תגית: אחריות

המפתח להצלחה בארגון- אמון הדדי בין ההנהלה לעובדים

אחת לאיזו תקופה מתפרסמת כתבה אודות מקומות עבודה שטוב לעבוד בהם.

לפני שנפרט מה יש בהם, נשים לב קודם מה אין בהם:

במקומות האלו לא נשמע על ויכוחים בסגנון אתם ואנחנו, כלומר הנהלה נגד עובדים וההיפך

במקומות האלו ועד עובדים הוא נושא שאינו רלוונטי

במקומות האלו עובדים מגיעים לעבודה ללא תחושת תסכול וניצול

במקומות האלו לא תמצאו תחושת חוסר אמון בין הנהלה לעובדים.

 

כל אלו ועוד, ממחישים עד כמה הצורך בועד או התארגנות עובדים מוכיח כי שורש העניין עמוק יותר לגבי התרבות הארגונית הרצויה, ולמעשה התארגנות עובדים אינה פתרון אלא רק מנציחה עוד יותר את הבינוניות של הארגון משום שהיא נשענת על חוסר אמון. במצב כזה, לא ניתן להגיע למיצוי הפוטנציאל גם אם יש ועד עובדים וגם אם אין.

המסקנה המתבקשת היא ללמוד מארגונים שיש בהם תרבות ארגונית המבוססת על אמון הדדי ולהתחיל ליישם בצעדים בוני אמון שינויים תרבותיים בארגון.

אז מה יש במקומות שכדאי וטוב לעבוד בהם?

המפתח הוא האמון ההדדי:

אמון בהנהלה ובמנכ"ל- תשעים אחוז ומעלה- אלו הציונים שמקבלים המנכ"לים על ידי העובדים שלהם בנושא האמון. מה גרם לנתון המצוין הזה? מדובר באמון הדדי של ההנהלה והעובדים.

צעדים בוני אמון של ההנהלה:

–          תחושה של שותפות-  ההנהלה מעודדת את העובדים להיות שותפים בקבלת החלטות

–          הזדמנויות להתפתח- ההנהלה מעודדת מהיום הראשון את הפוטנציאל של כל עובד, מזמנת את העובד לבטא את עצמו ולהתפתח

–          הטבות- ההנהלה לא שומרת את כל הרווחים לעצמה אלא משקיעה בעובדיה- הטבות שמתבטאות בחלל עבודה נוח ומעורר השראה, שירותי קפיטריות, מימון לימודים, אירוע חודשי לכל העובדים וכד'

–          עצמאות- ההנהלה מעניקה מרחב עצמאות לעובדים לבצע את עבודתם.

–          עניין- כל חברה יכולה תמיד לצעוד עם הזמן ולהשתנות, הנהלות שמאפשרות שינויים ולא שמרניות יוצרות עניין מחודש כל הזמן ואתגרים חדשים לעובדים.

צעדים בוני אמון של העובדים:

–          מחויבות – עובדים שבאים לעבוד ולא באים לעבודה. נותנים מהידע שלהם ומכשרונותיהם

–          שותפות- העובדים פועלים בהרמוניה של עבודת צוות, מחויבות לארגון ולא לקידום עצמי.

–          נאמנות- העובדים מחזירים בנאמנות ובהערכת ההנהלה.

במקומות אלו יש רשימת המתנה להיכנס אליה ולא מצעד של מאוכזבים שמחפשים את מקומם במקום אחר.

במקומות האלו לא מדברים על דור ה Y  שכבר הפסיק להיות נאמן, אלא עובדים נשארים לעבוד שם לאורך זמן כי ההנהלה מאפשרת התפתחות וקידום מקצועי ואישי.

מקומות אלו מוכיחים כי ניתן ליצור תרבות ארגונית שבסיסה בחוזה בין הנהלה לעובדים של אמון והערכה הדדית.

כיצד ניתן ליישם אמון הדדי בכל ארגון, גם כזה שיש בו חשדנות וחוסר אמון?

הניהול ההומני הינה תפיסה ניהולית המובילה ליצירת תרבות ארגונית שיש בה אמון והערכה, באמצעות הטמעת מודל חמשת הממדים, ניתן לשנות ולאמץ תפיסות ניהול אשר מובילות לשינוי תפיסתי של כל השותפים בארגון וליצירת אמון והערכה הדדיים בדרך למיצוי הפוטנציאל הארגוני.

ההשפעה של רשתות חברתיות על הניהול

הניהול ההומני הינו דרך ניהולית המתאימה לעידן של רשתות חברתיות. מה הכוונה?

הרשתות החברתיות הן דרך חיים, הן תפיסת עולם לגבי מה הציפיות שלנו מהחברה, מהחברים, מהסביבה. הרשתות החברתיות כבר מזמן אינן רק עוד כלי טכנולוגי אלא הן שפת תקשורת מהותית אשר קובעת דרכי חשיבה ודפוסי פעולה. הדור הצעיר שמגיע למקומות עבודה, לאור ההתחנכות שלו על רשתות חברתיות, מצפה לקבל מהמנהל שלו את היחס שקיים ברשתות החברתיות- יחס המושתת על שיוויון הזדמנויות, היכולת של כל אחד להשפיע בזכות הכישרון, מקום ליצירתיות, תחושת שותפות אמיתית ויכולת השפעה.

הרשת החברתית הובילה את המחאה החברתית בארץ ובמקומות נוספים בעולם, והיא מחלחלת עמוק לתוך העולם הארגוני והציפיות לניהול הוגן המבוסס על ערכים הומניים.

הניהול ההומני מתאים לתקופה זו משום שלא רק הוא נותן מענה לעובדים מהדור החדש, אלא גם מענה ללקוחות החדשים, אלו שיכולים כיום להשפיע בצורה מכרעת על ארגונים, ראו מקרה זהבית כהן בתנובה ורקפת רוסק עמינח בבנק לאומי.

אני מצטט מתוך כתבה שהתפרסמה היום בגלובס על ידי ורד רמון-ריבלין:

סדר ניהולי חדש:

תשכחו ממנהלים על פס ייצור שחונכו על האקסיומה של מקסום רווחים בבתי הספר למינהל עסקים. מנהיגות של שליטים זה הסיפור של פעם. בדינמיקה החדשה של יחסי הכוחות, המנהיג של היום לומד, לפעמים בדרך הקשה, שהוא משרת ציבור במובן הכי בסיסי של המילה.

השפעת הרשתות החברתיות:

האם זה יצמיח סוג אחר של מנהלים? בוודאי.

מוטת השליטה שלך כמנהל תצטמצם? מאוד.

אתה מרגיש נמעך תחת הלחץ? בטוח.

ובגלל זה אתה דווקא רוצה להמשיך להיות מרוחק? תשכח מזה.

בעידן שטוח של ניתוץ היררכיות, אין דבר יותר מופרך ממנהיגות השולטת ממרחקים.

הבעיה בהתמקדות בשורת הרווח התחתונה והצורך להרחיב את ספקטרום מבחן התוצאה:

פעם חשבת שאם תגרוף הישגים עסקיים יסלחו לך על הכול. אבל התמקדות אינטנסיבית במקסום רווחים עלולה לגבות מחירים כבדים. 'להביא תוצאות' זה ציווי חזק, שעלול להיות מסוכן. אם אתה, או העובדים שלך, חושבים שהם צריכים להשיג את היעדים המספריים האגרסיביים, בכל האמצעים, התוצאות עלולות להיות הפוכות ממה שחשבת. יותר מאי פעם צריך להסיט את המאמץ האסטרטגי לכיוון יחסים מוסריים עם הציבור, גם על חשבון המספרים והתוצאות

כללי המשחק החדשים הדורשים ניהול חדש, ניהול הומני:

המנהיג החדש צועד באזורים בלתי ממופים של התרבות החדשה. הוא יכול לארוז את הכללים המסורתיים שלמדנו בבית ספר למינהל עסקים, ולניילן אותם למזכרת. תסתכלו על החברה, על השפה, על התקשורת הסלולרית, על הדינמיקה ברשתות החברתיות. הכול משתנה בקצבים מסחררים… יש רגולטור חדש ורב עוצמה, שיכול לסחוף במהירות, והוא אינו פועל לפי כללים צפויים. קוראים לו ההמון. וגם הרגולטור הפורמלי מושפע ממנו.

הניהול ההומני פועל בפעולת מלקחיים- פנימה אך תוך הארגון, בכלים המתאימים לדור העובדים החדש, והחוצה- כלפי הלקוחות, מתוך הכללים של תקשורת חדשה ורשתות חברתיות

מה שרקפת רוסק עמינח מתחילה להבין, מנהלים רבים עדיין לא חוו את הצורך בשינוי, אולם מדוע להגיע למשבר עם הצרכן? מדוע לא למשוך אליך את העובדים הטובים ביותר? מדוע להישאר נעול בדרך ניהולית של שנות התשעים?

רפי פלד מציג: לא ראיתי, לא שמעתי, לא ידעתי . על אחריות המנהל, ערכים והישגיות

פרשת פלד- גבעוני הגיעה לסיומה לאחר יותר מעשור של דיונים בבית המשפט. קראו כאן הרחבה על השתלשלות הפרשה.

רפי פלד, הגורם המוביל בפרשה, נענש בעבודות שירות בלבד, ובקנס מגוחך של 100 אלף שקלים. לעורך הדין שלו היתה עוד חוצפה להתלונן על מר גורלו של פלד, להזכירכם, מפכ"ל המשטרה לשעבר, מנכ"ל חברת החשמל ומשרד ראש הממשלה לשעבר: לכתבה המלאה- לחצו כאן.

"אנחנו נבחן את הדין, את הכרעת הדין ונשקול את המשך דרכינו. מבחינת פלד ענישה של עבודות שירות היא ענישה קשה. צריך להבין שהוא מתמודד עם הפרשה הזו 12 שנה, וזה יילקח בשיקול אם להשלים עם התוצאה או לערער עליה. מכל פרשה אפשר ללמוד לקחים ולהסיק מסקנות ופלד הפנים את הדברים. יש כאן כשלון עסקי ולא מדובר בכוונות פליליות. אנחנו צריכים להחליט אם לפנות להליכים נוספים שיקחו עוד חמש שנים או להמשיך הלאה ולנצל את השנים האלה לדברים אחרים".

אמר וחיוך רחב מוסתר מאחורי ציטוט זה משום שהעונש הזה הוא בדיחה לעומת כל המעשים שפלד נתן להם יד והוכרו כעובדות בבית המשפט.

הדרך של פלד להתחמק מעונש רציני היתה הגישה של התמים! זה שאומר- אני רק ייצגתי את החברה, הייתי הפנים הרשמיות שלה, אולם סמכתי על חבריי שיעשו את העבודה כמו שצריך, מה אני אשם שהם פשעו? כמה טוב לפעמים לשחק אותה תמים, אבל קשה להאמין לאדם עם ניסיון כל כך רב של פלד, שהוא לא ידע ואישר את הדברים, אך בית המשפט העניק לו חנינה ועונש שולי ביותר כדי שיוכל, כדברי העורך דין שלו, לנצל את השנים לדברים אחרים, אולי בטיהור רגשות אשמה באמצעות פיסול.

הפרשה הזו מעלה שאלות מהותיות ומרכזיות בעולם העסקים והניהול:

1. מהי מטרתו של עסק?

לפי שיטת פלד, כל הקמת החברה "קרן פלד" נועדה אך ורק למיקסום רווחים, לרוב על חשבון כספי הציבור! מתוך ניצול מעמדו וקשריו עם הבנקים. הרצון להגיע להישגים (קרי, שורה תחתונה של כמה שיותר רווחים) היה המטרה וכל האמצעים היו כשרים, כולל עבירות על החוק, אבל גם, בעיקר, כשל מוסרי אודות מהי מטרת עסק.

כתבתי בעבר על כך שכל עסק חייב להביא עימו ערך מוסף לטובת החברה, הרווחים הם תוצאה של win-win, שבעל החברה נהנה מהרווחים שיצר מלקוחות שנהנו ממוצריו בכך ששיפר את איכות חייהם. הכשל הראשון של פלד היה בכך שהקים חברה שכל מטרתה היתה ניצול כללי המשחק של קנייה ומכירה, אגב הונאת הציבור, ללא תועלת כלשהי לחברה. נכון שאין זה פשע ברמה החוקית, אך הכשל המוסרי מהדהד ותוצאותיו לא מפתיעות.

  1. מהי האחריות של המנהל? הפרשה הזו מוכיחה כי האחריות היא חלק בלתי נפרד מהניהול.

חן מענית כתב:

"אי-ידיעה או ידיעה חלקית או מאוחרת אינה פוטרת מאחריות. גם לא מאחריות פלילית. ה"משחק" של עולם העסקים, ודאי כאשר מעורבים בו כספי ציבור, הוא נפרד משאר העולמות, וחלים עליו כללים נוקשים וברורים של חובות ניהול, דיווח ואמון. חברה ציבורית חייבת להתנהל באופן ראוי ומסודר ולטובת כלל בעלי המניות שלה. ומי שלא רוצה לקחת עליו את מלוא האחריות – שפשוט לא ייכנס למשחק."

כתבתי כאן בעבר על היתרונות של ניהול הומני על פני הניהול ההישגי, אותו ניהול שהוביל את פלד למהלך חשיבה עסקי קלוקל. לאור הכישלון המהדהד של פלד וניהולו ההישגי, ברור ביתר שאת, כי ניהול הומני היה מונע את קבלת ההחלטות האלו שדירדרו את קרן פלד לתהום של חובות במאות מליוני שקלים. עורך הדין של פלד אמר שיש כאן כשלון עסקי. הוא טעה-  מדובר בכשלון מוסרי! הניהול ההומני שואל שאלות שהניהול ההישגי לא שואל, ולכן לא מגיע למצב שמתרחשים בחברה דברים איומים והמנהל לא יודע ולא שומע כלום. כשאין בקרות ערכיות, והכסף הוא האלוהים, המצב מאבד שליטה במדרון חלקלק של אתיקה ולאחר מכן של עבירות על החוק ופלילים.

  1. מהי האחריות של הציבור? פרשה זו כל כך מרכזית וחשובה לעניינו של כל אזרח במדינה, משום שהכסף שהפסיד רפי פלד, הוא הכסף שלי ושלך, של הציבור. ומדובר בהרבה כסף.

מדוע, אם כן, אם אשאל מאה אנשים ברחוב, מהי פרשת פלד-גבעוני, רק אחד יידע לענות לי? מדוע הציבור והתקשורת אדישים לפרשה הזו? כיצד ייתכן שהכתבות על הפרשה נדחקו לשולי השוליים של החדשות? האחריות של הציבור היא להתקומם על דרך ההתנהלות של רפי פלד. נכון שחבריו לחברה עשו מעשים פליליים והוא לא, אבל בלעדיו הם לא היו יכולים לעשות זאת משום שדמותו הציבורית המהוגנת וניסיונו הרב בחברות ובארגונים גדולים גרמו לכל מי שמסביב להבין שיש על מי לסמוך, ובסוף, מסתבר שזה שכולם סמכו עליו מתנהג כמו ילד בגן ומתלונן שהוא בכלל לא ידע שום דבר.

האחריות של הציבור היא לתבוע שמסיפור זה נלמד לקחים. הלקח הראשון הוא הצניעות, לא לשחק בקלות ראש בכסף של אחרים, לא לנצל מעמד של קשרים והיכרויות, לא למקסם רווחים על גבי הציבור, לא להוביל ארגון בכללים לא ברורים ולא אתיים, להיות שקופים ולאפשר בקרה פנימית וחיצונית, כנדרש בחוק ואף יותר מכך, ללמוד לקחת אחריות ולהבין את המשמעויות שלה, לדעת עם מי עושים עסקים ולברר את ההיסטוריה של השותפים (במקרה הזה, בדיקה קצרה של פלד על השותפים שלו היתה יכולה למנוע את כל הפרשה)

להקים חברה רק אם יש לה תרומה לחברה, לא רק משחקי מניות ומינופים, לנצל את השוק העסקי לעשיית טוב לכמה שיותר אנשים ולא רק לבעלי המניות, להשתמש בשם הטוב למטרות ערכיות וראויות!

4. מהי האחריות של אנשי העסקים?

פרשה זו צריכה להיות תמרור לכל מנכ"ל, מנהל, דירקטור ושאר תארים של מי שמוביל ארגון. תמרור עצור ברור ובהיר אודות מעשים שניתן לעשות ושאסור לעשות, על דרך ניהולית שרואה בעסק שליחות ולא אמצעי להתעשרות בלבד. הפרשה של רפי פלד מזכירה לנו כי חברה אנושית יכולה להתקיים רק  בזכות הרצון הטוב של אנשיה ואנשי העסקים בתוכה, עסקים שיוצרים פריחה ושגשוג, יצירה וחדשנות.

האחריות של אנשי העסקים, היא לנהל את הארגון על פי תפיסות הומניות ערכיות! ועל פי דרכי ניהול אתיות שיבטיחו הצלחה גם במישור הרווח וגם תרומה משמעותית לאיכות החיים של מחזיקי העניין השונים, בכללם ציבור הלקוחות.

"כמאמן וכמורה של פניני- נכשלתי"

גיא פניני לא לבד.

בעבר הקדשתי פוסט שלם על הניהול ההומני של דייויד בלאט. כיצד הפך בלאט ממאמן הישגי, שרצה לנצח בכל מחיר, גם אם עבר בדרך על קודים ערכיים ואתיים, למאמן שהערכים האנושיים הם הבסיס לבניית סגל הקבוצה ודרך ההתנהגות, עוד לפני המטרה של השגת ניצחון.

המהפך הזה אינו פשוט, משום שהוא דורש שינוי מהותי בדרך החיים ובקבלת ההחלטות היומיומיות המתמקדות בהומניות, או כפי שדייויד בעצמו אומר בפתח כתבה שנעשתה עליו בערוץ 10: "אין דרך אחת נכונה, הכל זה טוב, כל עוד שיש כבוד אנושי בסיסי, אם אתה בן אדם- אנשים יילכו אחריך"

תוכלו לראות את הכתבה עליו כאן:

כאשר ראש מערכת משדר ערכים הומניים יש לכך חשיבות והשפעה על התרבות הארגונית, במיוחד אם אתה מנהיג שמשפיע ומעורר השראה כמו בלאט, אולם זה אינו מבטיח עדיין הטמעה של תפיסת עולם זו על כל השותפים בארגון.

האירוע של גיא פניני, אשר סינן מילים בוטות וקשות כלפי שחקן הפועל תל אביב בזמן משחק הדרבי שנערך שבוע שעבר, אינו נמצא בחלל ריק. אי אפשר להסתכל על האירוע הזה רק בשאלה מה עשה גיא פניני, אלא כיצד המקרה הזה יכול היה להתרחש במערכת כזו שנקראת מכבי תל אביב.

התרבות הארגונית היא הרוח שקובעת כיצד אנשים יפעלו בשגרה ובמצבי לחץ, היא התשתית הערכית שאמורה להוות מסגרת להתנהגויות ולמוסכמות בתוך הארגון ולכן, כאשר פניני אמר את הדברים, יש להם אקו גדול מאוד על כל המערכת.

השאלה הגדולה היא, כיצד דברים כאלה התרחשו תחת הנהגתו של מנהל הומני כמו דייויד בלאט?

איני מכיר את מכבי תל אביב מבפנים כך שאין לי תשובה על כך, למרות שאם הייתי בעל תפקיד במכבי, זה הדבר הראשון שהייתי מטפל בו היום, לבדוק את השורשים לכישלון זה.

אולם אני כן יכול להציע עצות מה צריך וכדאי לעשות כעת.

דבר ראשון, חיכיתי מאוד לשמוע את התגובה של דייויד בלאט לאירוע. דייויד ניצל את הבמה לקחת אחריות! הוא בעצמו הבין את המסר שיש כאן משהו גדול יותר מפניני לבדו, חוסר הצלחה להעביר את המסרים הערכיים שעליהם הוא מחנך ועל כן תגובתו היתה חשובה מאוד כדי להעביר כעת את המסר לכל השחקנים ואנשי המערכת במכבי- האחריות היא של כולם ולא רק של פניני! חשבון הנפש צריך להיעשות אצל כולם:

"כמובן שהבנו שזה מקרה מאוד חריג וחמור, שצריך לבדוק לעומק בצורה יסודית ומקצועית, וזה מה שעשינו. בסופו של דבר יצא מזה גם עונש בהתאם ואני מקווה שגם מסר. פניני הוא חלק מאיתנו, הוא לא חי באי בודד. אני בתור המאמן שלו, וגם באיזשהו מקום המורה שלו, נכשלתי גם. הוא לא לבד והוא לא יהיה לבד. הוא מכיר במעשה שלו והביע חרטה בצורה מאוד אמיתית. על זה אני גאה בו. הוא עשה מעשה שלא יעשה והוא יודע את זה".

ומה הלאה?

ניהול הומני אינו מספיק רק בכך שבראש המערכת עומד מנהל הומני, כי התרבות הארגונית היא סך כל האנשים וקבלת ההחלטות המתבצעות על ידי ראשי הקבוצה ובעלי התפקידים השונים.

ראו כאן את הדף באתר של מכבי תל אביב המתאר את המועדון. אין כאן שום מילה על הערכים של המועדון אלא רק רשימת בעלי התפקידים. גם בנרטיב- ההיסטוריה של המועדון, אין שום התייחסות לערכים המובילים של הקבוצה, אלא רק אזכורים היסטוריים להישגי הקבוצה. לשון אחר, הארגון שנקרא מכבי תל אביב, אינו דובר עדיין את השפה של דייויד בלאט, המסר הוא הישגיות בלבד. בקרקע כזו, המקדשת רק הישגיות, לעיתים יכולות לקרות תופעות כמו אלו, כי המטרה מקדשת את כל האמצעים.

אם באמת בלאט מתכוון לדברים שהוא אמר- לבדוק לעומק בצורה יסודית ומקצועית, אזי חייבת להגיע עבודה להטמעת הערכים ההומניים שהוא מאמין בהם לכל השותפים בארגון ולא רק לשחקנים. רק כך המסר שהוא רוצה להעביר- להיות בן אדם המכבד ערכים הומניים אוניברסליים, יצליח לחלחל. הערכים האלו צריכים להיראות באתר האינטרנט ובפורומים אחרים, וצריך גם להיות חלק מההרגשה וההפנמה הפנימית אצל כל אחד מהשותפים- מרמת ההנהלה ועד השחקנים.

הסיפור הזה מוכיח שניהול הומני, גם במערכת מאוד הישגית כמו מכבי תל אביב, הוא הכרחי. כאשר הוא אינו מתקיים- מאבדים את הקפטן, את האהדה, את הרוח, ולמי אכפת בכלל מהניצחון? לאורך זמן, הניצחון יישכח, ההשפעה שלו תהיה שולית לעונה כולה, אולם הזיכרון של מה שאירע ישפיע על כל העונה בכלל ועל כל הקריירה של גיא פניני בפרט.

 

4 אתגרים בדרך לניהול הומני

הניהול ההומני מציג שיטת ניהול מתקדמת ואבולוציונית על פני הניהול ההישגי, כפי שמפורט ברשימות בבלוג, אולם צריך לעצור רגע ולשאול- אם זו שיטה כל כך טובה ואם אנחנו נותנים קרדיט על כך שאנשים הם חכמים ומעוניינים ביישום של תוכן מתקדם, אז מדוע אין הרבה מנהלים שמאמצים את השיטה הזו?

בשתי הרשימות הקרובות אתמקד בנושא הזה. הרשימה הזו תעלה את הסיבות המרכזיות לחסמים/אתגרים ליישום הניהול ההומני וברשימה הבאה נתאר דרכים להתמודדות עם אתגרים אלו באמצעות דוגמא של אחת מהחברות הישראליות המפתיעות של השנים האחרונות.

  1. אי אמונה במשוואה שערכים ואתיקה טובים לעסקים:

יש הטוענים כי אתיקה ועסקים הינם אוקסימורון, כרוצים לומר שאם בעל עסק לוקח על עצמו מחויבויות אתיות, אזי הוא נאיבי והתנהגות זו תוביל אותו להפסד ברווחים ולאי הצלחה כלכלית.

דוגמא קיצונית לכך (קיצונית משום שהדוברת מתגאה באמירתם), היא עו"ד תמי אולמן אשר אומרת בראיון לגלובס: "רוב התיקים שלי הם תיקים קשים, תיקי רצח, אונס קשה וכדומה, ואני לא נכנסת לדילמות המוסריות, את המוסר אני משאירה בבית. אני יודעת שכשקליינט בא אליי הוא צריך את הייצוג שלי, כמו שהוא בא לרופא."

מדבריה של אולמן, עולה כי אם היא היתה לוקחת את המוסר איתה לעבודה, היה עליה להפסיד תיקים או אפילו לא לעבוד בעבודה הזו.

נכון שמדובר בדילמה מוסרית בהקשר המיוחד בעבודת עו"ד פלילי, אולם גם שם הטענה תהיה זהה: מוסריות ואתיקה לא רק שלא פוגעים בעסקים אלא יוצרים ערך מוסף ויתרון איכותי ומקצועי לאורך זמן. דוגמאות לכך מפוזרות ברשימות אחרות בבלוג אולם מי שלא מאמין בזה, גם אם יביאו לו אלף דוגמאות שאתיקה טובה לעסקים- הוא לא ישתכנע. מנהל הומני חייב להאמין במשוואה זו וליישמה בכל חלקי הארגון וזהו האתגר הראשון שעומד בפניו, כי לא מספיק שאתה מאמין בזה, אלא עליך לגרום לכך שכל הארגון יאמין לזה.

  1. אינטרסים פוליטיים של כוח וכבוד:

אחד הכללים שביקשו ללמד אותי עוד בתחילת דרכי כעובד היה שאם יש לי רעיון, הוא יצליח רק אם אגרום למנהל שלי לחשוב שהוא יזם אותו. משום שמנהל ממוצע רוצה את הקרדיט לעצמו כדי לשמר את כוחו ולכן הוא לא יאהב לשמוע שהמנכ"ל התלהב מרעיון של מישהו שעובד תחתיו.

בארגונים רבים תפיסת הניהול הינה דומה- הכוח של המנהל  להניע דברים הינו מתוך סמכות התפקיד ולאו דווקא מתוך יכולת מקצועית. כמה מקרים שמעתם על עובד שקיבל קידום והפך למנהל בזכות רעיונות שהציע והתקבלו על ידי ההנהלה? הרי זו עקיפת סמכות ושמיטת הקרקע מתפיסת ההיררכיה הניהולית והקידום במעלה הדרגות. מנהל הומני שואף לפתח חשיבה יצירתית בקרב העובדים תחתיו, לעודד אותם לרעיונות חדשים, לחדשנות. משום שמנהל הומני בטוח ביכולות שלו שעל בסיס רעיון זה גם הוא בעצמו יוכל להתקדם כלפי מעלה. האתגר הוא לא להיות רק כזה, אלא לגרום לכך שהארגון יחשוב כך ויאפשר דמוקרטיזציה שבו כל אחד יכול להוכיח את עצמו ולהיות מנהל בזכות כישוריו. מקום שמעריך את מי שטוב ולא את מי שמקושר ברשת פוליטית. כיום זהו אחד האתגרים המרכזיים ביישום הניהול ההומני.

  1. שמרנות ונרטיב מוטעה:

הניהול ההומני מביא עימו סגנון חדש של ניהול: שליחות, ערכים, חזון משותף, הגשמת חלומות במסגרת העבודה, פסיכולוגיה חיובית וכד'. אלו לא דברים שנלמדים בתואר במנהל עסקים (לצערי) ואלו לא דברים שמנהלים חוו בניסיון האישי עד שהגיעו לשלב הניהול ולכן הם לומדים לפעול ולנהל כפי שעשו "אבותיהם". הם שבויים בקונספט ניהולי ובנרטיב מוטעה של מיהו מנהל ומהי הצלחה ניהולית. הניהול ההומני הוא פורץ דרך, מרענן דרכי חשיבה ניהוליות (כמו למשל תפיסת ה 80/20 של גוגל) ומחייב שותפים לרעיונות אלו. להיות בעל חשיבה פורצת זה לא מספיק, יש לגרום לכך שיהיו לך שותפים שיסכימו לשתף פעולה בהליכה בדרך זו, אתגר קשה למימוש.

  1. בריחה מאחריות:

הניהול ההומני מבקש מחויבות לאחריות מכולם. יש אנשים שממש לא יאהבו את הרעיון שמלהיב את המנהל ההומני- לאפשר יצירתיות וחדשנות, אלא להיפך- חשיבה זו רק מלחיצה אותם משום שהם רוצים בסך הכל מקום עבודה שבו הם נותנים את הידע שלהם ובתמורה העבודה מספקת את השכר למחייה. נוח להם שמחליטים בשבילם, מורידים פקודות וקובעים את מסגרת העסקתם. הצורך לצאת מהקופסא אולי מלהיב יזמים ומנהלים הומנים אך גורם לחרדה אצל רבים אחרים. על כן לא מספיק להיות יצירתי ולאפשר יצירתיות- האתגר הוא לגרום לאחרים לרצות בזה ולראות את הפוטנציאל העצום והמרגש שבזה.

ארבעת אתגרים/חסמים אלו גורמים לכך שהניהול ההישגי-מסורתי עדיין נותר בעינו, בשדרוגים כאלו ואחרים, אולם הקפיצה הניהולית המתקדמת שמציע הניהול ההומני אינו מתאפשר משתי סיבות מרכזיות:

ראשית, יש אנשים שהם בעצמם לא בנויים להיות מנהלים הומניים, שנית, האתגר הגדול הוא לגרום לכך שבארגון ישנו דפוסי חשיבה ועבודה המוטמעים חזק בתודעה, אשר מונעים גם ממנהל הומני להביא את עצמו לידי ביטוי.

ברשימה הבאה אתאר את הדרכים להתמודדות עם הסוג השני של האתגרים, אלו שפירטתי אותם לעיל.

יתרונות הניהול ההומני על פני הניהול ההישגי

באבולוציה של התפתחות ארגונית, המאה העשרים ואחת מביאה עימה בשורה- השינויים הטכנולוגיים התכופים וההתקדמות האנושית המהירה דורשת ארגון אשר מחדש ויוצר כל העת, מוביל ומתאים את עצמו למציאות המשתנה. לדוגמא, חברת RIM אשר השיקה רק לפני עשור וקצת את הבשורה החדשה של טלפונים ניידים- הבלקברי, מתמודדת כיום עם קרב הישרדות מול הסמארטפונים האחרים. בכל מציאות אחרת בהיסטוריה, הבלקברי היה מוצר המחזיק שנים רבות ואילו במציאות המשתנה של המאה הזו- גם המוצר החדשני ביותר אינו מוביל לזרי דפנה ועל הארגון להמשיך כל העת בחדשנות ומציאת הדבר הבא.

כתוצאה מהשינוים האלו, גם הניהול צריך להתאים את עצמו למציאות. כך היה תמיד. בתקופת טרום העידן התעשייתי ועם תחילת העיור, סדנאות האומן התאגדו לגילדות, אשר מיקדו את יהבן על העצמת המקצועיות של בעלי מלאכה אשר יצרו את האיכות וההבדל משאר בעלי מלאכה שאינם היו שייכים לגילדה.

הגילדות- התארגנות לפני העידן התעשייתי

לאחר מכן, עת החל העידן התעשייתי אשר הוביל למכירות בהיקפים המוניים, נוצר צורך בניהול אשר יוכל להתמודד עם יעילות ארגון גדול. בתקופה זו, שעיקרה במאה ה 20, הניהול ההישגי התמקד בהעצמת המבנה הארגוני וחלוקת העבודה והמשאבים. היעילות של הניהול ההישגי עשתה את ההבדל בין המתחרים.

התאחדות התעשיינים- איגוד שקם מתוך כוונות למיצוי רווחים, יעילות והישגיות

בתהליך האבולוציה של הניהול, הניהול ההישגי משנה צורה ומשתלב עם הניהול ההומני כדי להתמודד עם המציאות המשתנה של המאה ה 21. הניהול ההומני הינו שילוב של התמקדות באדם (כמו בגילדה, אשר דאגה רבות להכשיר את האומן) אך בכלים ארגוניים מודרניים (קרי יישום החזון, המטרות והיעדים, כפי שהניהול ההישגי פיתח והוביל).

 

 

הניהול ההומני- התפתחות אבלוציונית של הניהול

השוואה בין ניהול הומני והישגי

1. מטרת הניהול:

בעוד שהניהול ההישגי הינה שיטת ניהול אשר נתנה מענה לשאלת הבסיס במאה ה 20: כיצד למרב את היעילות והאמינות התפעולית בארגונים בקנה מידה גדול?

הניהול ההומני עונה על  השאלה של המאה ה 21 כיצד להתמודד עם שינויים תכופים וכן עם צרכי העובדים, שכבר אינם מסתפקים במשכורת בלבד, אלא מעוניינים במימוש עצמי?

 

2. מוקד הפעילות הניהולית:

כמענה לשאלה של המאה ה 20, הניהול ההישגי ממוקד בארגון. זהו ניהול נוקשה והיררכי הכולל התערבות מכוונת- זו היודעת מראש ובשמן של מטרות מקצועיות מה צריך לקרות בשטח ולעיתים קרובות גם איך הדברים צריכים להתרחש. המנהל מפעיל אנשים ותהליכים על פי תפיסתו ומכוון אותם לפעול על פי דרכו. הניהול ההומני לעומתו, ממוקד באנשים. ניהול הכולל התערבות בלתי מכוונת- שיטת עבודה שבה המנהל מעדיף לספק לאנשים כלים ואמצעים שבעזרתם יוכלו לקבל החלטות משלהם על מטרותיהם ועל דרכי ביצוען, זוהי דרך המעודדת העצמה.

 

3. מקור הידע:

המנהל ההישגי הוא המומחה. הוא זה שיודע וחש כי הפתרונות בידיו. בתנאי חוסר ודאות וחוסר ידיעה הוא אינו משתף את הצוות שלו. אנשי הצוות חשים אמנם בנחמה שבהסתמכות עליו, אולם נתונים בסכנה של תלות ושל מתן אמון בלתי מוגבל. לעומתו, המנהל ההומני הוא מעורר המחשבה. המנהל ההומני רואה בחוסר הוודאות מצב נתון במציאות העסקית שבתוכה הוא פועל ולכן משתמש באי הידיעה שלו כמקור ללמידה עבורו ועבור הצוות שלו שאליהם הוא מתייחס כאל שותפים בעלי ידע רלוונטי למצב.

 4. הגדרת התפקיד:

מנהל הישגי יפעל ליישום החזון, היעדים והמשימות על ידי דגש בכלי ניהול ארגוניים-טכניים העוסקים בשיטות וכלים: עידוד ותיאום של מאמץ, תיאום ובקרה של פעילויות, פיתוח והשמה של כשרון, צבירה ויישום של ידע, צבירה והקצאה של משאבים, בנייה וטיפול של מערכות יחסים, איזון ועמידה בדרישות בעלי העניין. מנהל הומני יפעל ליישום החזון, היעדים והמשימות על ידי דגש בכלי ניהול ערכיים- המתמקדים באדם: שפת ניהול משתפת, שיתוף בקבלת החלטות של דרגים זוטרים, אתיקה גבוהה, התמקדות בחוזקות של כל שותף, הנעה של אנשים מתוך מוטיבציה פנימית, יצירת ארגון מגוון ואפשור לביטוי רב תרבותי וכד'.

 

יתרונות הניהול ההומני:

בעולם של היום, כדי ליצור ארגונים סתגלניים ביותר ואנושים ביותר, עקרונות הניהול ההישגי אינם מספיקים ולעיתים אף מרעילים. התפיסה שמנהל הוא המומחה, על כל יתרונותיה, נוטה להגביל את סוג הלמידה חוצת הגבולות המפיקה רעיונות פורצי דרך. היא עלולה להביא למאבקי שליטה כי אין יחסי WINWIN ואף קביעת סטנדרטים עלולה להביא העדפה למה שמקובל ולעומת זאת לחשוש ממי שמחשיב את החדש ויוצא הדופן מנהלי העבודה השגרתיים. היא יכולה לרפות את ידיהם של אנשים מלעסוק בהזדמנויות שהן "מחוץ לתחום" ולקטוע חיפוש אחר אפשרויות אסטרטגיות.

הניהול ההישגי שואף לכמה שפחות הפתעות, על ידי קביעת סטנדרטים ובקרה, תוכניות ונהלים שיהפכו את עבודת הניהול לקלה יותר ושהכל בסדר, אבל, הדבר היחיד שאפשר להמר על העתיד בוודאות הוא שהעתיד יהיה מפתיע. זו המציאות של המאה ה- 21.

לכן ניהול הומני יוצר התמקדות באנשים כי הוא מבין שזו הדרך להתמודד עם המציאות המפתיעה. הוא מעודד אותם להשמיע את קולם ורעיונותיהם, לבנות דמוקרטיה של רעיונות, להעצים את אנשיו להיות חדשנים יוצאי דופן בעלי דמיון, לדעת לנהל את הקצאת המשאבים באופן דינמי על ידי הבנת הצרכים לעומק, ושיתוף ככל שיותר אנשים בדינמיות הזו, כך שתיווצר חוכמה קולקטיבית וכולם יהיו מעורבים בחזון של הארגון ולא רק במילוי משימות התפקיד. בדרך זו הוא מבטיח שאנשיו יהיו אחראים למעשיהם ומחויבים אישית לכל מחזיק עניין ובעיקר ללקוח, משום שהם מרגישים שהם חלק מההצלחה, שעשייתם הינה משמעותית ומשפיעה על הארגון.