תגית: אחריות חברתית

הקשר בין ניהול הומני ולמידה משמעותית

או הכותרת המלאה:

הקשר בין ההתפתחות האנושית ההומנית לבין התפתחות ארגונים לבין התפתחות בתי הספר והלמידה המשמעותית.

אז מה היה לנו?

אנחנו יודעים שהמהפכה התעשייתית דרשה סוג מסוים של עובדים בתוך סוג מסוים של ארגונים (על בסיס התפיסה הטיילוריסטית) ייצרה סוג מסוים של בתי ספר- מבנים תעשייתיים, ארגון היררכי וברור ותלמידים שיועדו להיות עובדי העתיד בתוך המפעלים האלו. זה היה במאה ה 19. (ראו כאן מאמר יפה ומורחב של יורם הרפז על הנושא) המאה העשרים ובמיוחד החלק השני שלה, התקדמה צעד משמעותי מבחינת ההתקדמות הערכית האנושית (בעקבות האידיאולוגיות הפאשיסטיות והנאציות שמתחו את הערכים עד לקצה) והיא שהובילה ליצירת התאגידים הגדולים. לא רק מפעל מקומי תעשייתי, אלא מיצוי היכולת הקפיטליסטית בעקבות ערכים ליברליים וחופשיים. בתי הספר, בהתאם, שינו בדרך איטית אך בטוחה את תהליך הכשרת התלמיד לעולם התאגידים ובמיוחד את המצטיינים שבהם- מנהלי העתיד, בדרך שבאה לידי ביטוי במצוינות חד ממדית- הבאה לידי ביטוי באינטליגנציה מסוג מסוים- ההישגית.

סוף המאה העשרים וביתר שאת ראשיתה של המאה העשרים ואחת הביאה אותנו לחוות שינוי משמעותי בגישת התאגידים ובתפקיד בית הספר בעקבות התפתחות והתפכחות נוספת של האנושות.

הדיסוננס:

אנו נמצאים בעת מעט מבולבלת משום שקצב היכולת ההשגה האנושית מהיר מדי כדי שארגונים עסקיים ובתי ספר יוכלו להכיל את השינויים וכך נוצר דיסוננס בין התנהלות ארגונים ובתי ספר לבין העובדים/התלמידים שנמצאים כבר בפאזה אחרת לגמרי. אחת הסיבות לעיכוב בהשלמת הפער הוא המנהלים עצמם שעוד רוצים לשמר את כוחם, על בסיס התפיסה הישנה, ומעכבים את חדירת האינטליגנציות החדשות אל תוך ליבת הארגונים. אולם מי שמביט בתמונה הרחבה של ההתפתחות האנושית מבין שזה קרב הבלימה האחרון של מנהלים מהזן של המאה ועשרים והתאגידים הגדולים וכמו דינוזאורים הם יפנו את מקומם למנהלים ולעובדים החדשים מרובי האינטליגנציות.

בתי הספר, מערכות מאוד מורכבות וגדולות, מבינות את הצורך בשינוי, מרגישות אותו שעה שעה מהלקוחות שלהם- אם זה התלמידים או ההורים הצעירים (אלו הדור הראשון של בוגרי המאה העשרים ואחת), אשר מבקשים יותר ויותר את הצורך בלמידה משמעותית. למידה שבה ההישגיות היא לא המטרה היחידה, היא עדיין אחת המטרות הנעלות אך בוודאי שאינה היחידה. בדיוק כשם שהארגונים והתאגידים הגדולים מתחילים להבין שהרווחיות (הישגיות) אינה בשורה התחתונה היחידה אלא שיש שורות תחתונות נוספות כמו הערך המוסף שהתאגיד נותן לאנושות, אלו הם הערכים המשותפים והחשיבה על הקיימות והסביבה. לא מדובר רק באחריות חברתית, אותו זרם שהיה חביב על התאגידים בסוף המאה הקודמת, אלא תובנה שהאחריות החברתית היא הסיבה להקמת התאגיד.

לצורך ההמחשה, גם התאגידים הגדולים עברו מאינטליגנציה אחת לריבוי אינטליגנציות.

כשם שיש עדיין ארגונים רבים מאו שפועלים באותה שיטה וחשיבה, כאילו השנה היא 1950, או לכל המאוחר 1980, כך מערכת החינוך, ברוב המקומות עדיין לא הצליחה להשתחרר מהדרישות של אותם תאגידים גדולים, ומספקת להם את העובדים הבאים בשמחה.

מדוע חייבים מנהלים לאמץ ניהול הומני?

אולם העובדים בעצמם כבר מצביעים ברגליים. אחת הסיבות שעובדים ממירים כיום עבודות רבות, לעומת הדורות הקודמים שדבקו בעבודה אחת כל חייהם, היא משום שהם מוצאים עבודות שנותנות מענה רק לחלק מהאינטליגנציות שלהם. ולכן הם ממשיכים לחפש את אותו מקום שיהווה עבורם הזדמנות למצות את הפוטנציאל האישי שלהם.

כל מי שאומר שעובדים לא נאמנים בגלל שהם עוברים מקומות עבודה- נכשל בעצם הבנת מקור העניין. הנאמנות מתחילה בסיבת קיומו של הארגון- האם הוא רוצה לייצר רווחים בלבד, או שיש לו מטרה חברתית נעלה והאם כדי ליישם אותה הוא פועל ברוח הניהול המתקדם, שאני קורא לו בבלוג, הניהול ההומני, המאפשר לריבוי אינטליגנציות אלו את ביטויים ובכך לאפשר לחזון החברתי להתממש במלואו ביום יום של חיי הארגון. מכאן נובע שכל עסק היום צריך להיות בעל ראייה חברתית, זוהי ההתפתחות הארגונית של המאה העשרים ואחת. המאה התשע עשרה הביאה את התעשייה הגדולה, המאה העשרים את התאגידים הגדולים והמאה העשרים ואחת- את העסקים החברתיים- שילוב של תעשייה, תאגידים וערכים אוניברסליים הומניים ושילוב אינטליגנציות. ראו את המאמר בנושא זה של שוקי שטאובר.

אין להימנע מהפרשיות של השבוע האחרון, שהם נורא מקומיות ואפילו לא ייזכרו בהיסטוריה, אולם הם קרו השבוע ולכן הן חשובות- אני מתכוון לשני הדנקנרים, שבמשך שנים פעלו לשמר את כוחם על אף שהיו במקום ההוא למעלה שכבר יכול לראות את התמונה הגדולה ואת הצורך בשינוי אולם במקום להיות ישרים עם עצמם, ולעשות את השינוי המתבקש, הם דאגו לשמר את כוחם, כל עוד אפשר והשבוע זה התפוצץ לשניהם כי את מהלך ההיסטוריה האנושית אי אפשר לעצור, אולי לעכב במעט. הנה ציטוט מפסק הדין בעניינו של דני דנקנר שהיה יו"ר בנק הפועלים: (השופט צבי גורפינקל)

"תהליך התדרדרות מתמשך במשטר התאגידי של בנק הפועלים. פעולתו בניגוד עניינים היא דוגמא לפגיעה מהותית באמון הציבור. הצטברות המעשים של הסתרת קשריו האישיים, הסתרת ההלוואה מהבנק ההולנדי וקבלת אשראי מהבנק שהוא עומד בראשו, מעידים על מעשים חמורים ומחייבים מסר חד משמעי שמעשים כגון אלו לא יוכלו לעבור ללא ענישה מרתיעה"

מעשיהם של הדנקנרים, כל אחד כשלעצמו, היו רק לפי הצרכים האישיים שלהם, לא הייתה כאן חשיבה של ארגון המתיימר להיות לגיטימי במאה העשרים ואחת- בעל ערכים משותפים עם הציבור. הדנקנרים לא לבד, יש עוד מנהלים רבים שעוד מתנהלים כך, אבל הם רואים את השינוי הציבורי, את בתי המשפט, את הארגונים החדשים, והם מבינים שניהול הומני הוא לא משהו שכדאי שיהיה, אלא שחייב שיהיה.

על הקשר בין ארגוני המאה העשרים ואחת לבין למידה משמעותית:

השינוי שהחל בעשור האחרון אצל העובדים מחלחל בעשור הזה אל הדור הצעיר יותר- דור התלמידים. אלו שמיועדים לעבוד ב 2020. ומה הם רוצים? למידה משמעותית.

למידה משמעותית הופכת את כל מערכת החינוך ודורשת התארגנות מחודשת ברמה הארגונית, הערכית, הפדגוגית, הניהולית וההדרכתית. אין מקום בפוסט זה לתאר את כל השינויים שהמערכת נדרשת לבצע כדי ליישם באמת למידה משמעותית (ראו קישור כאן על הנושא) אולם בכל זאת, אם אתם רוצים להבין במה מדובר, הקדישו כמה דקות וראו את הסרטון המצורף (תודה ליוסי שלס שהפנה את תשומת לבי לכך) המתאר מהי למידה משמעותית אבל כזו שהיא אמתית.

סוף דבר:

הדרישה ללמידה משמעותית היא אותה דרישה של העובדים מהארגונים- אפשרו לנו לבטא את היכולות שלנו, אל תכלאו אותנו בסד רק בגלל שכך תמיד עשו או בגלל שזה נוח או משום שכך זה משמר את הפוליטיקה הפנימית. היו כנים במעשיכם, היו מנטורים, מנהלים מעצימים. הרווח יהיה כולו שלכם. כמו המנהלים, כך גם המורים, אל תפחדו לשבור את הסד, המציאות כבר מזמן שברה אותו, אתם היחידים שכלואים בתוך הגדרות של עולם ישן של מהו "מנהל", "מורה", "תלמיד", "בית ספר".

במוקדם או במאוחר העתיד נמצא במקומות האלו, הראשונים שיקפצו על העגלה הם אלו שייהנו מכך (יש כבר שנהנים מכך היום). ההתפתחות האנושית כבר מכילה את האינטיליגנציות המרובות, את הערכים ההומניים האוניברסליים, מה שנותר הוא להתאים את המערכות- עסקים וארגונים כמו גם בתי ספר, אל התפתחות אנושית זאת, להשתחרר מהדוגמות והנורמות של העבר, שהתאימו למאה העשרים אך אינן עוד ישימות בפיתחה של מאה זו.

 

הסיבה ה 11 לפיטורים

חברת טבע לא החברה הראשונה וכנראה גם לא האחרונה שמשתמשת בסיבה המעצבנת ביותר לפיטורי עובדים- הסיבה ה 11.

כל עשר הסיבות הראשונות לפיטורים הם מוצדקות ומתבצעות בשל הפרת חוזה או אמון של העובד כלפי מעבידו בדרכים שונות. ראו כאן קישור מעניין לסיבות שונות אלו, אשר אחת מהן היא, למשל, שימוש בסמים ואלכוהול בזמן העבודה אשר משפיעות בוודאי על קבלת החלטות והתנהלות תקינה…

הסיבה ה 11 היא שונה משום שהמעסיק מפטר את העובד למרות שהנאמנות של העובד לא הוטלה לרגע בספק, גם לא היתה תלונה על איכות העבודה, אלא להיפך- העובד יכול להיות הטוב ביותר, אולם הסיטואציה היא שמכתיבה את המציאות של הפיטורים. משהו בסגנון- "זה לא אתה, זה אנחנו"

כלומר, מציאות שבה החברה מוצאת את עצמה בקשיים או בצורך להיות רווחים יותר (תלוי איך מפרשים את המציאות, ראו לדוגמא את מנכל ECI ודעתו על פיטורי עובדים גם כשהחברה במאזן רווח חיובי), ומודיעה שבעקבות הרצון להיות יעילים יותר, העובד הוא שישלם את המחיר, על אף שהוא מבחינתו היה מוכן להישאר בחברה עד הפנסיה (מה שקורה הרבה בטבע) ושהאיכות שהוא נותן אינה מוטלת בספק.

אולם המציאות הזו אינה גזירת גורל, היא תולדה של מעשים, החלטות וביצועים שלקחו מנהלים בכירים. הם הובילו את הספינה למקום שבה היא נמצאת, הם שצריכים להיות אחראים על הנעשה, ולא, האחריות אינה לפטר עובדים, אלא למצוא פתרונות בעזרת העובדים הקיימים ובעיקר בעזרת הערכים שהובילו את החברה בזמן הצלחה, לדעת להשתמש בהם גם בשעה זו.

מילים מילים הם פדו ממוחם הקודח

מה הכוונה למצוא פתרונות בעזרת העובדים הקיימים? כמובן שזו לא חובה, אולם אם זה האני מאמין שלך- בימים הטובים, זה צריך להיות האני מאמין שלך גם בימים פחות טובים, אי אפשר להחליט שערך בסיסי בחברה הוא בון טון ב 2009-2012 ובשנת 2013-2014 הוא פתאום נעלם כלא היה.

במה הדברים אמורים?

הנה מבחר ציטוטים מתוך דוח אחריות התאגידית של טבע משנת 2009:

שלמה ינאי המנכל ופיליפ פרוסט יו"ר מועצת המנהלים בפתח דבר:

"טבע היא חברה ישראלית גלובלית…לטבע קשר בל ינתק למדינת ישראל, כור מחצבתה…הישראליות היא חלק מהותי מתרבותה הארגונית של טבע ועובדינו ברחבי העולם פועלים לאורה של מורשת טבע שנבנתה ועוצבה כאן… טבע היא מקור לגאווה לאומית ונדבך משמעותי בחוסן הכלכלי והחברתי של מדינת ישראל. אנו שואפים להמשיך ולמנפה לטובת כלל החברה בישראל מתוך הכרה כי מובילות עסקית משמעה גם מובילות ערכית-חברתית"

כל מילה בסלע ומעוררת השראה. אולם מילים אלו צריכות לקבל תוקף גם בשעות קשות, אין זו חוכמה לפזר אותם כשאתה מרוויח מילארדים, אלא המשמעות של להיות מוביל ערכי- חברתי אומרת שאתה צריך לעשות הכל כדי לא לפטר עובדים, אחרת אין טעם למילים מילציות אלו. אמרתם? תעמדו במילים שלכם- תהיו מובילים ערכיים חברתיים.

לא ייתכן שמובילות ערכית חברתית מסתדרת עם פיטורים המוניים, לא ייתכן שמובילות ערכית חברתית מסתדרת עם פער של פי 64 בשכר בין המנכל לשכר הממוצע של העובדים בטבע. פי 64!! זו ממש מובילות ערכית. לא ייתכן שמובילות ערכית חברתית מסתדרת עם ניתוק בתנאי ההנהלה עם המצב של פיטורי עובדים- ראו כתבה על מכוניות היוקרה.

אז אם טבע מחליטה לפטר עובדים- זו זכותה, אבל שלא תרשום שהיא חברה ישראלית שתורמת לכלל החברה בישראל, אלא שהמטרה שלה צנועה הרבה יותר- להביא רווח לבעלי המניות, אין פסול חוקי בכך, אולם יש עיוות ערכי גדול בין מה שהחברה ממתגת את עצמה בפני החברה הישראלית ובין ההתנהגות בפועל. זו שורש הבעיה.

אולם המיתוג אינו רק כלפי החברה הישראלית, הוא גם מול העובדים עצמם אשר חשבו שהם נמצאים במקום ערכי, בטוח, מוגן, אתי והומני, המאפשר לתת בחזרה באמון ובמתן ידע לאורך זמן.

בואו נקרא ביחד מה שיש לטבע להגיד לעובדיה והאם היא עומדת במילים אלו כלפי המפוטרים העתידיים:

"טבע מחויבת לפיתוח של סביבת עבודה ותרבות ארגונית שבהן כל עובדיה יכולים לתרום, כל אחד בתחום התמחותו, להצלחת החברה. טבע מעודדת את עובדיה להתפתח ולפעול בסביבה עסקית המציעה להם הזדמנויות רבות, מקנה להם תחושת הזדהות עם מטרה משותפת בעלת משמעות ומעניקה להם מסגרת אתית ברורה וסביבת עבודה תומכת. כל אלה תורמים לגיבוש של נאמנות לחברה, רמת מוטיבציה גבוהה, יעילות ויצירתיות, צמיחה והתפתחות אישית"

איזה יופי. עכשיו זה הזמן להוכיח את אמיתות מילים אלו. תנסו לפתור את המציאות הקיימת, בעידן פוסט קופקסון, באותה "סביבה תומכת, עם מטרה משותפת במסגרת אתית, ביעילות ויצירתיות לצמיחה והתפתחות אישית" ואוסיף- בתרומה להצלחת החברה.

זה הזמן להוכיח שהמילים אינן רק מיתוג אלא מאחורי הדוחות התאגידיים היפים, יש אמת ברורה, או שאל תטרחו לבזבז את הזמן בכתיבת דוחות כאלו. ערכים הם דבר רציני, הם לא אופנה חולפת, הם נמדדים בעיקר בשעת אמת.

זוהי הסיבה מדוע הסיבה ה 11 לפיטורים היא כל כך מעצבנת, במיוחד בחברה כמו טבע, אשר התחייבה בימים הטובים, לא להפעיל את הסיבה הזו כמניע לפיטורים, אחרת היא היתה כותבת זאת בדוחות שלה.

 

מה אפשר ללמוד מהסיבוב האחרון של הפיטורים האלו?

כשאתה נכנס לעבוד במקום מסוים, בדוק את המורשת, את המטרות, את הערכים ההומניים, אם הם התקיימו בזמן אמת של קושי ושיש להם השפעה מכרעת על קבלת ההחלטות. בדרך זו תהיה בטוח שהגעת למקום שיידע להחזיר לך על האמון שנתת בו. היום, כשנכנסים לעבוד במקום מסוים, צריך לבדוק את הדברים האלו, אחרת במשבר הראשון, כבר תדע שהמכתב בדרך, על אף שהיה ניתן למצוא פתרונות אחרים, במקומות שיודעים לעמוד מאחורי הערכים שהם אומרים.

חיתולים, ערכים משותפים ושורת הרווח התחתונה

רשימה זו מתמקדת בדוגמא של חברת פמפרס אשר הגדירה לפני כעשור את השליחות שלה מחדש. השאלה הגדולה היתה כיצד להטמיע את רעיון השליחות (הערכים המשותפים) ליישום מלא בארגון? כיצד לצמצם את הפער בין הכתוב למעשה?

הסיפור של פמפרס מוכיח כי רעיון השליחות הוא המנוע לצמיחה לאורך זמן ולמימוש הפוטנציאל הארגוני. נתחיל בשורה התחתונה- בשנת 1997, כאשר הארגון היה על סף ניוון ומלחמות אגו בין פמפרס אירופה לפמפרס אמריקה, הוא היה עדיין רווחי משום שהתמקד בחשיבה כיצד לייצר חיתול יבש יותר משל המתחרים, היתרון הטכנולוגי איפשר לפמפרס לשמור על רווחים- 3.4 מיליארד דולר בשנה זו.

ראו את הפרסומות מאותה תקופה, אשר שידרו את הלך הרוח והמטרות של פמפרס בשנות התשעים:

אולם ראשיה הסתובבו במסדרונות ולא אהבו לראות את התרבות הארגונית הקיימת ולכן חשבו על שינוי- מחשיבה על איך למכור עוד ועוד חיתולים (הגישה הרווחת בעסקים, במיוחד בישראל- איך למכור יותר ויותר מוצרים), ההנהלה הבינה שהחשיבה צריכה להשתנות ב 180 מעלות. במקום לחפש איך הארגון מרוויח, הם החלו לשאול את עצמם כיצד הם יכולים לעזור ללקוחות להרוויח- זוהי בעצם מהות השליחות- נתינה. כעבור עשור, פמפרס עומדת כיום על רווחים של 10 מיליארד דולר בשנה, רווח שממשיך לעלות מדי שנה. כלומר, למרות שהחשיבה הפסיקה להיות  כיצד נרוויח יותר, בסופו של דבר, התוצאה היתה גידול ברווחים. אז איך זה קרה?

א.      ניסוח השליחות- הערכים המשותפים:

כדי לנסח את השליחות היה עליהם לענות על 4 שאלות בסיס:

  1. עד כמה אנו מבינים היטב את האנשים החשובים ביותר לעתידנו?
  2. במה אנחנו והחברה שלנו דוגלים?
  3. מה אנו רוצים כדי לעשות כדי לעמוד בכוונותינו?
  4. כיצד אנו מביאים את התשובות לשאלות אלו ליישום בחיים?

התשובות לשאלות אלו הובילו אותם מארגון שרק רצה להיות כמו חברה שעוזרת לאימהות לחסוך זמן ולאפשר נוחות טובה יותר עם תינוקות לחברה שרוצה להיות שותפה לאימהות בכל שלב בהתפתחות התינוק, לעזור לאמהות לשמור על בריאותם ואושרם של תינוקם.

ב.      האתגר:

החשיבה לערכים משותפים השתנתה לפני כעשור- בשנת 2001. הדרך ליישום הערכים המשותפים היתה צריכה לעבור בשינוי התרבות הארגונית של פמפרס, ארגון גלובלי ובין לאומי, אתגר גבוה ביותר הדורש לשלב בין היתרונות שיש לארגון גלובלי בידע והוצאות עם היתרונות של החשיבה המקומית והביצוע המותאם לו בכל אזור.

הדרך לא היתה פשוטה- רבים בתוך הארגון ראו את המטרה הזו של השליחות כמסר שאינו אותנטי- לטענתם האימהות יכלו לתפוס את המסר באמירות ציניות כגון- "חיתול לא ישלח את התינוק שלי לאוניברסיטת הווארד".

ג.       ההטמעה:

נדרשה מנהיגות נחושה ומתמידה על מנת להנחיל סיסמא זו לצעדים אופרטיביים וליצירת תרבות ארגונית שנושמת את השליחות כחלק בלתי נפרד מהדי אן איי שלה.

היות ורשימה זו צרה מלהכיל את כל הסיפור, להלן הנקודות המרכזיות שנעשו על מנת להטמיע את מסר השליחות:

  1. כל עובד נדרש לכתוב תוכנית עבודה כיצד הוא, במסגרת האחריות שלו, יכול לתרום לקידום הערכים המשותפים.
  2. כדי להעביר את המסר החוצה ללקוחות, נדרשת ראשית דוגמא אישית פנימה- אל מול העובדים. לצורך כך בוצעו מספר פעולות חשובות:

א.      עיצוב המשרדים- המשרדים עוצבו מחדש בהתאם לרוח השליחות, הסביבה הפיזית חשובה להעביר את המסר שהארגון קיים סביב תינוקות והאמהות שלהן.

ב.      העובדים שהפכו להורים קיבלו מתנות מהחברה- כדי לחזק את המסר של דאגה לתינוקות של העובדים.

ג.       גיוס אנשים- נקודה מאוד חשובה- המטה היה מעורב אישית בגיוס אנשים שהמסר החדש הוא בטבע שלהם, אין זה אומר שהם חייבים להיות הורים לתינוקות אולם חייבת להיות להם תשוקה למימוש השליחות ואמונה חזקה בביצועה.

ד.      לעודד את העובדים להתלהבות ואושר- כאשר החיתולים של פמפרס היו הטובים בשוק בשנת 1997, הארגון עצמו היה יבש ומנוון וחסר התלהבות, כאשר מסר השליחות היה בפיהם, הרעיון הוביל לתשוקה, התלהבות והנאה ממקום העבודה, המקום החל להיות מגנט לאנשים הטובים ביותר.

  1. העצמת הצלחות- מול חוסר אמון, ציניות וחשדנות, התשובה חייבת להיות העצמת הצלחות שמובילה התפיסה החדשה. פמפרס העצימו את הנצחונות של השיטה ודאגו לפרסם אותם בכל רבדי הארגון- להוכיח כי השינוי כדאי. הקמפיין הראשון שבישר את השינוי היה בסיסמא: "inspired by babies, created by Pampers"   .
  2. קביעת מדדים נוספים להצלחה מעבר לשורה התחתונה- פמפרס החלו למדוד קריטריונים הקשורים לערכי השליחות. במקום למדוד רק את מדד היובש של החיתול, החלו למדוד את שביעות רצון הלקוחות גם ממשפטים כגון "החברה הזו דוגלת באותם ערכים כמו שלי", "זוהי חברה שאני נותן בה אמון", "זו חברה שאשמח להמליץ עליה לאימהות אחרות". הרעיון הוא שאתה מקבל תוצאות של מה שאתה מודד, ואם אתה מודד גם את ערכי השליחות- אתה מתחיל לקבל תוצאות נהדרות הממחישות את העוצמה של הערכים האלו בתרומתם לארגון.

ד.      התוצאות וההשפעה של ההצלחה:

מהלכים אלו ועוד הובילו לשינוי התרבות הארגונית בפמפרס מהקצה אל הקצה:

  1. האגו שהיה בין פמפרס אירופה לפמפרס אמריקה שינה את מקומו לחדוות עשיה משותפת, פרגון וחשיבה של winwin. אפשר לראות זאת גם באתר של פמפרס, אשר זהה לחלוטין בכל שפה ומקום בעולם.
  2. המהנדסים החלו להטמיע את המסר גם בדרכי החשיבה של מה נדרש מחיתול, הרבה יותר מיכולת ספיגה של נוזלים. המהנדסים, חדורים בערכי השליחות, הבינו שחיתול צריך להיות גם נוח, מותאם, מרגיש, מריח ונראה טוב יותר, מרמת החיתול דרך רמת השימוש ועד רמת האריזה. כל אלו יוצרים חדשנות וחשיבה מחוץ לקופסא, אלסטית יותר ומורכבת בכל שלב מאשר חשיבה רק על ספיגת נוזלים. הערכים המשותפים הפכו להיות האמצעי המוביל לחדשנות וליתרון טכנולוגי על פני מתחרים.
  3. התרבות הארגונית הפכה ממקום משעמם ומנוון ומלא אגו למקום של התלהבות והנאה- כל אחד בארגון הרגיש שותף מלא בגאווה להיות חלק מהשליחות- למעשה, הם נמצאים במצב של flow. זהו המצב האופטימלי למימוש הפוטנציאל האישי והארגוני ומכאן ליצירת אושר אישי וארגוני.
  4. שורת הרווח, כמו שכבר כתבתי, עלתה ביותר מ 40%.
  5. הפרסומות השתנו ללא הכר משנות התשעים. לא עוד השוואה טכנית של יכולת ספיגה, אלא מחשבה על התפתחות התינוק. מחשבה שלא רק הובילה את דרך הייצור של החיתול אלא גם הובילה למהלך אחריות חברתית של מתן חיסונים לתינוקות בעולם השלישי, כחלק מההבנה של ערך השליחות- להיות שותף בהתפתחות הבריאה של התינוק. דוגמא נוספת הממחישה את ההשפעה של השליחות על דרכי קבלת ההחלטות בארגון.

לדעתי הפרסומת המרגשת ביותר של פמפרס:

פרסומת החיסונים כחלק מהאחריות החברתית:

ה. מסקנה:

הסיפור של פמפרס מוכיח כי החשיבה של ערכים משותפים ויישומם פנימה והחוצה יוצר חשיבה חדשה שמעוררת את הארגון לחדשנות ולדפוסי מחשבה אחרים שיוצאים מחוץ למסגרת של מכירת עוד ועוד מוצרים. חשיבה זו מובילה, לא רק בפמפרס, אלא בכל ארגון לצמיחה ומימוש פוטנציאל ארגוני לאורך זמן, מובילה להתלהבות של עובדים ולקוחות, מובילה לשורה תחתונה גדלה המאפשרת מימוש של www- winwin world, שבה גם החברה נותנת נתינה גדולה ללקוחותיה וגם מקבלת בחזרה.

 לפרטים נוספים: 050-9398282, גיא

את הסיפור המלא ניתן לקרוא בספר grow של ג'ים סטנג'ל

עסקים חברתיים- כששורות הרווח העסקית והחברתית נפגשות

האבולוציה של עסקים ונתינה הולידה את רעיון העסקים החברתיים.

עסק חברתי אינו רעיון חדש, למעשה עסקים חברתיים בעולם קיימים כבר משנות השמונים של המאה העשרים, אולם המהפך המחשבתי העולמי של השנתיים האחרונות יצר תנאים טובים יותר להבשלת הרעיון ולהפיכתו למילה האחרונה בניהול ויצירת עסקים.

אז מה השתנה?

כתבתי כאן ברשימה קודמת על המעבר מערכים כלכליים לערכים משותפים, מטבע לשון שתווה פרופ' מייקל פורטר, אשר הצליח לבטא היטב את השינוי והתפיסה הכלכלית של "מהו עסק?"

על פי פורטר, וכך גם עסקים חברתיים, עסק שפועל נכון הוא זה שמחזיק שורת רווח כפולה (או משולשת): שורת רווח פיננסית ושורת רווח חברתית (ושורת רווח סביבתית). באנגלית מגדירים זאת כך The 3-P bottom-line: People, Planet, Profit .

כלומר, שינוי בתפיסת האחריות החברתית והסביבתית. עסק "רגיל" פועל ליישום ערכים כלכליים בליבת העשייה, אולם מוסיף לעצמו גם נתח של עשייה חברתית/סביבתית המתבצעת בהלימה עם עסקי הליבה.

עסק חברתי הופך את האחריות החברתית או סביבתית לדבר עצמו- לליבת העשייה. וכפי שפורטר המשיג זאת- מעבר לערכים משותפים.

ראו בקישור כאן, מתוך אתר בית הספר לעסקים חברתיים, דוגמאות לעסקים חברתיים הפועלים בארץ. עסקים שפועלים כמו עמותות אולם מרוויחות כמו עסקים. שילוב של הומניות ויזמות.

בית ספר לעסקים חברתיים?

בוודאי, משום שבתי הספר הקיימים היום באוניברסיטאות ובמכללות מייצאים בוגרים לפי שיטת הכלכלה של המאה העשרים, אפילו, יש לומר, הטיילוריסטית, של ניצול משאבים (גם בני אדם הם משאב) ושל תפיסת עולם קפיטליסטית דורסנית. רק לאחרונה החלו שם לחייב את לומדי הניהול בקורסי אתיקה, אולם החשיבה של כלכלה חברתית ויצירת עסקים חברתיים עדיין רחוקה מאוד.

על כן דרושה מנהיגות יזמית אחרת, כזו שתציע winwin- גם מימוש האחריות החברתית וגם הצלחה כלכלית בליבת העשייה.

אין ספק שעסק חברתי יכול לממש את עצמו רק אם ינוהל בדרך הומנית, כזו שתואמת את הרעיונות הערכיים של היזמות העסקית. אולם כאן נשאלות שתי שאלות:

  1. האם יזמים של עסקים חברתיים יודעים לנהל באותה מחויבות הומנית כמו היזמות עצמה?

  2. האם עסקים "רגילים" יכולים להפוך לעסקים חברתיים?

לשאלה הראשונה, התשובה תהיה שניהול עסק חברתי דורש הכרה וידיעה של ניהול הומני. אין די רק ברעיון שעושה טוב לחברה אלא נדרשת גם יכולת ניהולית שממצה את הפוטנציאל של הקשר בין יזמות וערכים, בין עסקים וחברה. עליו לתרגם את רעיון השליחות לעשייה יומיומית פנימה- כלפי העובדים, והחוצה- כלפי הלקוחות. עליו לנהל בהלימה ערכית את הרעיון שהוביל אותו, החל מגיוס האנשים המתאימים, דרך ההתייחסות היומיומית לאתגרים של ניהול עסק ועד למימוש הפוטנציאל של היזמות.

יזם אשר יתנהל על פי תפיסת הניהול ההישגי או הניהול הרזה– לא יצליח ליישם את הרעיון של ערך משותף או עסק חברתי, יהיה זה מפח נפש לו ולכל אלו שסובבים אותו.

לגבי השאלה השניה, התשובה ברוב המקרים היא חיובית. כן, כמעט כל עסק רגיל יכול להיות עסק חברתי. ממש כמו התהליך האבלוציוני של חשיבה על שורת רווח ושורת אחריות חברתית, תהליך אשר יצר עשיית ליבה וזרוע חברתית/סביבתית, כך גם עסקים יכולים, בהדרגה, להפוך את העשיה החברתית/סביבתית שלהם לליבת העסקים עצמה.

כדי שכך יהיה, ראשית צריך לשנות גישה לגבי מהי מטרת עסק. ברגע שהרווח אינו חזות הכל, אלא רק אחד משתי השורות התחתונות- כבר יתרחש שינוי בחשיבה, אולם ברור שכדי להיות עסק חברתי הדרך ארוכה. כדי לעשות שינוי חשיבתי צריך לנהל אחרת, צריך לעבור מניהול הישגי (של ניצול משאבים ויעילות) לניהול הומני (שליחות והצלחה לאורך זמן). התחייבות לניהול הומני היא צעד מכריע וחשוב בדרך להפיכת העסק הרגיל לעסק חברתי.

כבר היום ישנם עסקים שקרובים מאוד להגדרת עסק חברתי אולם הם אינם יודעים להמשיג זאת משום שדרך החשיבה המערבית עדיין קיימת בהם, הניהול ההומני ממשיג ומפתח את תפיסות אלו למיצוי המהלכים ולהלימה בין הערכים והיזמות. ברשימות הקודמות בבלוג הראתי דוגמאות לכמה עסקים כאלו. אחת החברות בארץ שלדעתי כבר ממש נמצאת שם, למרות שהיא לא קוראת לעצמה עסק חברתי, היא חברת שורש. יוקי גיל, מייסד החברה אומר "יש כאן מודל חדש פורץ דרך, סוג חדש של פילנטרופיה". אמירה זו נובעת מצניעות, משום שלא מדובר כאן בעוד יחסי ציבור או חשיבה אסטרטגית להעצמת המותג באמצעות אחריות חברתית, אלא בעשייה שכל כולה למען החברה והסביבה.

ראו כאן סרטונים אודות שורש ועשייתה שראויה להיקרא "עסק חברתי".

 

 

כיצד ניתן להפוך את ערך השליחות לאמיתי?

אחת הדרכים שאפרט ברשימה זו, הינה התייחסות מרעננת אל בעלי העניין, מלבד בעלי המניות.

לעומת הניהול ההישגי שהתמקד בבעלי המניות והשאת רווחים אליהם לאורך זמן, הניהול ההומני מבקש לפתוח את המטרות למעגלים רחבים יותר של בעלי עניין– בין אם הם בתוך הארגון ובין אם מחוצה לו. גישה זו מאפשרת התייחסות אמיתית למטרות העל של הארגון, הרבה מעבר לרווחים, ובבסיסו רעיון השליחות והחזון הפועל ממנו.

השליחות, כפי שכתבתי ברשימה הקודמת, היא הגדרה של המעשה החשוב שאנו רוצים להשיג עבור החברה בכלל, ואילו החזון הפועל ממנה מנוסח פנימה- אל תוך הארגון כדי להוביל את אנשיה בהתלהבות למימוש הישגים וליצור יתרון תחרותי לאורך זמן, וכן, גם לעשיית רווח.

ברשימה זו אפרט על שתי גישות התייחסות לבעלי העניין וליישום השליחות.

הדוגמא הראשונה הינה של חברת ג'ונסון את ג'ונסון. השליחות שלה אינה מדברת על רווחים לבעלי המניות, אלא על מעשים לטובת החברה:

"אנו שמחים על כך שיש לנו את האפשרות לעזור למליוני אנשים להיות ולהישאר בריאים למשך כבר יותר ממאה שנה, יותר מכך אנו תורמים להגדרה מחודשת של מהם חיים בריאים ומלאים מדי יום."

כלומר, השליחות הינה מוגדרת כעזרה ותרומה, במקרה הזה, להיות יותר בריאים. כפועל יוצא מהשליחות נגזר החזון והמטרות של הארגון- המופנים פנימה אל תוך העשייה ליצירת יתרון תחרותי לאורך זמן.

כדי לגרום לכל עובדי החברה להרגיש בשליחות, קבעו בג'ונסון את ג'ונסון מדרג של מטרות, אשר האחרונה שבהן היא דווקא- הרווח.

רוברט ג'ונסון, מייסד חברת ג'ונסון אנד ג'ונסון, ניסח "אני מאמין" תפיסת העולם של גונסון את גונסון המציב במקום הראשון כמטרה עליונה את האחריות ללקוחות, במקום השני נמצאת האחריות לעובדים, אחריה האחריות לקהילה, ורק במקום האחרון – אחריות כלפי בעלי-המניות (כלומר, עשיית רווח). 

הקפדה על איכות מוצרים גבוהה והבטחת שירות מהיר ואמין ללקוחות (מפיצים וצרכנים) מחזקת את נאמנותם לחברה ומספקת הצדקה לקביעת מחירי פרמיום מחוץ לתחרות.  דאגה לעובדים מסייעת לדרבונם, להגדלת יעילותם ולהגברת הפריון.  דאגה לקהילה תורמת ליחסי הציבור, וכל אלה מביאים מאליהם להשגת המטרה האחרונה בתור- הרווח של בעלי-המניות.

עשייה זו אשר באה מהדרגים הבכירים של ההנהלה, מממשת את תחושת השליחות לאורך זמן אצל שותפיהם לעשייה בארגון, יוצרת התלהבות ורצון לחדש (כי מי לא בעד המסר של בריאות לכולם?), וכך נוצרת קבוצה מנצחת, אשר מרגישה גם כלפי  פנים וגם כלפי חוץ את רעיון השליחות ואת תחושת הקהילה שמובילה לרגש של שייכות וגאווה להיות שייכים לארגון כזה.

חשיבה אחרת למימוש רעיון השליחות לקוחה מחברת שילב הישראלית, אשר נוסדה מתוך רעיון של שליחות- "הרצון להיטיב, להקל ולשפר את איכות החיים של הורים". איציק אורן, מייסד שילב, כתב בספרו "בוער בעצמותיי":

"היום, במבט ארוך לאחור, אני אומר בוודאות- הכסף מעולם לא היה המנוע שהניע אותנו. נכון, הכסף חשוב לצמיחה, הוא הדם הזורם בעורקיו של עסק בריא- אבל הוא לא היה, ואינו, חזות הכל. מה שהניע אותנו באופן עמוק, מהותי ואמיתי, לאורך כל הדרך הייתה שליחות. שליחות הבנויה על ערכים. הערכים בשילב הם מהות ולא רק מילה יפה"

כדי ליישם את השליחות כמעשה מהותי ולא רק כסיסמא, שילב בנו מערכת יחסים מיוחדת עם בעלי העניין, אשר אינה בנויה כהיררכיה לפי המודל של ג'ונסון את ג'ונסון, אלא מתיחת מושג "הלקוח":

"את מושג הלקוח הרחבנו ומתחנו לכל הכיוונים, לא רק מי שרוכש את מוצרינו נחשב ללקוח בעינינו. גם עובדינו הם לקוחותינו, וכן גם ספקינו. שביעות הרצון של עובדינו חשובה לנו לא פחות משביעות רצונם של לקוחותינו. יחסנו אל העובדים מושתת על אהדה, הקשבה ועניין עמוק… גם הספקים הם בעינינו שותפים. אנו מכבדים כל החלטה שהבטחנו להם, גם הבנקים נחשבים בעינינו לספקים"

ההתייחסות לכל בעלי העניין כלקוחות היא תפישה המאפשרת מימוש רעיון השליחות, מסר שמועבר היטב לכל עובדי החברה, ולא תפישה המתמקדת רק במעשים שמכוונים לרווח באופן ישיר לבעלים או לבעלי המניות.

הן גישת ג'ונסון את ג'ונסון, והן גישת שילב לבעלי העניין, הן גישות שצמחו בצורה אותנטית מתוך רעיון של הקמת עסק מתוך שליחות ורצון לעזור או להיטיב עם אנשים. לא היה כאן מהלך אסטרטגי למקסום רווח שיצר את ההתייחסות הזו לבעלי העניין, אלא הרעיון החזק והערכי של שליחות בנה מערכת מיוחדת של יחסים כוללים עם כל מי שבא במגע עם הארגון שלהם כדי למקסם את רעיון השליחות ולהפנים אותו כלפי פנים הארגון ומחוצה לו.

הגישה הרואה רק את בעלי המניות היא תוצר של ניהול הישגי המבוסס על הרעיון של הקמת עסק למטרות רווח בלבד. הטענה שלי, המבוססת על הצלחות רבות של עסקים, כי ניהול הומני הפועל מתוך תחושת שליחות, היא שיטת ניהול מתקדמת אשר יש בה, בין היתר, חשיבה מחודשת כלפי בעלי העניין השונים, ליישום ומימוש השליחות המובילה את הארגון למיצוי הפוטנציאל שלו ולהיותו מוביל לאורך זמן.

אחריות תאגידית חברתית- הדור הבא

קהילה מעצימה קהילה

קהילה מעצימה קהילה

על פי המקובל והמוכר ההגדרה של אחריות חברתית תאגידית (Corporate Social Responsibility – CSR) היא הכרת התאגיד בחובתו המתמדת להיענות לציפיות הלגיטימיות של בעלי העניין (stakeholders) המושפעים מפעולתו, ולתרום לרווחתם על-ידי שילוב שיקולים אתיים, חברתיים וסביבתיים בהחלטותיו העסקיות. 

או במילים אחרות פרקטיות, כפי שכתב שלמה ינאי, נשיא ומנכ"ל טבע, בדוח אחריות חברתית (2009):

"כחלק ממורשת טבע, אנו מאמינים בכוחה של התעשייה לתרום לעצמת הקהילה והחברה בה היא פועלת. טבע היא מקור לגאווה לאומית ונדבך משמעותי בחוסן הכלכלי והחברתי של מדינת ישראל. אנו שואפים להמשיך ולמנפה לטובת כלל החברה בישראל מתוך הכרה כי מובילות עסקית משמעה גם מובילות ערכית חברתית. על בסיס החזון של "מנהיגות ומצוינות לחברה בריאה" אנו מפעילים מגוון רחב של יוזמות חינוכיות וקהילתיות בתחומי המדע, הבריאות, התרבות והרווחה ותומכים לאורך שנים בעשרות תוכניות משמעויות לחוסנה ולשגשוגה של מדינת ישראל"

הפעילות של טבע בתחום האחריות החברתית תואמת להגדרה המקובלת הרואה את הקשר החשוב בין עסקים וקהילה ואשר מתבצעת על ידי חברות רבות בארץ ובעולם, כחלק מתהליך התפתחות הולך וגובר בעשרות השנים האחרונות, אשר החל בחוץ לארץ ובשנים האחרונות מחלחל גם לגופים עסקים בארץ.

אנו רואים את השינויים שחלים על ארגונים ועסקים בשנים אלו, אולם יש לבטא זאת בצורה ברורה. כיום, יותר מאי פעם, הארגונים הפכו להיות הקהילות החברתיות, הן מחליפות את הקהילות המסורתיות משום שהעובדים מבלים בהם את מירב זמנם ובמקרה של ניהול נכון הם גם מרגישים שייכות וגאווה להיות חלק מהארגון הזה. הגאווה הזו היא גאוות קהילה, מה שפעם היו אומרים- גאוות יחידה. הגאווה היא על כך שהארגון מצליח לממש את הצרכים הבסיסים של העובד, מתוך ערכים הומניסטיים אשר מכבדים את העובד.

בפוסט הקודם טענתי כי על עסקים לעבור מתפיסה של "עסקים וקהילה", כלומר, אחריות חברתית, לתפיסה של  "עסקים כקהילה", כלומר שהארגון פועל על פי דפוסי קהילה והוא שיוצר הצלחה כלכלית לאורך זמן. הגדרת הארגון כקהילה ישפיע לדעתי גם על תפיסת האחריות החברתית המוכרת כיום.

 תחום האחריות החברתית הוא תחום מתפתח, רק בשנים האחרונות החלו גופים למנות עובדים שיהיו אחראים על תחום זה וירכזו את הפעילות כמו גם לאפשר להם לפתח את האסטרטגיה החברתית- סביבתית הראויה לארגון. כחלק מהתפתחות האחריות החברתית, הפונה אל החוץ, אל הקהילה והסביבה, חלה גם התפתחות חשובה בתפיסת זכויות העובדים ושיפור מסגרת עבודתם, אשר גם היא חלק מתפיסת האחריות התאגידית הכוללת.

בחברת טבע למשל, על פי דוח האחריות החברתית, הציעו לעובדיהם כלים להתמודדות עם אתגרים משתנים בחייהם ולצמיחה אישית באמצעות תוכניות בנושאים מגוונים: סדנת הורות צעירה, הורות אחראית וותיקה, סדנאות הגיל השלישי כהכנה לפרישה וכד' או באמצעות עידוד להשתתפות בנבחרת שייט אשר, על פי טבע "הפכה מזמן כבר לחבר'ה. הם נפגשים מעבר לשעות העבודה והשיט, בבילויים שכוללים לא פעם את בני המשפחה". זהו בדיוק המתכון לעודד מוטיבציה פנימית אצל עובד, ליצור אצלו, באמצעות מתן מענה לצרכיו, מוטיבציה גבוהה, איכות ומקצועיות בעבודה והעובד עצמו מרגיש סיפוק עצמי אדיר בשל היותו חלק מקהילה, קהילה מנצחת.

האחריות התאגידית משלבת גם העשרה בתוך הארגון (פיתוח סביבת עבודה לעובד) וגם העשרה מחוצה לו- הקהילה והסביבה, אולם עד היום כמעט  ולא נעשתה פעילות מלקחיים משולבת שבה באותה פעילות גם מממשים את הצרכים הפסיכולוגיים של העובד וגם מממשים את הצרכים של הקהילה.

ניתן להוביל לכך שמעורבות העובדים לא תסתפק רק בשעות התייצבות לפתיחת משפחתון ועזרה בשיעורי בית, אלא שבאמצעות האחריות החברתית הוא יהיה שותף לפרויקט אשר יעצים בצורה הדדית את עצמו (המתנדב) וגם את הגורם בקהילה!! מעורבות הדדית זו מכוונת לכך שלא רק הנער או הזקנה תעבור שינוי בחייה בזכות הנתינה של החברה, אלא גם העובד המתנדב יפיק ממעורבות זו שינוי וצמיחה.

אם ניקח את הדוגמאות של טבע, נוכל לראות בדמיוננו שילוב של נבחרת השייט, אשר מיועדת כיום רק לעובדי החברה, מבצעת פעילות קהילתית עם נוער בסיכון באמצעות תהליך של מפגשים סביב נושא השייט. בצורה כזו, אין מדריך ומודרך, אין מישהו שנמצא באזור הבטוח והאחר נמצא באזור השינוי, אלא שניהם נמצאים באזור השינוי, שניהם יוצאים למסע כשווים, שניהם תורמים אחד לשני בהעצמה ותובנות לחיים.

פרויקטים המשלבים אחריות חברתית עם סביבת עבודה מתקדמת והעצמת עובדים, הם המעבירים את תחום האחריות התאגידית לשלב חדש בהתפתחות אבולוציונית של ארגונים ועסקים. אין מדובר רק במדידת שעות התנדבות וכמות מתנדבים מסך עובדי החברה, אלא מדידת הערך להעצמת העובד, אין מדובר רק בנתינה של המתנדב לקהל היעד של האחריות החברתית, אלא מדובר גם ביכולת לקבל בחזרה.

חברה אשר תיישם פרויקטים אלו של אחריות תאגידית חברתית- תקבל בחזרה עובדים טובים יותר מקצועית ואיכותית ובעלי מוטיבציה פנימית גבוהה עם תחושת שייכות והזדהות עמוקה עם הארגון ומכאן לתחושת שותפות, העובד ירגיש שמקום העבודה הוא חלק ממשפחה, מקהילה, מקום שטוב לבוא ולחזור אליו, מקום שמתגמל ומוביל לאושר.

בפרויקט כזה כולם יוצאים נשכרים- הקהילה, העובדים והארגון עצמו. הוא לוקח את ההגדרות של אחריות חברתית וסביבת עבודה מתקדמת לאופקים חדשים, ומממש את היות הארגון קהילה בפני עצמה.

לכן, מעורבות עובדים בפרויקט כזה אינה בגדר עסקים תורמים לקהילה, אלא בגדר- קהילה מעצימה קהילה בכיוונים הדדים.

קהילה מנצחת- מודל עסקי

אני מקווה שהרשימות עד כה עוררו בכם השראה ויסייעו לכם בדרך להיות מנהלים הומניים, ברשימות הבאות אמשיך לפרט כלים ודרכי פעולה של הניהול ההומני, אולם הרשימה הזו נועדה לספקנים שביניכם, לאלו שחושבים שכל מה שכתוב בבלוג הזה זו תיאוריה נחמדה אך בלתי ישימה.

אולי שאלתם איפה ההוכחות שהניהול ההומני עובד באמת- המצליח ליצור ארגון אנושי שכל השותפים לו חווים תחושה של סיפוק ומימוש עצמי ואושר, היכן באמת יש ארגון עסקי שהוא קהילה, ולא סתם קהילת חברים פייסבוקית אלא ממש קהילה עסקית מנצחת.

אז היום אתחיל לספר על חברה שמממשת מהקמתה ועד היום את עקרונות הניהול ההומני והקהילה המנצחת- דמיינו לעצמכם חברה קמעונית שבה מחליטים הצוותים בדרג הנמוך מה רצוי שיהיה במלאי, שבה הלחץ להפיק ביצועים טובים יותר מגיעים מהעמיתים לעבודה ולא מהמנהלים, שבה יש לצוותים, ולא למנהלים, יכול הטלת וטו על גיוס עובדים חדשים, חברה שבה כל אחד יודע מה שכרו של האחר ושבה הגבילו המנהלים הבכירים את שכרם ללא יותר מפי 19 מהשכר הממוצע בחברה!! דמיינו חברה שאינה מחשיבה עצמה כחברה, אלא כקהילה של אנשים העובדים כדי להביא שינוי בעולם, שבה המטרה החשובה באותה מידה כמו השורה התחתונה, לקהילה הזו יש שם- Whole Foods Market.

 

קהילה מנצחת, איור מאת טלי נודלמן

 

המודל העסקי של Whole Foods בנוי סביב הניהול ההומני הבא לידי ביטוי במערכת עקרונות הומניים ברורים: אהבה, קהילה, אוטונומיה, שוויון, שקיפות ומטרה, ועל ערכים אלו  מושתתים חיי היום יום בחברה.

כיום החברה מפעילה כ- 200 חנויות ומכירותיה מגיעות לרמה של 6 מיליארד דולר בשנה, היא גם רשת המזון הקמעונית הרווחית ביותר בארה"ב, אם מודדים זאת ברווח ליחידת שטח בחנות, כלומר השורה התחתונה עובדת בהחלט.

ברשימה קצרה זו אנסה להסביר את סוד הקסם הניהולי שהוביל לייחודיות של הרשת בעולם העסקי.

לחברה זו יש מטרה– להפוך את מגמת התיעוש של שרשרת המזון העולמית על פיה ולהעניק לאנשים דברים טובים יותר לאכול. היא מימשה מטרה זו בדרכים שונות, למשל, כשדרשה שבעלי החיים יזכו ביחס הומני יותר לפני שחיטתם ולכן יצרה מרכזי המרצה לפעולה בחנויותיה שבה הלקוחות יכולים ללמוד על אודות רמות חומרים רעילים בדגי הסלמון ועל תנאי הגידול של אווזים, היא הרשת היחידה המפעילה מפעלי עיבוד דגים משלה ועוד. הרווחים הם אמצעי למטרה זו לשפר את בריאותם ורווחתם של כל תושבי כדור הארץ באמצעות מזון איכותי יותר ותזונה טובה יותר.

כל אחד העובד בחברת Whole Foods מרגיש שהוא שייך, שהוא חלק ממשהו גדול, מחזון ערכי ומלהיב, שהעבודה שלו אינה רק לשם רווח אישי, אלא למטרה חברתית נעלה, בתחושה כזו ניתן להגיע לרמת מוטיבציה גבוהה ולתחושת אושר יום יומית בהגעה לעבודה.

כל צוות מקומי עובד כמרכז רווח ונמדד בהתאם לתפוקה שלו, מצד אחד העצמה ומוטיבציה פנימית רבה ומצד שני אחריות גדולה, במקום תמריצים חיצוניים, החברה מאמינה באוטונומיה, אחד החלקים החשובים בהנעת עובדים (בעתיד אתעכב על מושג זה), במקום בירוקרטיה המדכאת מוטיבציה, ישנו לחץ חברתי חיובי המסוגל לגייס נאמנות בצורה ששום בירוקרטיה ונהלים לא מסוגלים לה.

החברה מאמינה בשקיפות משום שאי אפשר לקיים ארגון ברמת אמון גבוהה אם יש סודות שמסתירים מהעמיתים. זוהי חברה שמעניקה הרגשת קהילה יותר מאשר היררכיה, הצהרת הכוונות של החברה נקראת "הכרזת העצמאות" ומתארת את עצמה כ "קהילה העובדת יחדיו כדי ליצור ערך עבור אנשים אחרים".

זוהי חברה הפועלת על בסיס עקרונות הפסיכולוגיה החיובית ושואפת ל Flow  ול- Florish, מטרות יעד לחיים טובים ומאושרים, זוהי חברה אשר מממשת יום יום את חובותיה לקהילה ולאחריות חברתית וסביבתית, זוהי חברה שמנהליה מייצרים מוטיבציה פנימית אצל כל עמית, וזוהי חברה שמממשת את הרעיון שארגון יכול להיות קהילה, בצורה הטבעית ביותר, כמו כל התאגדות אנושית שמגיעה מתוך מקום של טוב ורצון ולא מתוך כורח ותלאות היום יום.

העובדה שרשת Whole Foods פועלת ממש לפי עקרונות הניהול ההומני ויוצרת קהילה מנצחת, מוכיחה שמודל ניהולי זה הוא המודל המתאים לארגונים במאה העשרים ואחת, בעידן שבו ההתייחסות לאנשים חייבת להיות אוהבת, מפרגנת, תומכת, לא מתנשאת, על בסיס יחסי אני- אתה ולא אני- לז.

בעתיד אוסיף ואספר על כך ש Whole Foods אמנם חלוצה ביישום עקרונות הניהול ההומני אולם אינה בודדה וישנם ארגונים נוספים שאימצו מודל זה והרוויחו בגדול.