעסקים ומייצר למשל תוכנה.  ולא רצינו לעסוק בסוג כזה של יזמות."

האם הרצון לפתור בעיה גדולה ומשמעותית נבע מהרצון ליצור מהלך יזמי שיביא כסף או שהיה כאן משהו מאוד ממקום של ערך מוסף לחברה?

אני חושב ששניהם. זה שילוב, לא מעניין אותי לעשות כסף, מבחינתי כש FeeX תרוויח כסף זה כדי שנוכל להעסיק עוד עובדים שיכולים לפתח עוד מוצרים כדי לשנות עוד יותר את העולם הפיננסי ולא בשביל שהכיס שלי יתמלא. אני לא חושב שכסף זה מניע מספיק חזק בשביל לשנות את העולם, הוא לא מספיק חזק בכדי לעזור לך לעבור את היום יום של רכבת ההרים, מבחינתי זה לא ערך מוסף. המטרה שלי היא לשנות את המציאות הפיננסית בישראל ובעולם ולשבור את הא-סימטריות של המידע שממנה ההורים שלי כל כך סובלים ומשלמים 500 אלף שח דמי ניהול בלי לשים לב, משם הכל מגיע.

רובין הוד כערך- מהאנשים ולמען האנשים

רובין הוד

זה נובע מרצון של צדק חברתי?

לא קשור לצדק חברתי, ההתנהלות כיום בעולם הפיננסי לא הוגנת. אני לא מייצג את החברה, אני לא שולח אנשים לכיכר, אני לא עושה מהלך חברתי.

זה מגיע ממקום בסיסי שזה לא בסדר שאני משלם שליש מהחיסכון שלי בפנסיה לדמי ניהול ואני לא יודע מזה בכלל. אני מאוד מאמין שכולנו יכולים להבין הכל, שום דבר כאן הוא לא מדע טילים, במיוחד בעידן שאנו נמצאים היום שבו לכל אחד יש סמאטרפון ויש נגישות לכל מידע בעולם.

אם פעם היה קשה להבין, היום זה לא ככה, וזה לא בסדר שאנחנו לא מבינים מספיק וכתוצאה לוקחים מאתנו בלי שנשים לב. אנחנו קוראים לעצמנו "רובין הוד של העמלות", זה אומר משהו, אנחנו בחרנו צד, רובין הוד זה לבחור צד, זה מסמל מאוד בבירור באיזה צד אתה.

למה חשוב לכם לבחור צד?

אם תשים לב, השוק הפיננסי הוא שוק שהצדדים בו לא ברורים. תסתכל על סוכן הביטוח, לא ברור באיזה צד הוא, האם הוא בצד שלך או בצד של הקרן, גם הקרן עצמה, לא ברור באיזה צד היא, האם היא בעדך  או בצד של עצמה, איפה היא נמצאת בעולם של האינטרסים.

אנחנו סובלים מאוד מכך שלא ברור מיהו החבר הפיננסי שלנו, לא ברור מי לצידנו ורובין הוד מאוד מסמל את זה שהוא מהאנשים ולמען האנשים, ואנחנו מסתכלים עליו בתור ערך- ואם אתה בוחר ברובין הוד כערך אז פתאום ברור שאתה חייב להיות חינמי ואובייקטיבי לגמרי ואנונימי ואתה למען האנשים, זה ממש מגדלור של ערכים – זה אומר שהוא יוצר בתוך החברה את הזהות של מי אנחנו ואיך אנחנו חושבים על מוצרים ומפתחים אותם.

 

לא סטארט אפ- אלא תנועה

היית מגדיר את FeeX כעסק חברתי?

בהגדרה שלה, FeeX היא כזו, אני אענה לך מסיפור שהיה לי עם משתמש של FeeX, שפעם פנה אלינו ואמר "אתם בכלל לא חברת סטארט אפ, אני לא מבין למה אתם אומרים שאתם כאלה" ואני הייתי בטוח שהוא מנסה להעליב אותי ושאלתי אותו "למה אתה אומר את זה?" הוא אמר "מה גרמתם לי בסך הכל לעשות? להרים טלפון ולבקש הנחה? את זה יכולתי לעשות גם בלעדיכם, אתם פשוט דחפתם אותי לעשות את זה, אתם הסברתם לי איך, הסברתם לי למה זה חשוב, והנעתם אותי לפעולה. אם כבר אתם משהו, אתם תנועה"

תנועה בעיני זה הרבה יותר חזק מאשר סטארט אפ, בתפיסה שלי אני הרבה יותר שמח שקוראים לי תנועה מאשר סטארט אפ, כי FeeX פותחת לאנשים את העיניים, היא מוציאה אנשים מהחושך.

חכמת ההמונים- כדי להשתתף עליך לשתף

יש כאן מסר חברתי מסוים שאנחנו חייבים להתעורר, והמיזם כולו מושתת על הגיון חברתי שבא ואומר שכדי להשתתף עליך לשתף, כדי לדעת כמה לחסוך, אתה חייב לחשוף לאחרים כמה אתה משלם, כל הלוגיקה היא שכולנו יחד חכמים יותר וכולנו יחד יכולים לשבור את הא-סימטריה של המידע ומישהו אמר לנו בהקשר של התנועה שאנחנו ממנפים טכנולוגיה לטובת האידיאולוגיה. אהבתי את זה, זה נשמע טוב.

האם ניסחתם הצהרת משימה- שליחות?

באתר שלנו יש דברים שכתבנו בעמוד הבית אודותינו, אבל הכי מדויק לומר שאנחנו רוצים לשבור את הא-סימטריות של המידע בשוק הפיננסי. זהו, זה ממש פשוט, משפט אחד.

המשימה שלנו מוגדרת היטב עם בעיה ענקית והדרך שאנחנו מאמינים שהכי קל שנוכל לצלוח אותה היא באמצעות חוכמת ההמונים כמו שאתה מבין שעל הא-סימטריות הזו עבדו שנים כדי שתהיה כמה שיותר גדולה-  יש פה חור גדול שצריך למלא.

אני לא איזה צדיק גדול, ההזדמנות שיש לFeeX היא לשנות לחלוטין את המציאות הפיננסית בעולם ולגמרי יכול להפוך את FeeX לאחת החברות הכי גדולות במדינה שלנו, עולם העמלות בישראל הוא 10 מיליארד דולר בשנה ובארה"ב הוא 500 מיליארד בשנה.

הנורמות בשווקים הפיננסים זהות בארצות הברית ובישראל?

אני מדבר אתך מהמשרד בניו יורק שהעמלות הגבוהות הן תוצאה של א-סימטריות של מידע, לך חפש בגוגל כמה עמלות פיננסיות יש בישראל בשנה, אתה לא תמצא תשובה, ואני מדבר אתך על מיליארדים שמתחבאים פה, שמסתתרים וגוגל אפילו לא מוצאים אותם.

אז אם לנו יש הזדמנות לשבור את המצב הזה, אנחנו מגדירים מחדש לגמרי את העולם הפיננסי לכן אני אומר לך שאני לא צדיק גדול, כי אם FeeX תצליח במשימה שלה היא תהיה חברה ענקית .

יואב צוראל

יואב צוראל

ברוכים הבאים למציאות- מימוש השליחות

בחלק השני של הראיון ניסיתי לבדוק עם צוראל כיצד הוא מתמודד ביום יום עם דילמות שיכולות לערער את התשוקה הגדולה שמניעה אותו ואת FeeX. כיצד קשיי המציאות, הפיתויים, הלחצים והדילמות האתיות משפיעות על מימוש השליחות. שאלתי אותו אם הוא מבין שההצלחה שלו יכולה לגרום להמון אנשים לכעוס עליו, למשל, חברות רבות עוצמה.

"בכל מהפכה יש מי שנפגע, מה אני יכול לעשות?"

ומאיימים עליכם?

(צוחק..) כרגע אנחנו מקבלים פניות לשיתופי פעולה, הם מבינים שאנחנו מאוד מעניינים צרכנים וצרכנים כל פעם באים אלינו, אז הם מבקשים שנפרסם אותם ושנמליץ עליהם. אבל אנחנו לא עושים את זה כי האובייקטיביות שלנו היא מאוד חשובה.

זה מעלה שאלות אתיות?

בוודאי. איך אני יכול לעשות את זה? אני צריך להיות אובייקטיבי, עכשיו יש פה שאלה אמתית- איך נשארים אובייקטיבים? זה ממש לא ברור, תחשוב על זה – המערכת היא אנונימית לגמרי, אתה יכול למחוק את כל הפרטים שלך ועדיין לקבל ערך מהמערכת.

זה מאוד חריג במערכות אינטרנט שיש דבר שהוא אנונימי לחלוטין, לא מבקשים פרטי טלפון, לא פרטים של שם פרטי ומשפחה – כלום, כדי לייצר אנונימיות אנחנו צריכים מערכת שתתמוך בנושא הזה, שתאמין לך שמה שאתה מעלה הוא נכון, אנחנו צריכים אלגוריתמים של וידוא מידע.

זה גרם להרבה קשיים בפיתוח, אבל זה היה דבר שאנחנו צריכים להתמודד אתו. כדי להגיע למצב שזה כל כך ברור ומזוקק זה מצריך הרבה מאוד עבודה בדרך. כשיש תשובה היא תשובה, אבל להגיע לתשובה דורש הרבה מאוד מחשבה, הרבה מאוד מאמץ, הרבה דילמות.

יש הרבה חסרונות באנונימיות מלאה, יש הרבה קשיים, זה לא דבר טריוויאלי, צריכים לשקול ולשקול ובסוף החלטנו.  אז עכשיו קל לי, כי אני מגן על מה שהחלטנו, אבל הדילמות האלו כל הזמן צצות ועולות, ככל שאנחנו גדלים אנחנו נתקלים ביותר ויותר שאלות שמשתמשים שואלים אותנו שאלות שמתקרבות לייעוץ פנסיוני ואנחנו לא יועצים פנסיונים, וכל בקשה כזו של משתמש גורמת לנו לחשוב איך אנחנו עונים לתשובה הזו שגם נשאר אובייקטיבים וגם שלא נהיה יועצים פיננסיים. לא קל, יש מחשבה עמוקה– יש הרבה כאב.

ובכל זאת, מה אתם עושים במקרים כאלה?

זה תלוי בשאלה, על חלק מהדברים אנחנו משיבים שאנחנו לא יועצים פיננסים, חלק אחר של נושאים אנו אומרים שאנו לא עונים אולם הקהל בעצמו כבר נותן את התשובה. חוכמת ההמונים היא לא רק במספר, כלומר בהבנה של מהי העמלה הספציפית הנכונה לך, אלא מערכת שנותנת המלצות לעתיד הפיננסי שלך, ויש סוג אחר של שאלות אנחנו עדיין חושבים על איך לפתור.

אתה יכול לשתף אותי עם משהו שאתה מתמודד אתו?

לא בשלב זה, אבל יהיה.

אף אחד לא עשה דבר כזה בעולם?

הגישה הספציפית, מוצר כמו שלנו – לא ראינו . מה שקורה היום שרוב החברות מתבלבלות ולא בוחרות צד ואז הן יוצרות לעצמן זהות אחרת לגמרי, אנחנו השחקן היחיד שהוא לגמרי אובייקטיבי ולגמרי חינמי.

כי המודל עדיין לא כלכלי- איך אפשר ליישם מודל כלכלי?

אנחנו חושבים שזה אפשרי, כשנפעיל מודל כלכלי אנחנו נעשה אותו עבור עסקים, כי עסקים משלמים גם הרבה כסף לעמלות.

אבל אז אתה כן בוחר צד?

אנו נותנים שירות בחינם לצרכנים פרטיים, וניתן לא בחינם שירות לעסקים שרוצים עזרה בעמלות העסק שלהם- יש לך למשל עמלות בנק שאתה משלם, אתה יכול להוריד אותם ואני כFeeX אוכל להוציא כסף מהבנק וחלק מהכסף יגיע אלי, אבל זה לעסקים.

אבל מה בין זה לייעוץ פיננסי?

אתה צודק שזה מכריח לחצות את הקווים, זו אופרציה מורכבת שכשנגיע אליה אז נצטרך להתמודד עם זה, אבל מה שחשוב זה לשמור אותנו בפוזיציה של חינם ואובייקטיבי.

זו המשימה הגדולה ביותר? האם FeeX תצליח לייצר winwin?

אני מקווה שכן, זה כרגע לא הפוקוס. הפוקוס כרגע הוא לכבוש את השוק ולתת הרבה ערך לצרכנים.

ואם מחר בא אליך עסק ורוצה שירות? תגיד לו כן?

באים אלינו הרבה עסקים ומבקשים ממנו את העזרה שלנו ואנחנו אומרים להם לא, כי אנחנו עוד לא עושים את זה. זה קשור בפוקוס, יש לי 25 אנשים, אני אצא מהפוקוס ואני לא אמצא את עצמי.

זה גם פוקוס וגם עמדה אתית? היכולת לעמוד בפיתוי?

זה פיתוי, אבל יש אסטרטגיה והיא יותר גדולה מהפיתויים האלו. נראה לי, אולי ימים יגידו, יכול להיות שלא, אבל אני חושב שזו האסטרטגיה הנכונה.

על איזה ויתורים אישיים עשית כחלק מהרעיון הגדול של FeeX?

רציתי אחרי התואר להיות מתכנת, זה תואר מאוד קשה שעשיתי כדי להשלים אותו, אני מגיע מרקע הפוך ממדעי המחשב, לא סיימתי בגרות, סיימתי את התיכון בלי בגרות במתמטיקה, ואני חושב שזה דבר שהיה מאוד קשה לי לעשות, ואחרי התואר החלום היה להיות מתכנת. זה ויתור גדול שעשיתי, יש כאלה שיגידו שכדאי, שעדיף מה שאני עושה עכשיו, יכול להיות, אבל אני מרגיש שזה ויתור,  אבל אני הולך על זה, בינתיים הדרך טובה לי.

כלומר אתה שלם עם הוויתור

כן, עכשיו עשיתי רילוקיישיין לארה"ב, אז אני רחוק מכולם, מהמשפחה ומהחברים אפילו מהעסק, העסק נמצא בארץ ועכשיו התרחקתי ממנו, אני בארה"ב מנסה לשכפל אותו שם ולהגדיל אותו וגם זה מאוד קשה.

על אנושיות וזהות

למה בניו יורק? אי אפשר לנהל את FeeX מהארץ?

העולם הפיננסי נמצא בניו יורק וזה עולם שאנחנו פונים אליו, בסופו של יום אנחנו רוצים לשנות את המציאות הפיננסית וחשוב לנו להיות קרובים, ודבר שני הקשר עם ישראל הוא מאוד קל.

אנחנו משתמשים בשפה הישראלית במושג פראייר, הגישה מאוד ישראלית, כדי לפתח מוצר, לא שפיתחתי הרבה מוצרים, אבל בינתיים מה שאנחנו רואים שאינטואיציה של השוק היא דבר מאוד חשוב בשביל פיתוח מוצר ושבאמת ישתמשו בו ואתה לא יכול לפתח אינטואיציה מרחוק.  כדי לפתח אינטואיציה אתה חייב להיות בשוק.

למשל "רובין הוד של העמלות" מאוד אהבו בארה"ב, אבל "פראייר" פחות אהבו ובמקום פראייר מצאנו משהו אחר- המילה "נזק".

זה דברים שאתה לא יכול להבין מרחוק, אתה צריך לפגוש אנשים בעיניים, זה מוצר שהוא מאוד אנושי, אתה צריך להסתכל לאנשים בעיניים.

מה חשוב לכם להשיג בפייסבוק?

זה הרבה יותר מערוץ פרסומי, זה מקום של פיתוח הזהות שלך. פייסבוק הוא הדרך שלנו לדבר עם המשתמשים, הדרך של המשתמשים לדבר איתנו בצורה מאוד פתוחה ושקופה, זוהי פלטפורמה בשביל עסק כדי לייצר זהות.

יש לנו בפייסבוק קבוצה סגורה שנקראת הפיקסרים- שזה כמו הצבא של הרובין הודים, חברה של אנשים רגילים שהחליטו שהם רוצים לעזור בשינוי, לגמרי בהתנדבות, ואנחנו מדסקסים איתם על דברים שאנחנו רוצים לפתח במוצר או איך לענות לכל מיני שאלות ששואלים אותנו ומה עושים פה ושם, אנחנו מדברים איתם דרך הפייסבוק כי היא פלטפורמה של זהות. הפרסום הוא ערך לוואי אדיר, אי אפשר להתעלם מזה, אנחנו נמצאים בפייסבוק ומשם יכולים לשלוח אותם לאתר אבל זה קשור הרבה יותר בעיני לזהות.

 

הניהול ההומני – גרסת FeeX

בחלק האחרון של הראיון, צללנו פנימה, אל תוך הניהול של FeeX, ובחלק הזה רציתי לבדוק עד כמה הערכים המשותפים של צוראל כלפי חוץ, מיושמים גם פנימה, בתוך החברה. או במילים אחרות, האם צוראל הוא מנהל הומני?

אתה קורא לעובדים שלך שותפים לדרך, כיצד זה בא לידי ביטוי?

מאוד חשוב לנו ליישם את מה שאנחנו עושים כלפי חוץ מול הצרכנים,  שיתקיים גם בפנים. FeeX שמה את השקיפות כערך עליון. למשל, בעולם ההייטק מקובל שבחוזה העסקה יש סעיף שאומר שלעובד אסור לחשוף את פרטי ההעסקה שלו, כמה אופציות הוא מקבל, ומה השכר שלו, אל מול עובדים אחרים בצוות, שגם זה א- סימטריות של מידע. מה זה אומר? שאני יכול לתת לכל עובד מה שבא לי, ואני יודע שאף אחד לא מדבר על מה שמקבלים, כלומר שיש לי עובדים שהם "פראיירים" ויש לנו "ווינרים". אז הוצאנו את הסעיף הזה מהחוזים ואמרנו שלכל אחד יש את הטקט שלו, כל עובד יכול לדבר על מה שהוא רוצה עם מי שהוא רוצה.  הכלל שלי הוא שבכל מצב אין לי בחברה מישהו שהוא על מד הפראייר, אין דבר כזה, כולם מקבלים שכר טוב, מקבלים אופציות, חשוב לנו שירגישו חלק מהצוות.

כל אחד יודע כמה השני מרוויח?

באופן עקרוני לא אכפת לי, ההנחה שלי היא שכולם יודעים את הכל, אני רק רוצה לוודא שאני לא פוגע בפרטיות של העובד בדיוק כמו הנושא של המשתמשים, כי הפרטיות מאוד חשובה.

שאלתי אותך על ההתייחסות שלך לעובדים וענית לי על השאלה הזו בדוגמא עם השכר, למה בחרת לענות במישור הזה?

כי זה מבטא יחסים של שקיפות, פתיחות, התנהלות ערכית,  של כאלו שמאמינים מאוד במשימה, מאמינים מאוד במה שהם עושים, והשכר היא דוגמא מאוד בולטת בכמה אנחנו שונים בתעשייה.

מה מניע את העובדים?

כל מי שמגיע לFeeX הוא מגיע לאחר שהוא השתמש במערכת וחסך כסף, העובדים מפתחים את המערכת שהם רוצים להשתמש בה בעצמם, כשחושבים על המוצר הבא הם אומרים "וואי, כבר בא לי שזה יהיה מוכן ולנסות על עצמי" זה מאוד מיוחד שעובדים שלנו יכולים לפתח מוצר שהם כל כך צריכים אותו, זה נכון גם בישראל וגם בארצות הברית.

אתה מנהל עסק או תנועה רצינית, מה זה אומר מבחינתך להיות מנהל טוב?

לעמוד במשימות של העסק ולדאוג לעובדים שלי.

זה מאוד קל בעיני התשובה הזו, כמו שצריך להיות מפקד טוב בצבא, קודם כל לעמוד במשימה ולדאוג לחבר'ה שלו.

תשובה מאוד ישראלית

אם יש לנו יתרון אחד בעולם הזה – הוא שאנחנו עושים צבא… (צוחק)

איך אתם מטפחים את היצירתיות?

הדרך לפתח מוצרים מבחינתנו מגיעה מפידבק של משתמשים. הפידבק מגיע ממאות פניות מדי יום. יש כמה סוגים של משובים- יש משובים של שאלות, סוג אחר הם משובים של כעסים ויש משובים שהם עניינים- כלומר של מה הייתי רוצה שיהיה, אבל הקושי הוא יותר קושי  אנליטי, איך אני לוקח מאות ואלפי תגובות ומשלב אותו לגבי מהו המוצר הבא שאנחנו עושים.

כלומר לא רק הידע אתה  מקבל מההמונים אלא גם רעיונות למוצרים הבאים?

לגמרי, אם אני מפתח לפי מה שבא לי אז אף אחד לא ישתמש בזה, אני צריך לפתח לפי צרכי השוק ואיך אני יכול לפתח לפי צרכי השוק מבלי לשאול את השוק?

איירון מן כמטאפורה

נושא אחרון, מהי הצלחה בעיניך?

ברמה האישית הצלחה זה לעשות איירון מן.

מה מושך אותך באיירון מן?

זה מאוד קשה, זה מסע, זה לא משהו שאתה מרוויח בקלות, זה משהו שאתה עובד עליו הרבה מאוד זמן, לא עשיתי את זה, אני רץ חצאי מרתונים וגם זה בקושי, אני מקווה שיום אחד אעשה איירון מן.

אתה מגדיר הצלחה כי זה קשה, מסע שמה יש בסופו?

בסופו יש עוד אחד. זה כיף, אני יודע שהתהליך הוא לא פחות חשוב מהתוצאה, במיוחד שהתוצאה היא לא ברורה, וזה נכון גם לעסק, אני לא יודע מה התוצאה בסוף של FeeX, אבל אני יודע שתוך כדי אני נותן למשתמשים הרבה ערך ואני יכול ליהנות מהיום יום של לעשות את זה, אז אני במקום הנכון ואני חושב שגם בריצות ארוכות זו אותה תופעה בדיוק. שהתכוננתי לחצי מרתון, אתה רואה שהאימונים לחצי מרתון הם לא פחות ואפילו יותר טובים וחשובים מאשר הריצה עצמה, הריצה עצמה באיזשהו מקום קצת מעפנה. לא יודע למנות בדיוק למה ומה זה נותן לי, הרי אין שום הטבה.

נראה שדי נתת הגדרה על עצמך – איירון מן כמטאפורה- ליהנות מהדרך, לחפש אתגרים, זוהי הצלחה בעיניך

כן, מסכים אתך.

הסיבה ה 11 לפיטורים

חברת טבע לא החברה הראשונה וכנראה גם לא האחרונה שמשתמשת בסיבה המעצבנת ביותר לפיטורי עובדים- הסיבה ה 11.

כל עשר הסיבות הראשונות לפיטורים הם מוצדקות ומתבצעות בשל הפרת חוזה או אמון של העובד כלפי מעבידו בדרכים שונות. ראו כאן קישור מעניין לסיבות שונות אלו, אשר אחת מהן היא, למשל, שימוש בסמים ואלכוהול בזמן העבודה אשר משפיעות בוודאי על קבלת החלטות והתנהלות תקינה…

הסיבה ה 11 היא שונה משום שהמעסיק מפטר את העובד למרות שהנאמנות של העובד לא הוטלה לרגע בספק, גם לא היתה תלונה על איכות העבודה, אלא להיפך- העובד יכול להיות הטוב ביותר, אולם הסיטואציה היא שמכתיבה את המציאות של הפיטורים. משהו בסגנון- "זה לא אתה, זה אנחנו"

כלומר, מציאות שבה החברה מוצאת את עצמה בקשיים או בצורך להיות רווחים יותר (תלוי איך מפרשים את המציאות, ראו לדוגמא את מנכל ECI ודעתו על פיטורי עובדים גם כשהחברה במאזן רווח חיובי), ומודיעה שבעקבות הרצון להיות יעילים יותר, העובד הוא שישלם את המחיר, על אף שהוא מבחינתו היה מוכן להישאר בחברה עד הפנסיה (מה שקורה הרבה בטבע) ושהאיכות שהוא נותן אינה מוטלת בספק.

אולם המציאות הזו אינה גזירת גורל, היא תולדה של מעשים, החלטות וביצועים שלקחו מנהלים בכירים. הם הובילו את הספינה למקום שבה היא נמצאת, הם שצריכים להיות אחראים על הנעשה, ולא, האחריות אינה לפטר עובדים, אלא למצוא פתרונות בעזרת העובדים הקיימים ובעיקר בעזרת הערכים שהובילו את החברה בזמן הצלחה, לדעת להשתמש בהם גם בשעה זו.

מילים מילים הם פדו ממוחם הקודח

מה הכוונה למצוא פתרונות בעזרת העובדים הקיימים? כמובן שזו לא חובה, אולם אם זה האני מאמין שלך- בימים הטובים, זה צריך להיות האני מאמין שלך גם בימים פחות טובים, אי אפשר להחליט שערך בסיסי בחברה הוא בון טון ב 2009-2012 ובשנת 2013-2014 הוא פתאום נעלם כלא היה.

במה הדברים אמורים?

הנה מבחר ציטוטים מתוך דוח אחריות התאגידית של טבע משנת 2009:

שלמה ינאי המנכל ופיליפ פרוסט יו"ר מועצת המנהלים בפתח דבר:

"טבע היא חברה ישראלית גלובלית…לטבע קשר בל ינתק למדינת ישראל, כור מחצבתה…הישראליות היא חלק מהותי מתרבותה הארגונית של טבע ועובדינו ברחבי העולם פועלים לאורה של מורשת טבע שנבנתה ועוצבה כאן… טבע היא מקור לגאווה לאומית ונדבך משמעותי בחוסן הכלכלי והחברתי של מדינת ישראל. אנו שואפים להמשיך ולמנפה לטובת כלל החברה בישראל מתוך הכרה כי מובילות עסקית משמעה גם מובילות ערכית-חברתית"

כל מילה בסלע ומעוררת השראה. אולם מילים אלו צריכות לקבל תוקף גם בשעות קשות, אין זו חוכמה לפזר אותם כשאתה מרוויח מילארדים, אלא המשמעות של להיות מוביל ערכי- חברתי אומרת שאתה צריך לעשות הכל כדי לא לפטר עובדים, אחרת אין טעם למילים מילציות אלו. אמרתם? תעמדו במילים שלכם- תהיו מובילים ערכיים חברתיים.

לא ייתכן שמובילות ערכית חברתית מסתדרת עם פיטורים המוניים, לא ייתכן שמובילות ערכית חברתית מסתדרת עם פער של פי 64 בשכר בין המנכל לשכר הממוצע של העובדים בטבע. פי 64!! זו ממש מובילות ערכית. לא ייתכן שמובילות ערכית חברתית מסתדרת עם ניתוק בתנאי ההנהלה עם המצב של פיטורי עובדים- ראו כתבה על מכוניות היוקרה.

אז אם טבע מחליטה לפטר עובדים- זו זכותה, אבל שלא תרשום שהיא חברה ישראלית שתורמת לכלל החברה בישראל, אלא שהמטרה שלה צנועה הרבה יותר- להביא רווח לבעלי המניות, אין פסול חוקי בכך, אולם יש עיוות ערכי גדול בין מה שהחברה ממתגת את עצמה בפני החברה הישראלית ובין ההתנהגות בפועל. זו שורש הבעיה.

אולם המיתוג אינו רק כלפי החברה הישראלית, הוא גם מול העובדים עצמם אשר חשבו שהם נמצאים במקום ערכי, בטוח, מוגן, אתי והומני, המאפשר לתת בחזרה באמון ובמתן ידע לאורך זמן.

בואו נקרא ביחד מה שיש לטבע להגיד לעובדיה והאם היא עומדת במילים אלו כלפי המפוטרים העתידיים:

"טבע מחויבת לפיתוח של סביבת עבודה ותרבות ארגונית שבהן כל עובדיה יכולים לתרום, כל אחד בתחום התמחותו, להצלחת החברה. טבע מעודדת את עובדיה להתפתח ולפעול בסביבה עסקית המציעה להם הזדמנויות רבות, מקנה להם תחושת הזדהות עם מטרה משותפת בעלת משמעות ומעניקה להם מסגרת אתית ברורה וסביבת עבודה תומכת. כל אלה תורמים לגיבוש של נאמנות לחברה, רמת מוטיבציה גבוהה, יעילות ויצירתיות, צמיחה והתפתחות אישית"

איזה יופי. עכשיו זה הזמן להוכיח את אמיתות מילים אלו. תנסו לפתור את המציאות הקיימת, בעידן פוסט קופקסון, באותה "סביבה תומכת, עם מטרה משותפת במסגרת אתית, ביעילות ויצירתיות לצמיחה והתפתחות אישית" ואוסיף- בתרומה להצלחת החברה.

זה הזמן להוכיח שהמילים אינן רק מיתוג אלא מאחורי הדוחות התאגידיים היפים, יש אמת ברורה, או שאל תטרחו לבזבז את הזמן בכתיבת דוחות כאלו. ערכים הם דבר רציני, הם לא אופנה חולפת, הם נמדדים בעיקר בשעת אמת.

זוהי הסיבה מדוע הסיבה ה 11 לפיטורים היא כל כך מעצבנת, במיוחד בחברה כמו טבע, אשר התחייבה בימים הטובים, לא להפעיל את הסיבה הזו כמניע לפיטורים, אחרת היא היתה כותבת זאת בדוחות שלה.

 

מה אפשר ללמוד מהסיבוב האחרון של הפיטורים האלו?

כשאתה נכנס לעבוד במקום מסוים, בדוק את המורשת, את המטרות, את הערכים ההומניים, אם הם התקיימו בזמן אמת של קושי ושיש להם השפעה מכרעת על קבלת ההחלטות. בדרך זו תהיה בטוח שהגעת למקום שיידע להחזיר לך על האמון שנתת בו. היום, כשנכנסים לעבוד במקום מסוים, צריך לבדוק את הדברים האלו, אחרת במשבר הראשון, כבר תדע שהמכתב בדרך, על אף שהיה ניתן למצוא פתרונות אחרים, במקומות שיודעים לעמוד מאחורי הערכים שהם אומרים.

רפי פלד מציג: לא ראיתי, לא שמעתי, לא ידעתי . על אחריות המנהל, ערכים והישגיות

פרשת פלד- גבעוני הגיעה לסיומה לאחר יותר מעשור של דיונים בבית המשפט. קראו כאן הרחבה על השתלשלות הפרשה.

רפי פלד, הגורם המוביל בפרשה, נענש בעבודות שירות בלבד, ובקנס מגוחך של 100 אלף שקלים. לעורך הדין שלו היתה עוד חוצפה להתלונן על מר גורלו של פלד, להזכירכם, מפכ"ל המשטרה לשעבר, מנכ"ל חברת החשמל ומשרד ראש הממשלה לשעבר: לכתבה המלאה- לחצו כאן.

"אנחנו נבחן את הדין, את הכרעת הדין ונשקול את המשך דרכינו. מבחינת פלד ענישה של עבודות שירות היא ענישה קשה. צריך להבין שהוא מתמודד עם הפרשה הזו 12 שנה, וזה יילקח בשיקול אם להשלים עם התוצאה או לערער עליה. מכל פרשה אפשר ללמוד לקחים ולהסיק מסקנות ופלד הפנים את הדברים. יש כאן כשלון עסקי ולא מדובר בכוונות פליליות. אנחנו צריכים להחליט אם לפנות להליכים נוספים שיקחו עוד חמש שנים או להמשיך הלאה ולנצל את השנים האלה לדברים אחרים".

אמר וחיוך רחב מוסתר מאחורי ציטוט זה משום שהעונש הזה הוא בדיחה לעומת כל המעשים שפלד נתן להם יד והוכרו כעובדות בבית המשפט.

הדרך של פלד להתחמק מעונש רציני היתה הגישה של התמים! זה שאומר- אני רק ייצגתי את החברה, הייתי הפנים הרשמיות שלה, אולם סמכתי על חבריי שיעשו את העבודה כמו שצריך, מה אני אשם שהם פשעו? כמה טוב לפעמים לשחק אותה תמים, אבל קשה להאמין לאדם עם ניסיון כל כך רב של פלד, שהוא לא ידע ואישר את הדברים, אך בית המשפט העניק לו חנינה ועונש שולי ביותר כדי שיוכל, כדברי העורך דין שלו, לנצל את השנים לדברים אחרים, אולי בטיהור רגשות אשמה באמצעות פיסול.

הפרשה הזו מעלה שאלות מהותיות ומרכזיות בעולם העסקים והניהול:

1. מהי מטרתו של עסק?

לפי שיטת פלד, כל הקמת החברה "קרן פלד" נועדה אך ורק למיקסום רווחים, לרוב על חשבון כספי הציבור! מתוך ניצול מעמדו וקשריו עם הבנקים. הרצון להגיע להישגים (קרי, שורה תחתונה של כמה שיותר רווחים) היה המטרה וכל האמצעים היו כשרים, כולל עבירות על החוק, אבל גם, בעיקר, כשל מוסרי אודות מהי מטרת עסק.

כתבתי בעבר על כך שכל עסק חייב להביא עימו ערך מוסף לטובת החברה, הרווחים הם תוצאה של win-win, שבעל החברה נהנה מהרווחים שיצר מלקוחות שנהנו ממוצריו בכך ששיפר את איכות חייהם. הכשל הראשון של פלד היה בכך שהקים חברה שכל מטרתה היתה ניצול כללי המשחק של קנייה ומכירה, אגב הונאת הציבור, ללא תועלת כלשהי לחברה. נכון שאין זה פשע ברמה החוקית, אך הכשל המוסרי מהדהד ותוצאותיו לא מפתיעות.

  1. מהי האחריות של המנהל? הפרשה הזו מוכיחה כי האחריות היא חלק בלתי נפרד מהניהול.

חן מענית כתב:

"אי-ידיעה או ידיעה חלקית או מאוחרת אינה פוטרת מאחריות. גם לא מאחריות פלילית. ה"משחק" של עולם העסקים, ודאי כאשר מעורבים בו כספי ציבור, הוא נפרד משאר העולמות, וחלים עליו כללים נוקשים וברורים של חובות ניהול, דיווח ואמון. חברה ציבורית חייבת להתנהל באופן ראוי ומסודר ולטובת כלל בעלי המניות שלה. ומי שלא רוצה לקחת עליו את מלוא האחריות – שפשוט לא ייכנס למשחק."

כתבתי כאן בעבר על היתרונות של ניהול הומני על פני הניהול ההישגי, אותו ניהול שהוביל את פלד למהלך חשיבה עסקי קלוקל. לאור הכישלון המהדהד של פלד וניהולו ההישגי, ברור ביתר שאת, כי ניהול הומני היה מונע את קבלת ההחלטות האלו שדירדרו את קרן פלד לתהום של חובות במאות מליוני שקלים. עורך הדין של פלד אמר שיש כאן כשלון עסקי. הוא טעה-  מדובר בכשלון מוסרי! הניהול ההומני שואל שאלות שהניהול ההישגי לא שואל, ולכן לא מגיע למצב שמתרחשים בחברה דברים איומים והמנהל לא יודע ולא שומע כלום. כשאין בקרות ערכיות, והכסף הוא האלוהים, המצב מאבד שליטה במדרון חלקלק של אתיקה ולאחר מכן של עבירות על החוק ופלילים.

  1. מהי האחריות של הציבור? פרשה זו כל כך מרכזית וחשובה לעניינו של כל אזרח במדינה, משום שהכסף שהפסיד רפי פלד, הוא הכסף שלי ושלך, של הציבור. ומדובר בהרבה כסף.

מדוע, אם כן, אם אשאל מאה אנשים ברחוב, מהי פרשת פלד-גבעוני, רק אחד יידע לענות לי? מדוע הציבור והתקשורת אדישים לפרשה הזו? כיצד ייתכן שהכתבות על הפרשה נדחקו לשולי השוליים של החדשות? האחריות של הציבור היא להתקומם על דרך ההתנהלות של רפי פלד. נכון שחבריו לחברה עשו מעשים פליליים והוא לא, אבל בלעדיו הם לא היו יכולים לעשות זאת משום שדמותו הציבורית המהוגנת וניסיונו הרב בחברות ובארגונים גדולים גרמו לכל מי שמסביב להבין שיש על מי לסמוך, ובסוף, מסתבר שזה שכולם סמכו עליו מתנהג כמו ילד בגן ומתלונן שהוא בכלל לא ידע שום דבר.

האחריות של הציבור היא לתבוע שמסיפור זה נלמד לקחים. הלקח הראשון הוא הצניעות, לא לשחק בקלות ראש בכסף של אחרים, לא לנצל מעמד של קשרים והיכרויות, לא למקסם רווחים על גבי הציבור, לא להוביל ארגון בכללים לא ברורים ולא אתיים, להיות שקופים ולאפשר בקרה פנימית וחיצונית, כנדרש בחוק ואף יותר מכך, ללמוד לקחת אחריות ולהבין את המשמעויות שלה, לדעת עם מי עושים עסקים ולברר את ההיסטוריה של השותפים (במקרה הזה, בדיקה קצרה של פלד על השותפים שלו היתה יכולה למנוע את כל הפרשה)

להקים חברה רק אם יש לה תרומה לחברה, לא רק משחקי מניות ומינופים, לנצל את השוק העסקי לעשיית טוב לכמה שיותר אנשים ולא רק לבעלי המניות, להשתמש בשם הטוב למטרות ערכיות וראויות!

4. מהי האחריות של אנשי העסקים?

פרשה זו צריכה להיות תמרור לכל מנכ"ל, מנהל, דירקטור ושאר תארים של מי שמוביל ארגון. תמרור עצור ברור ובהיר אודות מעשים שניתן לעשות ושאסור לעשות, על דרך ניהולית שרואה בעסק שליחות ולא אמצעי להתעשרות בלבד. הפרשה של רפי פלד מזכירה לנו כי חברה אנושית יכולה להתקיים רק  בזכות הרצון הטוב של אנשיה ואנשי העסקים בתוכה, עסקים שיוצרים פריחה ושגשוג, יצירה וחדשנות.

האחריות של אנשי העסקים, היא לנהל את הארגון על פי תפיסות הומניות ערכיות! ועל פי דרכי ניהול אתיות שיבטיחו הצלחה גם במישור הרווח וגם תרומה משמעותית לאיכות החיים של מחזיקי העניין השונים, בכללם ציבור הלקוחות.

"כמאמן וכמורה של פניני- נכשלתי"

גיא פניני לא לבד.

בעבר הקדשתי פוסט שלם על הניהול ההומני של דייויד בלאט. כיצד הפך בלאט ממאמן הישגי, שרצה לנצח בכל מחיר, גם אם עבר בדרך על קודים ערכיים ואתיים, למאמן שהערכים האנושיים הם הבסיס לבניית סגל הקבוצה ודרך ההתנהגות, עוד לפני המטרה של השגת ניצחון.

המהפך הזה אינו פשוט, משום שהוא דורש שינוי מהותי בדרך החיים ובקבלת ההחלטות היומיומיות המתמקדות בהומניות, או כפי שדייויד בעצמו אומר בפתח כתבה שנעשתה עליו בערוץ 10: "אין דרך אחת נכונה, הכל זה טוב, כל עוד שיש כבוד אנושי בסיסי, אם אתה בן אדם- אנשים יילכו אחריך"

תוכלו לראות את הכתבה עליו כאן:

כאשר ראש מערכת משדר ערכים הומניים יש לכך חשיבות והשפעה על התרבות הארגונית, במיוחד אם אתה מנהיג שמשפיע ומעורר השראה כמו בלאט, אולם זה אינו מבטיח עדיין הטמעה של תפיסת עולם זו על כל השותפים בארגון.

האירוע של גיא פניני, אשר סינן מילים בוטות וקשות כלפי שחקן הפועל תל אביב בזמן משחק הדרבי שנערך שבוע שעבר, אינו נמצא בחלל ריק. אי אפשר להסתכל על האירוע הזה רק בשאלה מה עשה גיא פניני, אלא כיצד המקרה הזה יכול היה להתרחש במערכת כזו שנקראת מכבי תל אביב.

התרבות הארגונית היא הרוח שקובעת כיצד אנשים יפעלו בשגרה ובמצבי לחץ, היא התשתית הערכית שאמורה להוות מסגרת להתנהגויות ולמוסכמות בתוך הארגון ולכן, כאשר פניני אמר את הדברים, יש להם אקו גדול מאוד על כל המערכת.

השאלה הגדולה היא, כיצד דברים כאלה התרחשו תחת הנהגתו של מנהל הומני כמו דייויד בלאט?

איני מכיר את מכבי תל אביב מבפנים כך שאין לי תשובה על כך, למרות שאם הייתי בעל תפקיד במכבי, זה הדבר הראשון שהייתי מטפל בו היום, לבדוק את השורשים לכישלון זה.

אולם אני כן יכול להציע עצות מה צריך וכדאי לעשות כעת.

דבר ראשון, חיכיתי מאוד לשמוע את התגובה של דייויד בלאט לאירוע. דייויד ניצל את הבמה לקחת אחריות! הוא בעצמו הבין את המסר שיש כאן משהו גדול יותר מפניני לבדו, חוסר הצלחה להעביר את המסרים הערכיים שעליהם הוא מחנך ועל כן תגובתו היתה חשובה מאוד כדי להעביר כעת את המסר לכל השחקנים ואנשי המערכת במכבי- האחריות היא של כולם ולא רק של פניני! חשבון הנפש צריך להיעשות אצל כולם:

"כמובן שהבנו שזה מקרה מאוד חריג וחמור, שצריך לבדוק לעומק בצורה יסודית ומקצועית, וזה מה שעשינו. בסופו של דבר יצא מזה גם עונש בהתאם ואני מקווה שגם מסר. פניני הוא חלק מאיתנו, הוא לא חי באי בודד. אני בתור המאמן שלו, וגם באיזשהו מקום המורה שלו, נכשלתי גם. הוא לא לבד והוא לא יהיה לבד. הוא מכיר במעשה שלו והביע חרטה בצורה מאוד אמיתית. על זה אני גאה בו. הוא עשה מעשה שלא יעשה והוא יודע את זה".

ומה הלאה?

ניהול הומני אינו מספיק רק בכך שבראש המערכת עומד מנהל הומני, כי התרבות הארגונית היא סך כל האנשים וקבלת ההחלטות המתבצעות על ידי ראשי הקבוצה ובעלי התפקידים השונים.

ראו כאן את הדף באתר של מכבי תל אביב המתאר את המועדון. אין כאן שום מילה על הערכים של המועדון אלא רק רשימת בעלי התפקידים. גם בנרטיב- ההיסטוריה של המועדון, אין שום התייחסות לערכים המובילים של הקבוצה, אלא רק אזכורים היסטוריים להישגי הקבוצה. לשון אחר, הארגון שנקרא מכבי תל אביב, אינו דובר עדיין את השפה של דייויד בלאט, המסר הוא הישגיות בלבד. בקרקע כזו, המקדשת רק הישגיות, לעיתים יכולות לקרות תופעות כמו אלו, כי המטרה מקדשת את כל האמצעים.

אם באמת בלאט מתכוון לדברים שהוא אמר- לבדוק לעומק בצורה יסודית ומקצועית, אזי חייבת להגיע עבודה להטמעת הערכים ההומניים שהוא מאמין בהם לכל השותפים בארגון ולא רק לשחקנים. רק כך המסר שהוא רוצה להעביר- להיות בן אדם המכבד ערכים הומניים אוניברסליים, יצליח לחלחל. הערכים האלו צריכים להיראות באתר האינטרנט ובפורומים אחרים, וצריך גם להיות חלק מההרגשה וההפנמה הפנימית אצל כל אחד מהשותפים- מרמת ההנהלה ועד השחקנים.

הסיפור הזה מוכיח שניהול הומני, גם במערכת מאוד הישגית כמו מכבי תל אביב, הוא הכרחי. כאשר הוא אינו מתקיים- מאבדים את הקפטן, את האהדה, את הרוח, ולמי אכפת בכלל מהניצחון? לאורך זמן, הניצחון יישכח, ההשפעה שלו תהיה שולית לעונה כולה, אולם הזיכרון של מה שאירע ישפיע על כל העונה בכלל ועל כל הקריירה של גיא פניני בפרט.

 

המקורות הרעיוניים לשיטת הניהול ההומני- חלק 2

רשומה זו הינה המשך של הרשומה הקודמת. לחצו כאן לקרוא את הפרק הראשון.

פרק 2: כיצד ניתן להעתיק את מדרג האנושיות החברתי לתוך עולם התעסוקה?

הנחת היסוד היא שאנשים רוצים להיות שותפים לחברה המממשת את מדרג האנושיות, ומכאן נובע שאנשים ירצו לממש שותפות זו לא רק בזמן הפנאי אלא גם ובעיקר בזמן עבודתם המהווה את רוב זמן פעילותם בחיים הבוגרים.

במילים אחרות, אנשים שואפים להיות שותפים לארגונים הומניים המממשים את מדרג האנושיות בפעילותם היומיומית.

כיצד ייראה ארגון המממש את מדרג האנושיות? לכאן נכנס מודל הניהול ההומני ומציע יישום של מדרג האנושיות אל תוך העולם הארגוני.

הניהול ההומני מאמין כי יישום של כל חמשת הממדים מוביל למימוש הפוטנציאל הארגוני, משום שהשותפים רוצים להיות חלק מהארגון הזה.

תוצרים ישירים של יישום הממדים של הניהול ההומני הם התלהבות, יצירתיות, חדשנות ויוזמה. כל אותם מרכיבים שמובילים להצלחה לאורך זמן.

חמשת הממדים שמציע הניהול ההומני: (חלק זה ניתן בראשי פרקים בלבד)

חמשת הממדים להטמעת ניהול הומני
  1. ממד המנהיגות האישית- ממד זה הינו מקביל לממד האישי ובעיקרו לעודד את החוזקות האישיות של כל שותף בארגון על מנת לממש את הפוטנציאל האישי של כל אחד. מחקרים רבים מראים כי רוב העובדים מצהירים על כך (כ-70%) שאינם מממשים את מלוא יכולותיהם מדי יום בעבודה, מימוש ממד זה מציע פתרון לאתגר זה.

    ק

  2. ממד ערכי- אתי- ממד זה מקביל לממד החברתי ובעיקרו קביעת קוד אתי התנהגותי שייושם הלכה למעשה בפעילות היומיומית של הארגון, הניהול ההומני משתמש במתודות אפקטיביות ייחודיות להטמעה של ערכים ואתיקה יישומית.

    ק

  3. ממד השותפות- ממד זה מקביל לממד הבין אישי ובעיקרו יצירת צוותים וקהילות מנצחות, הניהול ההומני משתמש במתודות ליצירת עבודת צוות אפקטיבית ופתרון לחסמים רבים שמונעים זאת כגון קנאה, אגו וכבוד אישי, קבעון מחשבתי וכד'.

    ק

  4. ממד ניהולי- ממד זה מקביל לממד הקבוצתי ובעיקרו ליווי מנהלים והפיכתם ממפקחים למנטורים, ממנהלי ארגונים למנהלי אנשים, הניהול ההומני מציע דרכי חשיבה פורצות דרך בניהול אנשים.

    ק

  5. ממד הערכים המשותפים- ממד זה מקביל לממד הטבעי ובעיקרו עומדת תפיסת עולם בסיסית המאמינה בנתינה ויצירת ערכים משותפים (win-win) על פני הסתכלות רק בשורת הרווח כמדד יחידי להצלחה וחשיבה תחרותית הדוגלת בשיטת win-lose.

 לתזכורת ולהשוואה- לעיונכם מדרג האנושיות על פי ראובן גרבר:

מדרג האנושיות

פרק 3: התוצאות של יישום ממדי הניהול ההומני בארגונים:

ארגונים המיישמים את מודל חמשת הממדים של הניהול ההומני מממשים את הפוטנציאל שלהם:

  1. כל העובדים מרגישים תחושה של  שותפות אמיתית לצמיחה ומונעים מתוך גאווה ושייכות להיות חלק מחברה בריאה המעודדת התלהבות, יצירתיות ויוזמה ואינה מונעת מהשקפה כוחנית של מאבקי אגו.

  2. הם מאושרים (בעגה המקצועית- מצב של זרימה (flow) המממשת יכולות אישיות עם אתגר), תחושת זרימה זו גורמת לכך שבכל בוקר יגיעו במוטיבציה לעבודה ויהיו נאמנים למקום עבודתם, היכן שיהיו.

  3. מוטיבציה גבוהה מובילה להסרת אגו וחסמים אחרים שמונעים יצירתיות, היצירתיות מובילה לצמיחה מתוך תחושה של ערכים משותפים (ראו כאן הרחבה על נושא זה) ולא מתחושה של עשיית עוד ועוד כסף.

  4. שורת הרווח חשובה לעסקים והיא מתממשת אולם היא אינה המטרה היחידה או המדד היחידי שנקבע למהי הצלחה. הטמעת הניהול ההומני יוצרת ארגון אנושי, ממש כשם שאנו רוצים לחיות בחברה אנושית, המודל מציע לא להסתפק בערכים הומניים רק בחיי החברה אלא גם בחיים התעסוקתיים.

    לפרטים נוספים ולהזמנת הרצאות- 050-9398282

כיצד מטמיעים אתיקה בארגונים באפקטיביות?

כמה קל לכתוב קוד אתי, כמה קשה ליישם אותו.

כמה קל להעלות לאתר הארגון את "הערכים שלנו" וכמה קשה להופכם להיות ה DNA של כל שותף בארגון.

כמה קל לדבר, כמה קשה לעשות.

זהו הפער שארגונים רבים נמצאים בו- בין המצוי לרצוי, בין הפלקט שתלוי על הקיר לבין הביצוע שלו, בין התיאוריה למציאות.

ובכל זאת, איך מצמצמים את הפער? איך הופכים את האתיקה הארגונית והמקצועית לאתיקה מעשית יומיומית?

הניהול ההומני מאמין שאחד הכלים למיצוי פוטנציאל הארגוני הינו הערכים המשותפים והאתיקה הנובעת מתפיסה זו.

הערכים והאתיקה הם חלק מפילוסופית ניהול וארגון ולעולם לא עומדים לבד, הם חלק מהבנה אודות הצורך בשליחות וכד'. (ראו כאן קישור להרחבה בנושא השליחות) כחלק ממערכת זו, הניהול ההומני מציע דרך אפקטיבית וייחודית להטמעת אתיקה וערכים ויישומם.

בעבר כתבתי על הדרך הייחודית לכתיבת קוד אתי פורץ דרך, קוד הנכתב על פי סיפורים מכוננים בארגון. ראו כאן את הקישור לפוסט המדובר.

דרך הסיפורים ניתן להפוך את המושגים של האתיקה כמו מחזיקי עניין, סף ורף וכד' לדבר חי שניתן להתחבר אליו ולהבין אותו ולפעול על פיו בקבלת ההחלטות היומיומיות. כדי למצוא את הסיפורים הנכונים, אני משתמש בשיטת מספרי הסיפורים (storytelling) אשר מעודדים את המשתתפים להפליג אל הדמיון ולחזור בחזרה למציאות עם הסיפורים הנכונים והממוקדים ביותר.

ראו תמונות מתוך סדנת storytelling כזו שהועברה לאחד הארגונים הגדולים במשק הישראלי.

הגישה הנרטיבית העומדת בבסיס סדנה זו, מציעה דרך הסתכלות אמיתית על המציאות, כפיי שהיא נתפסת בעיני השותפים לארגון. על כן היא אותנטית ומכאן הכוח העצום שלה לחולל שינוי.

ניתן להשתמש בסדנאות אלו גם בשלב כתיבת קוד אתי והן בשלב ההטמעה שלו. הסדנאות האלו הן חלק מליווי ניהולי מתמשך הכולל פגישות ייעוץ וסדנאות בנושאים נוספים המחזקים את ה- DNA הארגוני והופכים את הקוד האתי לדרך חיים בארגון.

סדנאות מספרי הסיפורים יוצרות גלי השפעה גם בנושאים אחרים- כגון תחושת גאווה ושייכות לארגון- "אני חלק מהנרטיב", מעודדת גיוון ורב תרבותיות, מכילה את השונה ומובילה לחדשנות ויצירתיות. הכוח של הסדנה הוא עצום הרבה מעבר לקוד אתי ובתהליך ארוך טווח משפיע על מיצוי הפוטנציאל הארגוני.

לפרטים נוספים אודות דרך הטמעה זו, צרו עמי קשר לקביעת פגישה: 050-9398282 או באמצעות הבלוג.

הסוד של סודה סטרים- כיצד הניהול ההומני התגבר על האתגרים?

אנשים רבים מנסים להבין את "הסוד" של סודה סטרים. ראו את הכתבה כאן בגלובס, או את הכתבה המעניינת הזו בערוץ 2, השואלות איך הפכה סודה סטרים מחברה עייפה וכושלת לחברה שמכרה בשנה שעברה כמעט שני מליון מכונות לארבעים ושתיים מדינות בעולם, אשר עברה מייצור של 20 אלף מכונות בחודש ל- 300 אלף מכונות בחודש?  

מה הסוד של סודה סטרים?

בראייה מבחוץ, נראה כי מילת הקסם בסיפור של סודה סטרים היא- מיתוג. ליצירת אווירת הקסם הזו מצטרף המנכ"ל דניאל בירנבאום כאשר הוא מתראיין ומסכים עם התזה הזו אך בכך הוא מגלה טפח ומסתיר הרבה יותר מטפחיים, משום שהסוד של סודה סטרים אינו במיתוג אלא ביישום עקרונות הניהול ההומני.

ברשימה הקודמת תיארתי ארבעה אתגרים/חסמים בארגונים ליישום ניהול הומני. באמצעות הדוגמא של חברת סודה סטרים אתאר כיצד בירנבאום ושותפיו הצליחו להתגבר על אתגרי הניהול ההומני ולהוביל לצמיחה אדירה ובלתי נתפסת.

אתגר מספר 1: שמרנות ונרטיב מוטעה

הנרטיב הישן של סודה סטרים הטעה בתחילה אפילו את בירנבאום, המנכ"ל המיועד, בעצמו, כאשר שאל את יורם כהן, מנהל קרן ההשקעות פורטיסימו, מה לקרן הזו המשקיעה בטכנולוגיה והיי- טק לארגון "לואו-טק" וכושל? אולם מהר מאוד התעשת בירנבאום והבין שהנרטיב שהוביל כל השנים את הארגון היה מוטעה ורק בגלל שמרנות וחוסר ביקורת וערעור על הנרטיב- גרם לחברה לדבוק בו ולהתדרדר עימו. על כן הוא פעל קודם כל לשנות את הנרטיב. מארגון כושל שמייצר סודה, הפך את הסיפור לחברה טכנולוגית היי-טקית אשר מביאה עימה מסר של שליחות– שמירה על הסביבה ואיכות מוצר גבוהה. בירנבאום ושותפיו יצרו אסטרטגיה באמצעות מסר השליחות וחזון מלהיב. ראו כאן את מסר השליחות והחזון של סודה סטרים.

דניאל בירנבאום

אתגר מספר 2: אינטרסים פוליטיים וכבוד

כאשר בירנבאום ניגש למשימה, רבים פיקפקו ולא הבינו מדוע הוא נכנס לזה, כמי שמינכ"ל בהצלחה את נייקי ישראל, ראו חבריו ומכריו בצעד הזה כשגעון. לבירנבאום היה יתרון במקרה הזה. הוא לא היה צריך לשכנע את כל דרגי הניהול להתלוות אליו לשגעון משום שהוא וקרן פרטיסימו שהביאה אותו, היו ראש החץ. זהו מסר חשוב מאוד. האם חברה צריכה להגיע למצב של התדרדרות לאורך שנים, כמעט סגירה או פשיטת רגל כדי שממנה תוכל להתאושש משום שכבר ממילא אין מה לעשות ונותר רק לאמץ את "השיגעון"? האם חייבים להגיע למצב הזה? חשבו אילו רעיונות נפלאים ובלתי שגרתיים יכולים לצוץ מצד השותפים בארגון אשר יצעידו אותו קדימה, עוד בשלב שבו הארגון חי ותוסס. פנו מקום לרעיונות, גם אם באים לא מדרג ההנהלה, ולעיתים אף טוב שכך, משום ששם אפשר יהיה למצוא את הרעיון הבא.

בירנבאום צנוע מספיק בשביל להבין את המסר הזה ולכן יצר מערכת של שותפים אשר מחויבים לרעיונות האלו. כל עובד בסודה סטרים מתבקש ליזום ולהביא רעיונות ולהציפם בפני עמיתיו ומנהליו. ארבעה מתוך חמשת הערכים של סודה סטרים מושתתים על הרעיון שהפוליטיקה והכבוד- בחוץ, היצירתיות והתוכן האותנטי- בפנים. אם אתם מחפשים את הסוד של סודה סטרים- הנה הוא נעוץ בערכים אלו של אופטימיות ואנרגטיות, אומץ עסקי, יוזמה ויצירתיות, זה מה שמוביל את גוגל להצלחה לדוגמא, וזהו הגרעין הליבה של ההתלהבות וההנעה של סודה סטרים, חוצה ארגון ולא שמור רק לדרג ההנהלה.

אתגר 3: בריחה מאחריות

הסעיף הקודם מוביל ליישום אתגר זה. בסודה סטרים מעצימים את העובדים כך שיקחו אחריות ויוזמה. איך עושים זאת? ראו כאן מצגת על שיטת "קדום" (feed forward) שבסיסה בהעצמת עובדים בשיחות הערכה של התמקדות בחוזקות ומעודדת אנשים להיות טובים יותר, ראו כאן הרחבה על השיטה, לרשימה שהקדשתי לנושא.

כשארגון מצליח- הוא גדל ומביא אליו אנשים חדשים. כך שבסודה סטרים גם פועלים ללמד את העובדים הותיקים לפעול ליוזמה ואחריות, אולם את החדשים הם מגייסים כבר על פי הערכים של הניהול ההומני הרואה ביוזמה, יצירתיות והתלהבות את החלק החשוב בכל אדם ולא מסתפקים רק בידע. (ראו כאן את מודל Flow להעצמת עובדים).

הנה דוגמא ממודעות הדרושים: למשל, למשרת מתן שירותי קבלה ואדמיניסטרציה לגורמים חוץ ופנים חברתיים. דרושים לצד יכולות וידע (ניסיון של שנתיים לפחות בעבודה אדמיניסטרטיבית.), גם דרישות של ערכי הניהול ההומני (ראש גדול" – יוזמה ולקיחת אחריות על משימות אדמיניסטרטיביות שונות. יחסי אנוש מעולים, אנרגטית, פלפליות, מלא\ת שמחת חיים, דינאמי\ת, חברותי\ת וחייכנ\ית, אדיב\ה ובעל\ת אוריינטציה למתן שירות)

או למשל למשרת מבקר/ת בקרת איכות היצור בתהליך וביקורת איכות– לצד דרישות לידע (שימו לב- אפילו לא דרישת סף- עדיפות לבעלי ניסיון קודם בתחום הבטחת איכות, יתקבלו גם מועמדים הנמצאים בתחילת דרכם המקצועית העונים על המאפיינים) יש דרישות בעלות ערך מוסף שאינו קשור כלל למשרה כזו או אחרת, אלא מדובר באופי של אנשים שאותם סודה סטרים מחפשים – וזהו כבר תנאי חובה (חריצות, "ראש גדול", פתיחות ויצירתיות, קפדנות ודייקנות. נכונות ויכולת לעבודת צוות, יחסי אנוש מעולים ותקשורתיות – חובה)

המסר הוא שבסודה סטרים מחפשים אנשים שיודעים לקחת אחריות וחושבים כמנהלים בעצמם, אפילו במשרות הנתפסות בדרג נמוך.

אתגר 4: אי אמונה במשוואה שערכים ואתיקה טובים לעסקים:

המקרה של סודה סטרים מוכיח את המובן מאליו עבור אלו שמאמינים בניהול ההומני. לא רק שאתיקה לא פוגעת בעסקים אלא היא מובילה לרווחיות כלכלית ואנושית. אחד מערכי סודה סטרים הינו תקשורת ושקיפות, ערך שהוא בעצם מדבר על יושרה וכבוד, הבסיס של האתיקה, ערך שמיושם הלכה למעשה בכל דרגי הארגון – בישיבות, ההחלטות, הערכות עובדים וכד'. האתיקה, במובן הרחב שלה, היא גם אחריות סביבתית, המסר האמיתי שאיתו סודה סטרים מיישמת ואשר הביא לה את הנתונים הרווחים המהממים. לפני שלוש שנים נקנתה סודה סטרים על ידי קרן ההשקעות פורטיסימו בשישה מליון דולר וכיום היא שווה בערך בורסאי של למעלה ממליארד דולר!! בלתי נתפס. כמובן שזהו ערך המשקף ציפיות אך גם בפועל מדובר בעלייה מתמדת של עשרות אחוזים במכירות והגעה לקהלים חדשים.

 הסיפור של סודה סטרים מלמד אותנו שכל האתגרים/חסמים לניהול הומני ניתנים לפתרון ומובילים להצלחה כבירה וליצירת ארגון שיש בו תחושה של קהילה מנצחת.