תגית: אמון

המסר הגלוי והסמוי

הלמידה המשמעותית כמקרה מבחן

בפוסטים קודמים תיארתי את חשיבות בניית האמון בין עובדים להנהלה, כדי להוביל ארגון להצלחה ומיצוי הפוטנציאל לאורך זמן. בפוסט זה אתמקד באחד המפתחות לבניית אמון בין הנהלה לעובדים באמצעות הלימה אמיתית בין המסרים הסמויים לגלויים, זהו אחד המפתחות שמניעים את העובדים לאמון ולמוטיבציה לקדם תהליכים חדשים ופורצי דרך.

בכל ארגון יש מסרים גלויים, בדרך כלל מאוד ערכיים ואידיאליסטים, כמו דף "ערכי החברה" המצוי ברוב האתרים, או כמו מפגש המנכ"ל עם העובדים שבו הוא מדבר על חזון האחריות החברתית וכדומה. אולם למעשה המסרים הסמויים הם המסרים החשובים ביותר בארגון משום שהם קובעים בסופו של דבר את קבלת ההחלטות, הנורמות ודרכי הפעולה של הארגון.

השאלה היא האם המסרים הסמויים חיים בהלימה עם המסרים הגלויים או שמא חותרים תחתיהם ואף נוגדים אליהם?

ההבדלים ביניהם הם גורמים מובילים ליצירת אי אמון של העובדים בהנהלה, מתוך נסיון, שבהם קרס המסר הגלוי בפני המציאות של המסר הסמוי, וכך, כאשר ההנהלה מעוניינת לצאת לדרך חדשה, אולי אף מהפכנית, העובדים יגיבו בזהירות ולא ייסחפו במהרה לפני שיוודאו את רצינות ההנהלה ושהמסר הסמוי חופף ותואם למסר הגלוי.

עד כמה הפערים האלו יכולים להיות קריטיים בהצלחה של ארגון? תלוי כמובן במידת האמון של העובדים במסרים הגלויים.

הלמידה המשמעותית- המסרים הגלויים והסמויים

בשנה האחרונה מתרחש תהליך מרתק שדרכו ניתן לתאר את השפעת הפערים של המסרים הגלויים והסמויים על הצלחת תהליך שינוי ארגוני רחב היקף, והכוונה לתוכנית להטמעת למידה משמעותית של שר החינוך, שי פירון.

שר החינוך הכריז על תוכנית מהפכנית רחבת היקף, רב שנתית, הדורשת לא פחות משינוי תרבותי והכשרתי מקיף של עובדי ההוראה ובעיקרה המעבר ממורה מעביר ידע למנחה המייצר הזדמנויות לתלמידיו לתחושת מסוגלות, הצלחה והבנה של תהליכים.

להלן טבלה מסכמת מתוך אתר משרד החינוך:

השינויים המרכזיים עבור התלמיד

בשיטה המסורתית בשיטת הלמידה המשמעותית
המורה במרכז התלמיד במרכז – מגלה, מעבד ויוצר ידע חדש
המורה והספר הם מקורות הידע המרכזיים מקורות הידע מגוונים ורבים, כולל למידת עמיתים וברשת
למידה בעיקר בבית הספר למידה בכל מקום ובכל זמן
היקף השימוש בטכנולוגיה מוגבל למידה פעילה ואינטראקטיבית
למידה פורנטלית למידה פעילה על- פי עניין, בחירה וסגנון אישי

 

 השינויים המרכזיים עבור המורה

 בשיטה המסורתית בשיטת הלמידה המשמעותית
המורה הוא מקור הידע המרכזי המורה מכוון את התלמיד אל מקורות המידע
תפקיד המורה להעביר את הידע המורה מנחה בתהליך הלמידה
סגנון ההוראה בעיקר אחיד ולרוב מיועד להגיע לסטנדרט אחיד במבחן אין אחידות בתוצרי הידע ויש לגיטמציה לשונות
עבודה אישית של מורים עבודה בצוותי מורים, בקהילות וירטואליות, תוך למידה ומשוב של עמיתים
הכיתה היא מרחב הלמידה העיקרי בבית הספר הלמידה מתרחשת גם במוזיאונים, ארכיונים, אתרים היסטוריים ועוד

 

טבלה זו וכל המלל הנלווה אליה בנאומים של שר החינוך, במצגות, תוכניות עבודה וכדומה הם המסרים הגלויים של ההנהלה. מסרים ברורים מאוד, אמיצים, מהפכניים, ערכיים, ומבחינה ניהולית ארגונית גם נכונים.

אולם ההצלחה של הטמעת התוכנית הגדולה הזו תוכל להתקיים רק אם המסרים הסמויים שנקלטים ברדאר של עובדי ההוראה על גווניהם יהיו בהלימה למסרים הגלויים.

המורים והמנהלים ואולי אף המפקחים שואלים את עצמם מיד מספר שאלות מפתח מרכזיות:

  1. האם תוכנית הלימודים נשארת כמו שהיא? אם כן, כיצד ניתן לבצע לימוד ממוקד לומד אם המערכת מקובעת על לימוד ממוקד תוכן? המסר הסמוי צריך להיות, אם כן, יכולת גמישות רחבה מאוד בתוכנית הלימודים.
  2. האם דרכי ההערכה של בתי הספר ישתנו? האם מנהלים ומורים ייבחנו או יוערכו אחרת או שעדיין הישגי התלמידים יהיו חזות הכל כפי שנעשה עד כה באמצעות מיצ"בים? המסר הסמוי מחייב דרכי הערכה חלופיות של בתי ספר על סמך קריטריונים חדשים.
  3. אילו כלים ההנהלה נותנת למנהלים ובעיקר למורים כדי להיות מוכנים להטמעה של הלמידה המשמעותית? המסר הסמוי צריך להיות מתן שעות הכשרה רבות לרוב עובדי ההוראה שאינם קיבלו את הכלים האלו, ליווי צמוד כדי שיאפשר להם התמודדות אמיתית עם השינויים.

מאז שמילת הקוד "למידה משמעותית" החלה לרחף במסדרונות בתי הספר ומערכת החינוך, עברו מספר חודשים והעובדים שומעים היטב את המסרים הגלויים אולם עדיין לא קיבלו מספיק הוכחות במסרים הסמויים ולכן כל המערכת יושבת על הגדר, באי אמון ומחכה לראות מה יקרה.

הישיבה על הגדר היא הבעייתית ביותר, משום שברגע שעובד אינו מאמין שבאמת יהיה שינוי, הוא אינו עושה מאמץ להשתנות, הוא ממשיך בתוך התבנית הישנה והמוכרת, כך נוצר מעגל קסמים שבו עובדי ההוראה אינם משקיעים מחשבה ורצון ללמד לפי התוכנית החדשה, דבר שיכול להוביל בעוד שנה שנתיים ל"אכזבה" שהלמידה המשמעותית היא לא באמת שונה מהלמידה הקודמת, וכך לזנוח את הרעיונות האלו שמעולם לא נוסו באמת ולהמשיך ללמד לפי התוכנית הישנה.

השאלה היא מדוע עובדי ההוראה לא מאמינים ויושבים על הגדר?

התשובה: ניסיון עבר.

לאחרונה קיימתי סדנה לכעשרים מנהלי בתי ספר, במהלכה הם דיברו באופן גלוי, בנוכחות המפקח שלהם, על כך שהלמידה המשמעותית אינה שונה ממה שהיה עד כה. הכל סתם רוח וצלצולים, עולם כמנהגו נוהג, מה שהיה הוא שיהיה. אמירה גורפת פה אחד, חדה וברורה מפי אנשי מערכת בכירים.

בניסיון להבין מהיכן האבחנה הברורה הזו נובעת, הם פרסו בפני את בעיית האמון. לטענתם כל כמה שנים מגיע שר חינוך עם רעיון מהפכני, מתחיל תהליך הטמעה ואז מוחלף בשר אחר שמתחיל תהליך חדש וכך חוזר חלילה.

הסיבוב האחרון לטענתם היה הקשה מכל משום ששר החינוך הקודם, גדעון סער, דגל בנושא ההישגיות, הלמידה ממוקדת תוכן והביא לשיא את שיטת המיצ"בים, והנה כששר החינוך פירון הגיע, הוא שינה במאה ושמונים מעלות את הגה הספינה וביטל את הדגל של שיטה זו- המיצ"ב. תנודות כאלו חריפות גורמות לעובדי המערכת לסקפטיות, ציניות גדולה, תחושה שיש ניתוק מוחלט בין השטח וההנהלה, דבר שגורם לכך שהם יושבים על הגדר. הם אינם מראים התנגדות לתוכנית, אלא פשוט מחכים לראות אם המסרים הסמויים האמיתיים הולמים את המסרים הגלויים.

בינתיים, אי האמון הוא שמוביל מערכת שלמה של אנשי חינוך לשבת על הגדר ולחכות. מצב ההמתנה הזה רע למערכת כי שינוי יכול להיעשות רק דרך השטח, ולכן הדרך היחידה של ההנהלה, במקרה זה, שר החינוך, הינה להעביר מסרים סמויים שיבנו את האמון. אחד המסרים הסמויים הינו היכולת לאפשר גמישות מירבית של המנהל בתוכנית הלימודים. מסר אחר הינו הכשרה מעמיקה ויסודית של עובדי הוראה שכבר בשטח וקביעת תוכניות לימודי הוראה חדשות במוסדות המעניקים תעודות הוראה וכדומה.

רק כאשר המסרים הסמויים יחלחלו לעובדים, תחל תזוזה אמיתית שלהם לכיוון שההנהלה מצפה. השאלה האמיתית היא עד כמה ההנהלה מאמינה בעצמה במסרים הגלויים שהיא מפיצה?

תהליך בניית אמון בין הנהלה לעובדים

בפוסטים קודמים תיארתי את המקרה של התארגנות עובדי פלאפון כמקרה מבחן של אמון בין הנהלה לעובדים וברשימה אחרת את המפתחות לבניית אמון בתוך הארגון. בין היתר, ציינתי, שכדי לייצר אמון מחודש בין הנהלה ועובדים, דרוש גורם שלישי אובייקטיבי שיגשר בין הצדדים כדי שיהפכו לצד אחד מבלי שהרגישו שנוצלו או הונו. טענתי עוד כי פנייה לארגוני עובדים אינה הגורם המפשר הראוי משום שמעסיקים רואים בארגונים אלו כנוקטים צד במשוואה לטובת העובדים, על כן כל בניית אמון בתיווך ארגוני העובדים נידונה מראש לתהליך של התנצחות, אי אמון ולתוצאות, אשר לטווח הארוך, אף אחד לא יוצא מרוצה.

על כן, הנהלות שמעוניינות לבנות אמון עם העובדים נדרשות לבצע פעולות לבניית האמון, באמצעות גורם שלישי המוסכם על ידי שני הצדדים כגורם אובייקטיבי- ייעוצי.

 

פרטים אודות תהליך מוצע לבניית אמון:

בניית צוות מוביל:

בשלב הראשון יוחלט על גיבוש צוות המקובל על כולם- הנהלה ועובדים, אשר יובילו את התהליך ויהוו את גרעין השותפות. צוות זה יהיה מחויב לתהליך, לזמני המפגשים, לביצוע קבלת ההחלטות, לדיווח שוטף ושקוף וגם לא יזיק אומץ וחוש הומור.

 

מטרות:

הצוות ייכנס לתהליך בניית אמון שידרוש סבלנות, שקיפות, נכונות להכלה במפגשים במקומות ניטרליים- בטבע, במקומות אורבניים חדשים, כדי לייצר שפה משותפת ומטרות משותפות. לצד המפגשים המשתתפים משני הצדדים יבצעו פעולות סמליות לבניית אמון. החל מפרגון והכרת תודה, דרך פעולות מהותיות הנוגעות בליבת הנושאים בעלי הקונפליקט ועד יצירת ערכים משותפים- קביעת מטרת השליחות של הארגון ותפקיד כל אחד מהשותפים בארגון להעצמת שליחות זו. ראו כאן את התהליכים של חברת פמפרס או Whole Foods Market לבניית השליחות והערכים משותפים, תהליכים שהובילו ליצירת שייכות וגאווה של העובדים להיות חלק מהחברה, לעשיית רווחים לאורך זמן, ולנתינת ערך מוסף ללקוחות.

 

דרך פעולה:

מפגש הפתיחה יתקיים במשך יומיים מלאים להתנעת התהליך וליצירת אמון ראשוני. במפגש הראשון הצוות ייצא לשטח על מנת לייצר חוזה קבוצתי- תיאום ציפיות, בניית שפה וכללים משותפים, גיבוש בין אישי של חברי הצוות הנבחר, בניית אינטימיות ומוכנות לבנות אמון.

המפגשים הבאים ייקבעו בתדירות גבוהה, בכל פעם במקום אחר שאינו מקום העבודה, בכל מפגש הצדדים יקדמו חשיבה בשני נושאים מקבילים באותה רמת מחויבות:

  1. תהליך פתרון קונפליקטים ממוקדים: חלק זה יבנה בתהליך הדרגתי ויכלול פעולות קונקרטיות לביצוע מחייב החל מנושאים שכל מטרתם היא בניית שותפות בדרך לביצוע החלטות בנושאי קונפליקט עיקריים בין הנהלה לעובדים.

  2. תהליך יצירת ערכים משותפים: תהליך משלים והכרחי שמטרתו לקבוע את השליחות של הארגון. תהליך שיש בו העצמה וצמיחה בדרך של שותפות, כפי שמפורט בפוסטים בקישורים שלעיל.

תוצאות:

תהליך זה ייקח את הארגון- הנהלה ועובדים, לצמיחה והתגייסות מחודשת, בריכוז מאמץ לשתף פעולה במקום לחפש איך לתקוע מסמרים בגלגלים, ליצירת שותפות ברמה הגבוהה ביותר- הרמה הרביעית, שמובילה ארגונים להצלחה (ראו כאן להרחבה בנושא זה)

יש משפט קלישאתי אך נכון, האומר שכל משבר הוא הזדמנות. אי אמון בין הנהלה לעובדים יכול להוביל למקומות שליליים עד כדי שיתוק הארגון, אולם הוא יכול להיות מנוף לצמיחה והזדמנות לבניית ארגון מצליח יותר וחזק יותר לאורך זמן, בדרך שתהווה סיפוק הן לעובדים והן להנהלה. הבחירה של הארגון שלכם היא באיזה מסלול הייתם רוצים לקחת את משבר האמון מכאן?

 

תפיסת הניהול ההומני, מושתתת על השליחות שעיקרה בניית אושר ארגוני ואישי. הפרקטיקה של תפיסה זו באה לידי ביטוי בחברת Flow. נשמח לספר לכם פרטים נוספים אודות תהליכים בוני אמון ויוצרי ערכים משותפים.

גיא- 050-9398282

סדנת בישול גורמה- הרבה יותר מגיבוש צוות (וגם מתכון פויקה עוף)

הספרים הנמכרים ביותר כיום הינם ספרי בישול, התוכנית הנצפית ביותר בטלויזיה היא מאסטר שף, הישראלים אוהבים לצאת למסעדות, להכין אוכל בבית וגם הסדנאות הנחשקות ביותר בארגונים הינם סדנאות בישול.

עם ישראל צועד על קיבתו. אבל אין כאן רק מענה לרעב, מדובר בתרבות עשירה ורבת מימדים.

ארצה להתמקד בתחום אחד שהאוכל בעל השלכה רחבה יותר רק מהעיסוק באוכל עצמו, ומדובר בתחום הסדנאות לבישול.

בסדנאות אלו ניתן ללמוד מהבישול הרבה על האדם עצמו ועל יחסיו עם האנשים שבסביבתו. הבישול מלמד גם על יצירתיות, העזה, יכולת להתמודד תחת לחץ, ביצוע משימות מורכבות מקבילות, חשיבה פורצת דרך, יכולת לשיתוף פעולה ועוד רבים.

ארגון שמעוניין לצאת אל הטבע לפעילות שתוכל לעזור לו לפתור חסמים בעבודה, מוזמן להתנסות בסדנת בישול, אשר אינה רק הכנת ארוחת צהריים מגבשת- יש לה את היכולת לפתור קונפליקטים, לקדם צעדים בוני אמון, לחשוב אחרת, ללמד עבודה משותפת, ליצור שפה אחת, לחלום ביחד, לגלות צדדים חדשים אצל חברי הקבוצה, להכיר את חבריך בשעת לחץ ועוד.

כדי לייצר סדנת בישול אפקטיבית, כזו שניתן יהיה להמשיך אחריה בעיבוד ורפלקציה להמשך העבודה, חשוב שמנהל סדנת הבישול ימקד את הסדנה לצרכיה המיוחדים של הקבוצה וידע לכוון את מהלך הסדנה לפי הצרכים הממוקדים שלה. דרושה מיומנות המשלבת ידע בייעוץ ואימון יחד עם יכולות הנחיית שטח של סדנת בישול.

שימו לב שאינכם נסחפים לעוד סדנת בישול מגבשת, שיתרונותיה רבים אך השפעתה לטווח הקצר בלבד, אלא מעמיקים לתובנות באמצעות סדנת בישול התפורה לפי המידות שלכם.

להלן מספר נושאים שניתן למקד סדנאות בישול:

1. סדנה בדגש הישרדות ויצירתיות. העיבוד יהיה על – יצירתיות, טעם האוכל, עמידה בלוחות הזמנים, ניצול המשאבים וכד'

2. סדנה בדגש ניהולי יצירתי חברתי – הקבוצה תחולק לצוותי עבודה: צוות הנהלה, צוות הכנת אוכל, צוות עיצוב, צוות בידור.

העיבוד יהיה על – יצירתיות, אופן ההגשה, בניית התפריט, מגוון המאכלים, טעם האוכל, עיצוב האירוע, ניצול המשאבים, תוכנית הבידור- סביבת עבודה.

3. סדנה בדגש תחרותי – הקבוצה תחולק לשתי קבוצות שיתחרו זו בזו. העיבוד יהיה על – יצירתיות, גיוון המאכלים, עבודת צוות, לוחות זמנים, פרמטרים ערכיים כמו קיימות/מיחזור.

4. סדנה בדגש win win or loss loss – הקבוצה תחולק לשתי קבוצות שיתחרו זו בזו אבל אמצעי הייצור והמשאבים(האוכל) משותפים.

העיבוד יהיה על – יצירתיות, צעדים בוני אמון, פתרון קונפליקטים, ניהול משא ומתן, עבודת צוות וכד'

סדנת בישול ממוקדת צרכים- זוהי סדנת בישול גורמה!

אז לפני שאתם יוצאים לסדנת בישול, הנה מתכון פויקה עוף מוצלח במיוחד, חשוב ביותר- אל תנסו את זה בבית…רק בשטח!

המתכון של גלעד המאירי, מתוך הספר בישולי הדרך:

המצרכים:

4-6 כרעי עוף

3 בצלים חתוכים לרבעים

5 גזרים קלופים וחתוכים לעיגולים

8 תפוחי אדמה קלופים וחתוכים לקוביות

1 ראש שום מפורק לשינים קלופות

1 ראש כרובית קטן מפורק לפרחים

2 בטטות גדולות חתוכות לרבעים

1 פלפל צ'ילי חתוך לעיגולים קטנים

1 דלורית או דלעת ערמונים חתוכה לקוביות

1 סלסלת פטריות שמפיניון

לרוטב הבישול:

רבע כוס טריאקי

רבע כוס סויה

חצי כוס שמן

שלושת רבעי כוס סילאן

1 ענף רוזמרין

2 כוסות יין אדום

מלח פלפל

אופן ההכנה:

מכינים גחלים (בהתחלה אפשר אש יותר חזקה אבל לא להגזים)

לאחר מכן מניחים את הפויקה, משמנים אותו בחלק מהשמן, מוסיפים את הבצל, השום והפלפל. מאדים עד שהבצל נעשה שקוף

הבצלים בפויקהמוסיפים את העוף למספר דקות עד לשינוי הצבע:

העוף בפויקהלאחר מכן מוסיפים את כל הרכיבים, כולל הרוטב והתיבול, ממלאים מים עד לגובה של 80 אחוז מגובה התבשיל. מערבבים היטב ובעדינות.

20131109_120513מחכים עכשיו שעה וחצי עד שעתיים. לא לערבב בזמן הבישול, כי אז ייצא דייסה, להקפיד לוודא כי מפלס המים לא יורד מתחת לכחימישית מגובה התבשיל, להקפיד לשתות יין או להכין תה צמחים מהביל, או שניהם ביחד…

20131109_123451אפשר לגוון לפני שמוציאים בצנוברים ובכלל אפשר לגוון עם מצרכים אחרים. בסוף התוצאה:הפויקה מוכןבתיאבון!!

ליצירת קשר לסדנת בישול גורמה: 050-9398282. גיא

המפתח להצלחה בארגון- אמון הדדי בין ההנהלה לעובדים

אחת לאיזו תקופה מתפרסמת כתבה אודות מקומות עבודה שטוב לעבוד בהם.

לפני שנפרט מה יש בהם, נשים לב קודם מה אין בהם:

במקומות האלו לא נשמע על ויכוחים בסגנון אתם ואנחנו, כלומר הנהלה נגד עובדים וההיפך

במקומות האלו ועד עובדים הוא נושא שאינו רלוונטי

במקומות האלו עובדים מגיעים לעבודה ללא תחושת תסכול וניצול

במקומות האלו לא תמצאו תחושת חוסר אמון בין הנהלה לעובדים.

 

כל אלו ועוד, ממחישים עד כמה הצורך בועד או התארגנות עובדים מוכיח כי שורש העניין עמוק יותר לגבי התרבות הארגונית הרצויה, ולמעשה התארגנות עובדים אינה פתרון אלא רק מנציחה עוד יותר את הבינוניות של הארגון משום שהיא נשענת על חוסר אמון. במצב כזה, לא ניתן להגיע למיצוי הפוטנציאל גם אם יש ועד עובדים וגם אם אין.

המסקנה המתבקשת היא ללמוד מארגונים שיש בהם תרבות ארגונית המבוססת על אמון הדדי ולהתחיל ליישם בצעדים בוני אמון שינויים תרבותיים בארגון.

אז מה יש במקומות שכדאי וטוב לעבוד בהם?

המפתח הוא האמון ההדדי:

אמון בהנהלה ובמנכ"ל- תשעים אחוז ומעלה- אלו הציונים שמקבלים המנכ"לים על ידי העובדים שלהם בנושא האמון. מה גרם לנתון המצוין הזה? מדובר באמון הדדי של ההנהלה והעובדים.

צעדים בוני אמון של ההנהלה:

–          תחושה של שותפות-  ההנהלה מעודדת את העובדים להיות שותפים בקבלת החלטות

–          הזדמנויות להתפתח- ההנהלה מעודדת מהיום הראשון את הפוטנציאל של כל עובד, מזמנת את העובד לבטא את עצמו ולהתפתח

–          הטבות- ההנהלה לא שומרת את כל הרווחים לעצמה אלא משקיעה בעובדיה- הטבות שמתבטאות בחלל עבודה נוח ומעורר השראה, שירותי קפיטריות, מימון לימודים, אירוע חודשי לכל העובדים וכד'

–          עצמאות- ההנהלה מעניקה מרחב עצמאות לעובדים לבצע את עבודתם.

–          עניין- כל חברה יכולה תמיד לצעוד עם הזמן ולהשתנות, הנהלות שמאפשרות שינויים ולא שמרניות יוצרות עניין מחודש כל הזמן ואתגרים חדשים לעובדים.

צעדים בוני אמון של העובדים:

–          מחויבות – עובדים שבאים לעבוד ולא באים לעבודה. נותנים מהידע שלהם ומכשרונותיהם

–          שותפות- העובדים פועלים בהרמוניה של עבודת צוות, מחויבות לארגון ולא לקידום עצמי.

–          נאמנות- העובדים מחזירים בנאמנות ובהערכת ההנהלה.

במקומות אלו יש רשימת המתנה להיכנס אליה ולא מצעד של מאוכזבים שמחפשים את מקומם במקום אחר.

במקומות האלו לא מדברים על דור ה Y  שכבר הפסיק להיות נאמן, אלא עובדים נשארים לעבוד שם לאורך זמן כי ההנהלה מאפשרת התפתחות וקידום מקצועי ואישי.

מקומות אלו מוכיחים כי ניתן ליצור תרבות ארגונית שבסיסה בחוזה בין הנהלה לעובדים של אמון והערכה הדדית.

כיצד ניתן ליישם אמון הדדי בכל ארגון, גם כזה שיש בו חשדנות וחוסר אמון?

הניהול ההומני הינה תפיסה ניהולית המובילה ליצירת תרבות ארגונית שיש בה אמון והערכה, באמצעות הטמעת מודל חמשת הממדים, ניתן לשנות ולאמץ תפיסות ניהול אשר מובילות לשינוי תפיסתי של כל השותפים בארגון וליצירת אמון והערכה הדדיים בדרך למיצוי הפוטנציאל הארגוני.

ועד עובדים זה כל כך שנות השמונים

ראיון עצמי בנושא התארגנות עובדים

בחודשים האחרונים, במה שנראה כגל הדף של המחאה החברתית, מנותבת האנרגיה של עובדים רבים לכיוון של התארגנויות בחסות ארגוני עובדים. מפלאפון (ראו את הפוסט שהקדשתי על הנושא), דרך סלקום, עבור במקדונלד'ס, אלקטרה מעליות ועוד רבים, אשר בשם צדק חברתי מבקשים צדק תעסוקתי וחושבים שזו הדרך שבה הם יצליחו לשפר את תנאי עבודתם.

שאלה: משתמע מהפתיחה ומהכותרת שאינך רואה את ההתארגנות הזו כצעד מבורך ביחסי עובדים- מעסיקים?

תשובה: לגמרי. העובדים שדורשים כעת ממעסיקיהם תביעות לשיפור זכויותיהם בשם התעוררות חברתית, אולי יצליחו לכופף אותם ולנצח בקרב, אולם בטווח הארוך הם יפסידו במלחמה יחד עם המעסיקים.

כי מה הלך הרוח בארגונים אלו הפך להיות? אנחנו נגד הם. ארגון אחד שהופך להיות מחולק לשני גופים שרף האמון ההדדי ביניהם הולך ומתדרדר. ייתכן וזה היה כך כל הזמן, אולם ההתארגנות ליצירת ועדי עובדים רק מדרדרת את המצב הקיים עוד יותר ולא מהווה פיתרון הולם לצרכי הארגון ולאנשים שעובדים בו.

איני בא להצדיק את ההנהלות בסיפור הזה. הרי מטרת הבלוג הזה היא להוכיח שניתן ליצור ארגונים אנושיים, שחייבים לעשות שינוי בדרכי הניהול הקיימות ולפנות לניהול הומני, אשר אחד המרכיבים החשובים שבו הוא עיקרון השותפות.

שאלה: אז הנה, באים העובדים ומבקשים להיות יותר שותפים באמצעות התארגנות של ועד מייצג, מדוע אינך רואה זאת כצעד בונה אמון לשותפות?

תשובה: מחקרים מוכיחים כי עובד אשר חי ברווחה כלכלית ונפשית, יהיה יעיל יותר ורווחי יותר עבור הארגון. הוא יבוא לעבודה יותר (הכוונה שיוציא פחות ימי מחלה) ובזמן העבודה הוא יביא מעצמו הרבה יותר מאשר רק להעביר כרטיס. זהו מצב של WIN-WIN שבו גם העובד מרוצה ומרגיש שהוא ממצה את הפוטנציאל שלו ושמתייחסים אליו בהוגנות וגם הארגון ירוויח עובד עם ראש גדול ויצירתי הדואג להעצמת הארגון.

השאלה היא מה יגרום לו להיות ברווחה כזו? האם התארגנות בועד עובדים תוביל לכך? לדעתי לא, משום שאם פעם בשנות השמונים, הנהלות ראו בועד מכשיר שבו ניתן לשתף את העובדים בהחלטות מסוימות, והועד בהחלט ראה עצמו כחלק שתורם את הזוית שלו, כיום הועד נתפס כאיום בפני ההנהלות ולכן הם מעדיפים שלא יהיה בכלל, ואם בכל זאת לא הצליחו למנוע את הקמתו, הם יעשו ככל שביכולתם על מנת לגמד את הועד ולא לאפשר לו להיות שותף אמיתי משום שהוא נתפס כאינו משרת את הארגון אלא משרת את העובדים בארגון.

הדרך ליצור רווחה כלכלית ונפשית אצל העובדים היא לפנות למודל שותפות אחר, כזה המבוסס על אמון, מטרות משותפות והתלכדות יחד שיצעידו את הארגון קדימה ושהעובדים יוכלו ליהנות מפירות עבודתם. ההיפך הגמור מכל התהליך שקורה כעת.

שאלה: ממתי ועד עובדים כבר אינו מהווה מכשיר שותפות? זו אולי שטיפת מוח של ההנהלות?

תשובה: כולם מדברים על דור ה Y ועל השינויים בצרכים, בשאיפות, בדרכי ההתנהלות ובציפיות שיש לדור זה על פני העובדים המבוגרים יותר, אולם שוכחים שהשינוי שהם הביאו עימו, כמו גם תהליכים כלכליים עולמיים, הובילו לשינוי גם בתפיסת הניהול של ארגונים. השפיעו גם על ההנהלות עצמן.

ארגון במאה ה 21 הוא ארגון אנושי אשר שם לו למטרה ערכים משותפים– שהוא שואל את עצמו מהו הערך המוסף שהוא נותן לחברה? הוא כבר אינו מסתפק רק בהשאת רווחים לעצמו ולבעלי המניות, אלא יש לו מטרה חברתית. במחקר שכבר ציטטתי ממנו, הראו שהחברות המצליחות ביותר בעשור האחרון אלו חברות שעשו את השינוי לכיוון של ערכים משותפים- כלומר עשיית טוב לחברה, שינוי שיש בו השלכות גם להתייחסות לשותפות אמיתית עם העובדים.

ארגון כזה יוצר שותפות עם העובדים למטרה משותפת. ראו כאן את מודל השותפות עליו כתבתי בעבר, המראה כי שותפות אמיתית היא דרגה רביעית לעומת ועד עובדים שזו רמת שותפות רק בדרגה שנייה!

דור ה Y אינו יכול להרשות לעצמו להשתמש בכלי שעבד היטב בשנות השמונים, משום שאלו היו ארגונים שפעלו ברוח שנות השמונים. לארגונים הפועלים לפי ערכים משותפים יש לדרוש מודל שותפות המתאים לעת הזו, על כן ועד עובדים נתפס היום על ידי ההנהלות, במידה רבה של צדק, כגורם מעכב ופוגע מאשר גורם מקדם ומאפשר צמיחה.

שאלה: הרי פה זה כל העניין. צמיחה זה יופי אבל בלי ועד עובדים מה יראו העובדים מהצמיחה הזו? אמנם שותפות מדרג רביעי זהו דבר יפה, אבל כדי להגיע אליו צריך קודם כל את הדבר הבסיסי והוא התארגנות מסודרת של עובדים. אחר כך אפשר יהיה לצמוח לדרגות שותפות גבוהות יותר. כיצד ניתן לדלג על הקמת התארגנות עובדים?

תשובה: למנהלים בעת הזו יש חובה מוסרית. אסור להם לראות בעובד רק כוח אדם, אלא הון אנושי. המשמעות של ההגדרה המילולית הזו לחיים עצמם היא שינוי תפיסתי בחשיבות העובד לארגון, בכך שיאפשר לו אוטונומיה למרחב יצירתי שבו יוכל לממש את עצמו (גוגל כדוגמא), חלה עליו חובה לדאוג שלא יהיו פערי שכר גדולים בין הנהלה לעובדים, חלה עליו חובה מוסרית להגיע לרמת שותפות בדרגה הרביעית עם העובדים. חלות עליו חובות מוסריות משום שהארגון הפך להיות מוסרי, יש לו מטרה ערכית שאותה הוא רוצה לקדם.

כדי לקיים מטרות אלו, ההנהלה חייבת ליצור שותפות עם העובדים, יותר מכך- ארגונים בשלים כבר הבינו זאת ועושים את זה בהצלחה כה רבה אשר העובדים בה מרגישים מתוגמלים כלכלית ונפשית ואינם רוצים לעזוב את מקום עבודתם, להיפך- קיימות רשימות המתנה ארוכות של עובדים הרוצים להיכנס בשערי ארגונים אלו.

שאלה: מאוד יפה מה שאתה מתאר, הנהלות מחויבות מוסרית שנותנות לעובדים מה שצריך ואף יותר, אולם רוב ההנהלות אינן כאלו, הקלף היחידי שנותר לעובדים הוא להכריח את ההנהלות למינימום של שיתוף באמצעות ההתארגנות, אחרת המצב יהיה גרוע יותר.

תשובה: בדיוק ההיפך. ההנהלות כבר הפנימו את השינויים של דור ה Y והשינויים העולמיים בדבר מטרות החברה, אולם מתקשות בהעברה של ההפנמה הזו אל המציאות. העובדים צריכים לבוא בצעד בונה אמון כדי לעזור להנהלות אלו ליישם חשיבה חדשה זו. דרישה להתארגנות נתפסת כצעד שאינו בונה אמון- ההנהלות מתייחסות לכך כשדידה של העובדים, השתלטות על מפעל חיים שהקימו הבעלים, אלו שלקחו את הסיכונים, אלו שיזמו, אלו שיצרו מקומות עבודה, אלו שהיו בעלי חזון, הם עשו את כל זה, היכן האחריות של העובד? רק לבוא וליהנות מהפירות? אילו סיכונים הם לקחו בשביל לקיים את הארגון? כך זה נתפס בעיניהם ולא חסרים ציטוטים בסגנון.

על העובדים להוכיח שיש מטרה משותפת והיא להמשיך את החזון, להיות שותפים בהצלחה, ולפנות למנגנון שיתופי בונה אמון ולא מגביה חומות. מנגנון של דיאלוג, של שותפות, עם אפשרות לשתף צד שלישי חיצוני ומוסכם על שני הצדדים שישרה אמון בתהליך. ארגוני העובדים כמו "ההסתדרות" או "כוח לעובדים" לא יכולים להיות צד שלישי כי הם נגועים באינטרסים זרים לקידום כוחם הם ולהצדקת קיומם.

שאלה: ואם העובדים אכן ילכו בדרך שאתה מציע ועדיין ייתקלו בהנהלה צינית שמפריחה סיסמאות של שותפות אך בפועל ממשיכה לדרוס ולנצל? אז הם שוב יימצאו בשותפות דרגה ראשונה- כלומר לא שותפים בכלל.

תשובה: אני טוען שצריך לנסות להשתמש בשפה של המאה ה 21 ולא בכלים של המאה העשרים, כלומר לשאוף לרמת שותפות בדרגה רביעית. אני מאמין שהנהלות ישתפו פעולה ברגע שהם יבינו שהמטרה היא אחת ולא רק לקידום מעמדם הכלכלי של העובדים, אלא לטובת כל הארגון, לטובת החברה. ואם זה לא יצלח, שום ועד עובדים לא ישנה מהותית את המצב שהארגון הזה הוא חולה ולא מוסרי. כל עובד יצטרך לעשות את החשבון נפש שלו, מדוע הוא משתף פעולה ועובד במקום שלא רואים אותו כאדם.

 

ההשפעה של רשתות חברתיות על הניהול

הניהול ההומני הינו דרך ניהולית המתאימה לעידן של רשתות חברתיות. מה הכוונה?

הרשתות החברתיות הן דרך חיים, הן תפיסת עולם לגבי מה הציפיות שלנו מהחברה, מהחברים, מהסביבה. הרשתות החברתיות כבר מזמן אינן רק עוד כלי טכנולוגי אלא הן שפת תקשורת מהותית אשר קובעת דרכי חשיבה ודפוסי פעולה. הדור הצעיר שמגיע למקומות עבודה, לאור ההתחנכות שלו על רשתות חברתיות, מצפה לקבל מהמנהל שלו את היחס שקיים ברשתות החברתיות- יחס המושתת על שיוויון הזדמנויות, היכולת של כל אחד להשפיע בזכות הכישרון, מקום ליצירתיות, תחושת שותפות אמיתית ויכולת השפעה.

הרשת החברתית הובילה את המחאה החברתית בארץ ובמקומות נוספים בעולם, והיא מחלחלת עמוק לתוך העולם הארגוני והציפיות לניהול הוגן המבוסס על ערכים הומניים.

הניהול ההומני מתאים לתקופה זו משום שלא רק הוא נותן מענה לעובדים מהדור החדש, אלא גם מענה ללקוחות החדשים, אלו שיכולים כיום להשפיע בצורה מכרעת על ארגונים, ראו מקרה זהבית כהן בתנובה ורקפת רוסק עמינח בבנק לאומי.

אני מצטט מתוך כתבה שהתפרסמה היום בגלובס על ידי ורד רמון-ריבלין:

סדר ניהולי חדש:

תשכחו ממנהלים על פס ייצור שחונכו על האקסיומה של מקסום רווחים בבתי הספר למינהל עסקים. מנהיגות של שליטים זה הסיפור של פעם. בדינמיקה החדשה של יחסי הכוחות, המנהיג של היום לומד, לפעמים בדרך הקשה, שהוא משרת ציבור במובן הכי בסיסי של המילה.

השפעת הרשתות החברתיות:

האם זה יצמיח סוג אחר של מנהלים? בוודאי.

מוטת השליטה שלך כמנהל תצטמצם? מאוד.

אתה מרגיש נמעך תחת הלחץ? בטוח.

ובגלל זה אתה דווקא רוצה להמשיך להיות מרוחק? תשכח מזה.

בעידן שטוח של ניתוץ היררכיות, אין דבר יותר מופרך ממנהיגות השולטת ממרחקים.

הבעיה בהתמקדות בשורת הרווח התחתונה והצורך להרחיב את ספקטרום מבחן התוצאה:

פעם חשבת שאם תגרוף הישגים עסקיים יסלחו לך על הכול. אבל התמקדות אינטנסיבית במקסום רווחים עלולה לגבות מחירים כבדים. 'להביא תוצאות' זה ציווי חזק, שעלול להיות מסוכן. אם אתה, או העובדים שלך, חושבים שהם צריכים להשיג את היעדים המספריים האגרסיביים, בכל האמצעים, התוצאות עלולות להיות הפוכות ממה שחשבת. יותר מאי פעם צריך להסיט את המאמץ האסטרטגי לכיוון יחסים מוסריים עם הציבור, גם על חשבון המספרים והתוצאות

כללי המשחק החדשים הדורשים ניהול חדש, ניהול הומני:

המנהיג החדש צועד באזורים בלתי ממופים של התרבות החדשה. הוא יכול לארוז את הכללים המסורתיים שלמדנו בבית ספר למינהל עסקים, ולניילן אותם למזכרת. תסתכלו על החברה, על השפה, על התקשורת הסלולרית, על הדינמיקה ברשתות החברתיות. הכול משתנה בקצבים מסחררים… יש רגולטור חדש ורב עוצמה, שיכול לסחוף במהירות, והוא אינו פועל לפי כללים צפויים. קוראים לו ההמון. וגם הרגולטור הפורמלי מושפע ממנו.

הניהול ההומני פועל בפעולת מלקחיים- פנימה אך תוך הארגון, בכלים המתאימים לדור העובדים החדש, והחוצה- כלפי הלקוחות, מתוך הכללים של תקשורת חדשה ורשתות חברתיות

מה שרקפת רוסק עמינח מתחילה להבין, מנהלים רבים עדיין לא חוו את הצורך בשינוי, אולם מדוע להגיע למשבר עם הצרכן? מדוע לא למשוך אליך את העובדים הטובים ביותר? מדוע להישאר נעול בדרך ניהולית של שנות התשעים?

המהפך של ניר ברקת: על מדידה, שקיפות והעצמה

בין פמפרס לעיריית ירושלים

בעבר כתבתי על הטמעת הערכים המשותפים של פמפרס, אחד הכלים המרכזיים שהובילו לשינוי היו כלי מדידה חדשים אשר הפסיקו לבחון רק את שורת הרווח והחלו למדוד קריטריונים הקשורים לערכי השליחות.

ההיגיון הוא פשוט- המנהל מקבל תוצאות לפי מה שהוא מודד ועל פיהם הוא יכול להעריך היכן הוא צריך להשתפר ולקבוע אסטרטגיות לפעולה.

דרך המדידה הלא קונבנציונאלית מאפשרת הסתכלות אחרת על חוזקות הארגון והעצמת הערכים המשותפים אל תוך הארגון ומחוצה לו.

אחד הכלים ליצירת אמון בתוך ומחוץ לארגון הינו פרסום ושקיפות המדדים. שילוב של בניית מדדים חדשים המתארים את הערכים המשותפים יחד עם פרסומם מוביל להעצמה של הארגון לאורך זמן.

ישנם אתגרים רבים בדרך לבניית מדדים נכונים והצגתם בפני מחזיקי העניין השונים. אחד הארגונים שמצליח לבצע באומץ רב את השינוי ליצירת אמון מלא עם הלקוחות הינו עיריית ירושלים.

עץ הערכים של בתי הספר הירושלמיים

ראש העיר, ניר ברקת, סיפר בכנס החינוך שנערך לפני מספר ימים בירושלים על הטמעת עץ הערכים בבתי הספר התיכוניים בעיר.

כנס החינוך בירושלים

לפני הכנסת כלי מדידה זה, כמנהל ראשי, לא יכול היה ברקת לדעת מה באמת קורה בבתי הספר, למעט מדד אחד בלבד- הישגים בבגרויות, מדד שווה ערך לשורה התחתונה בעסקים. אולם למעט פרט זה, כל שאר ההתנהלות  בבתי הספר לא נמדדה וראש העיר נאלץ לשמוע חוות דעת שונות המבוססות על תחושות בטן ועמדות פוליטיות ולא על פי מדדים אוביקטיביים.

ברקת טוען שהחליט להביא עימו את דרך הניהול העסקית שהוא מכיר מעולם ההיי טק אל תוך העולם הארגוני חינוכי של בתי הספר.

במשך ארבע שנים בתי הספר החלו למדוד את עצמם ולשכלל את כלי המדידה עד שהגיעו לעץ ערכים אשר נפרש על פני שלוש שדות: הישגים (השורה התחתונה), סביבה פדגוגית (או בלשון אחרת- התרבות הארגונית ושביעות רצון לקוחות), תחום ערכי- חברתי (תחום האתיקה והערכים פנימה והערכים המשותפים כלפי חוץ). ראו כאן קישור לעץ הערכים באתר של עיריית ירושלים.

עץ הערכים- הדוגמא של מכללת אורט בירושלים

עץ הערכים- הדוגמא של מכללת אורט בירושלים

יתרונות המדידה של ערכים משותפים

כלי זה מאפשר בראש ובראשונה לראש הארגון, במקרה זה, ראש העיר,  נתונים אוביקטיביים והשוואתיים לגבי היחידות השונות תחת אחריותו, שנית, מאפשר לו מבט רחב יותר על מצב היחידה, מעבר לשורה התחתונה, ושלישית, מאפשר לו להסיט משאבים לפי הצורך לכל יחידה.

מצד שני, למנהלים בדרגי הביניים, במקרה זה, מנהלי בתי הספר, הכלי מאפשר הבנה טובה יותר של היחידה עליה הם מופקדים, ומכאן ליצור תוכנית עבודה לשיפור הנקודות שבהם יש לשפר.

מדדים אלו מאפשרים שיח מעמיק ואיכותי בין ההנהלה ליחידות, ומכאן לשיפור עצום ברמה הכוללת של הארגון.

אך היתרונות לא מסתיימים כאן. המדדים החדשים הובילו לתובנות חדשות. בסקר שנערך על ידי ההורים, התברר כי השיקול החשוב ביותר בבחירת בית הספר, אינו, כפי שאולי נדמה היה, מדד ההישגים, אלא דווקא השדה של התרבות הארגונית, אשר בא לידי ביטוי  בעיקר ביחס מורים- תלמידים. ראו כאן פירוט של הסקר המלא. כלומר, המדד מאפשר הבנה טובה יותר של צרכי הלקוח ושיפור הנקודות החשובות לו כדי לתת את המוצר הטוב ביותר.

שקיפות. בלי "כן, אבל…"

לאחר גיבוש הכלי ותיקופו, עיריית ירושלים עשתה צעד נוסף ושיתפה את הלקוחות (ההורים והתלמידים המיועדים) בשקיפות מלאה של המדד. כיום כל הורה יכול לבדוק קריטריונים רבים בדרך להחלטה לאיזה בית ספר לרשום את ילדו. אפשרות זו, מעבר להיותה חשובה ללקוח, יוצרת אמון גבוה בין כל הנוגעים בדבר- הלקוחות (ההורים והתלמידים), מנהלי דרג הביניים (מנהלי בתי הספר והמורים) וההנהלה (ראש העיר). כשמערכת שקופה ומגלה גם חולשות, רק מחזקת את האמון לאורך זמן ויוצרת נחישות לקדם כל העת את איכות המוצר.

www

מדידה של ערכים משותפים (פנימה והחוצה) בשילוב שקיפות ופרסום המדדים מוכיחים שמדובר בכלי המעצים את הארגון ומוביל לפריצת דרך ביחס של כל המעורבים בעניין ולמצב של www- win win world בו כולם מרוויחים.

הפרט המעניין בתיאור של עץ הערכים הוא בכך ששיטות ניהול מתקדמות משדה העסקים הועתקו לניהול בשדה החינוכי בהצלחה רבה וממקרה זה ניתן לקבל השראה בחזרה לעולם הארגוני העסקי, משום שעקרונות ניהול טובים, נכונים ומתאימים לכל ארגון באשר הוא. הדוגמאות של עיריית ירושלים מכאן, ושל פמפרס משם, מוכיחות את הכוח של ערכים משותפים, מדידתם והיכולת שלהם להעצים את הארגון לאורך זמן.