תגית: אותנטיות

כיצד לנהל בעידן שלאחר המחאה?

עברו מספר חודשים מאז גלי המחאה של הקיץ, עדיין רק בשלב שבו אנו מבינים שאנו נמצאים בעיצומו של שינוי תרבותי רחב היקף המושפע ממהפכת המידע והצרכים המשתנים של החברה הישראלית ובעולם המתועש בכלל.

אולם, ברור כי בקיץ הזה עברנו את נקודת האל-חזור, זוהי היציאה מהארון של רבים בחברה הישראלית אשר יודעים לבטא את תחושותיהם ולדרוש את צרכיהם.

כל מערכת מחזיקי העניין משתנה לנו מול העיניים והמחאה החברתית הביאה את התחושות האלו לכלל עובדה מוגמרת. תוצאות המחאה החברתית כבר משפיעות על הניהול בתוך הארגון ומחוצה לו, הניהול ההומני, אשר צמח מתוך התובנה שיש להשתית יחס חדש אל מחזיקי העניין, נותן מענה לאתגר הניהולי שלאחר המחאה ופועל בשני המישורים החשובים במקביל – פנים הארגון ומחוצה לו אל מחזיקי העניין השונים.

ברשימה זו אתמקד בשני מחזיקי עניין מרכזיים של כל ארגון: העובדים והלקוחות ואסביר מהם השינויים שיש לבצע בעידן שלאחר המחאה.

העובדים:

שלא יהיה לכם ספק, המחאה החברתית חלחלה אל תוך הארגונים. מנהל קשוב רק צריך להחליף את התכנים של המחאה החברתית ולראות כיצד הם מתורגמים בתוך הארגון, כלומר את הצרכים שהעובדים החדשים מנסים לומר: לא מדובר רק בישראלים החדשים אלא בעובדים החדשים.

הנה ציטוט מהנאום של איציק שמולי בהפגנת המיליון ובסוגריים הציפיות שיש לעובדים מהמנהל שלהם בארגון:

"אדוני ראש הממשלה (= המנהל), אני יודע שאתה צופה בנו עכשיו – אני מציע לך להסתכל טוב טוב: מה שאתה רואה עכשיו, הציבור העצום (=העובדים) שנמצא כאן (=במטה) ובכל רחבי ישראל  (=בכל הסניפים) – הוא ציבור (=הם עובדים) שאתה בכלל לא מכיר. זה לא הציבור (=העובדים שהיו מוכנים) שהיה מוכן לקבל כל מה שהממשלות (=ההנהלה) החליטו בשבילו כי 'ככה זה'. תכיר אדוני ראש הממשלה (=המנהל) – אנחנו הישראלים (=העובדים) החדשים"

העובדים החדשים כבר לא רוצים שיקראו להם עובדים, הם רוצים שותפות, הם לא מסתפקים רק ברווח, הם רוצים משמעות לעשייה שלהם, שייכות לבית אשר גדול הרבה יותר ממטרות ויעדים כלכליים, הם רוצים שקיפות, אמון, מקום ליצירתיות שלהם, אפשרות להתפתח יחד עם הארגון.

ואותו מסר גם בעולם- אנשים לפני רווחים

יש שטוענים שדוקא בדור הזה הנאמנות של העובדים הידרדרה ובהזדמנות הראשונה העובד עוזב מקום עבודה לצורך קידום אישי. אני טוען שזו מערכת הדדית – עובדה שאת גוגל לא עוזבים! עובדה שאת זאפוס לא עוזבים! עובדה שבמקום שיש ניהול הומני שמתייחס לעובד כשותף, העובד מעריך זאת ומחזיר נאמנות בחזרה. כדי להוביל לנאמנות יש לשנות גישה ניהולית ולהתמקד בהעצמת העובדים כדי להיות ביחד צוות מנצח ולא רק להתייחס לעובדים ככלי שרת לקידום אינטרסים של בעלי העניין. הניהול ההומני מבטיח win-win של כולם, ראו למשל את הדוגמא שהבאתי על הניהול בסודה סטרים ובדוגמאות רבות נוספות שפרושות בבלוג ומבהירות כיצד ניתן ליישם ניהול בעידן שלאחר המחאה- ניהול של העובדים החדשים.

הלקוחות:

אולם, הישראלים החדשים אינם רק עובדים חדשים אלא גם לקוחות חדשים. ניהול הומני אינו מתמקד רק בשינויים שיש לבצע בתוך הארגון אלא גם ביחס אל מחזיקי העניין שמחוץ לו ובראשם הלקוחות.

אנו נמצאים בעידן שבו הצרכנים מודעים יותר לכוחם, בזכות מהפכת המידע והרשתות החברתיות, אנו יודעים שאפילו מוצר שנחשב חסין ביותר כמו הקוטג'- אינו ערובה לחברות כלכליות להמשך הצלחה של המותג, מהגבינה עם הבית נשאר רק הגבינה עם הגושים, וטוב שכך.

חברות מפנימות היום את מסר הניהול ההומני שפונה החוצה אל הלקוחות, או במילים אחרות- "מותגים מחפשים משמעות". אני מזמין אתכם לגלוש בבלוג הנהדר של מקאן אריקסון, מחברות הפרסום הגדולות במדינה, בלוג שכולו חשבון נפש עצמי של עולם הפרסום אשר מבין, הודות לראי ששמה לה המחאה, שחייבת להיות הלימה בין הערכים של הארגון הפנימיים לבין המותג ודרך הפרסום שלו.

אחת הרשימות נוגעת בלב ליבו של המסר של הניהול ההומני- האותנטיות והיושרה. ציטוט:

" זוהי תקופה מאד קיצונית במערכת היחסים המשובשת שבין אנשים ומותגים, שלא לומר, ייתכן שעל סף נקודת האל חזור. ותקופות קיצוניות דורשות מהלכים דרסטיים. כל מהלך שאינו מטלטל בשקיפותו, כנות כוונותיו, פשטותו, ובנכונות שלו להיות אחר, להיות טוב, להיות רענן, להיות יותר בן אדם ופחות מותג- לא ייצור שום שינוי ביחס. כן, יצרכו אותנו. אבל לא יחבבו אותנו במ"ג אחד יותר, וברגע שיהיה מבצע, יזפזפו אותנו במהירות האור."

כדי להצליח להיות פשוט, חייבים לבצע מהלך כפול- פנים ארגוני וחוץ ארגוני. חייבים לעשות זאת במקביל. לפני מספר רשומות כתבתי על כך בעניין הרשתות החברתיות כדוגמא לצורך להיות אותנטי. ברשימה הבאתי דוגמא של חברת פרטנר על הפער וחוסר ההלימה בין מה שהחברה מנסה למתג לבין הדרך שהלקוחות תופסים אותה בעקבות המידע הרב שמצטבר.

אותה חברה יצאה בימים אלו עם מותג חדש- orange clear, ובו המסר שתואם בדיוק לעניין שעליו כותב הבלוג של מקאן- תוכניות פשוטות, ברורות, משתלמות.

ראו את ההשוואה בין הפרסומת של פרטנר  בדיוק לפני שנה, לבין הפרסומת מהימים האחרונים ושימו לב כיצד כל השפה השתנתה: מסיפור מדומיין על שלושה אחים בארץ ללה-לנד, לפרסומת קצרה, חדה ומבהירה ישר ולעניין- באנו לכאן כדי להיות אתכם שקופים וישרים.

האם המהלך החדש של פרטנר יצליח? התשובה היא ברורה: רק אם בפרטנר יבצעו מהלך פנים ארגוני מעמיק ובו יישמו כלפי העובדים החדשים את הערכים המוצהרים בפרסומת- רק אז הלקוחות יאמינו במותג וירצו להיות חלק ממנו, מעבר לכל עניין כספי. בעידן המידע של היום הלקוחות כבר יזהו היטב אם מדובר במהלך שיווקי שקופץ על הטרנד של פוסט- מחאה, או שמא מהלך של חשבון נפש אמיתי עם בשורת שינוי כלפי העובדים והלקוחות החדשים, הלא הם, הישראלים החדשים.

מודעות פרסומת

כיצד להצליח בשיווק ברשתות חברתיות?

מחקר שנערך לאחרונה (על ידי מכון שילוב מילווארד בראון) ניתח את הציפיות שיש לצרכן מהארגון העסקי ברשת החברתית:

"התייחסותו של הצרכן לחברות מסחריות המציעות לו תוכן שיווקי בזירת הרשתות החברתיות, היא דו-ערכית. מחד, מדובר בערוץ לא רשמי, ולכן הצרכן לא מתייחס לנוכחות שיווקית בפייסבוק כפרסומת נטו, אלא כאמצעי לגישה ישירה לשוחח עם החברה ועם מקבלי ההחלטות בה, להתעדכן במבצעים ובאירועים או להפנות תלונות ובקשות. מאידך, השיווק בפייסבוק נתפש על ידי הצרכן כהפרה של כללי המשחק – הצרכן מתייחס לעמוד שלו ברשת החברתית כזירה פרטית ומרחב אינטימי, שהוא בוחר מי יורשה להיכנס אליה ואת מי לשתף בה. הפלישה למרחב זה מעוררת בצרכן תחושה לא נוחה של חדירה לפרטיות."

ברשימה זו אתמקד באחת השאלות הבוערות המעסיקות היום חברות- כיצד לשווק את עצמן ברשת החברתית, כיצד לבצע זאת נכון ואפקטיבי. המענה לשאלה זו נובע מהניתוח שערכתי ברשימה קודמת של צרכי הגלישה ברשת החברתית (לחצו כאן לקריאה), אשר, כפי שתואר לעיל, קיבל אישוש במחקר.

כאמור, הרשת החברתית מספקת לגולש מענה לשלושה צרכים עיקרים:

תחושת שייכות, דינמיקה חיובית המהווה תחליף לבירוקרטיה ורצון לאותנטיות.

חברות רבות נכנסות לרשת החברתית מבלי לתת מענה לשלושת הצרכים האלו. בדוגמא שאתאר כעת, אמחיש את הנקודה שלהיות נחמד ו cool זה לא מספיק כדי שהלקוח הפוטנציאלי יזדהה עם המותג ולאחר מכן ירכוש את מוצרי החברה, לעיתים גישה זו אפילו מזיקה למותג בצורה אנושה.

הדוגמא המצורפת היא של חברת פרטנר, אולם חשוב לי לציין שמדובר בדוגמא בלבד וכי רוב החברות מבצעות את אותן טעויות.

ניתן לראות כיצד החברה מעלה סטאטוס שמטרתו להתנחמד ולהיות מגניב ומבקשת לעשות טוב על הלב – "כבר חייכתם היום?" הסטאטוס מנסה ליצור אפילו מצג של vip משום שרק ברשת החברתית ניתן לראות ראשונים ("הצצה ראשונית") את הפרסומת החדשה, פרסומת שכל העם הפשוט יצטרך להמתין לטלויזיה.

הסטאטוס שהעלתה פרטנר עם המון סיבות לחייך…

התגובה של הגולשים מיהרה להגיע- בשורה קטנה וכלל לא מרשימה נרשמו 24 לייקים בלבד (מתוך מעל 66000 רשומים בדף של החברה!) אולם בהמשך פרטנר נחשפה למבול של תלונות במקרה הטוב, כעס ועצבים במקרה הרע. לשאלה המגניבה- כבר חייכתם היום, הגיבו הגולשים בציניות: "ממה יש לחייך? מניתוק בפרצוף מנציגת שירות!!!" או "ברור שיהיה סיבה לחייך, אורנג' מתחילה לזלזל בלקוחות" או "בקרוב יהיו לכם עוד סיבות לבכות…עוד חווית ש(ר)ירות!!!" או "כשבן דוב דופק את העובדים, נחייך? כשבן דוב לא מחזיר לנו את ההלוואות נחייך? רק כשהוא יפול ואיתו כל שלטון החזירות, נחייך". (מעניין באמת כמה אנשים חייכו כששמעו שבן דוב מפנה את מקום היו"ר)

תגובות הגולשים-1

תגובות הגולשים- 2

מה הוביל לכל ההתדרדרות בשרשור הזה?

המסר של הגולשים היה הכי אותנטי שיש, אין כאן ארגון או קבוצה שרק מחכה להזדמנות לעקוץ, אלא שילוב שבו מצד אחד יש הרגשה שהופר החוק הבלתי כתוב שלשמו הוקמה הרשת החברתית- חוסר אותנטיות (שהרי אנחנו לא באמת vip, לפחות לא כך מתייחסים אלינו מחוץ לרשת החברתית), פריצה לתחום הפרטי שהרי הרשת החברתית, כשמה כן היא, מהווה מקום לחברים אליהם אתה מרגיש שייך, הרצון של פרטנר להיות חבר שלי נתפסת כחדירה לפרטיות ומכאן נובע הכעס, מצד שני הרשת החברתית מאפשרת לדלג על בירוקרטיות ויוצרת נגישות אל לב המערכת- במקום להמתין חצי שעה על הקו ולבסוף אף אחד לא שומע את קולך, ברשת אתה מייד יוצר קשר עם החברה, מבלי להמתין על הקו, ועוד כולם רואים את התלונה שלך והיא אינה נשארת אנונימית.

הלקח ממקרה מבחן זה הוא ברור- על החברות המעוניינות לשווק עצמן באופן אפקטיבי ברשת החברתית חייבות לדעת שהצרכן כבר לא קונה את הסיסמא "אנחנו משפחה" או שאר סלוגנים כאלו שמנותקים מהאמת שאין בין הלקוח לחברה שום קשרי משפחה.

על החברה לדעת שהכניסה לרשת החברתית:

  1. חושפת מיד את חוסר האותנטיות, אם קיימת.
  2. מהווה חדירה למרחב הפרטי.
  3. מאפשרת גישה קלה לביקורת, ללא יכולת סינון.

מה צריך לעשות:

  1. לבחון בחינה עצמית של הארגון- מהם הערכים האמיתיים שיש לחברה ואותם להדגיש בסטאטוסים.
  2. לבחון מהם המטרות החברתיות (השליחות) ולדבר בשפה הזו. (ראו כאן פוסט בנושא השליחות)
  3. להבין שכניסה לרשת החברתית, משמעותה להפוך מיחסי חברה-לקוח, ליחסים של כמו חברים. לכן הסטאטוסים חייבים להיות כאלה שמצופים מחבר אמיתי- לספק מידע, לעזור, להדריך, לייעץ ולא סתם להיות מגניב או cool, כשמאחורי המגניבות יש תחושה של חוסר אמינות.
  4. לתת מענה מקצועי, אמין ומיידי לסטאטוסים ביקורתיים. זה דורש הכשרה של מנהלי מידע ברשת החברתית וכן התארגנות נכונה בחברה- לעיתים, בהתראה קצרה, יהיה נכון להעלות את הסמנכ"ל או המנכ"ל, או את איש המחשוב או כל מומחה רלוונטי לענות בסטאטוס. חברות רבות מסמיכות את חברת הפרסום שלהם לקדם את הדף ברשת החברתית- כחלק ממערך הפרסום הכולל, מהלך סביר, במידה וגובש נכונה, אולם גם אז החברה חייבת להבין שהיא צריכה להיות פעילה בדף של הרשת החברתית, במקרים מסוימים שיש צורך במענה מקצועי ולא להשאיר את הזירה ל"מומחי הפרסום" בלבד כי אז התוצאה תהיה בלתי אמינה לאורך זמן.
  5. ליצור קמפיינים חברתיים, למשל, אם אנו חוזרים לעניין הסיבות לחייך, אפשר להציע תחרות צילומים מקוריים או אמרות שפר מקוריות שגורמות לחיוך, גובה הפרס תלוי במידת היקף הקמפיין. או אז, במסגרת תחרות כזו, אפשר להתחיל את הקמפיין בהצעת הבית- אותה פרסומת מדוברת. בנושא של קמפיינים חברתיים יש חומר רב ומומלץ ללמוד על הנושא, ראו כאן למשל את הבלוג של שירלי קנטור שעוסק בתחום.

המטרה בכל הפעולות האלו היא לתת מענה לגולש ברשת החברתית: ליצור תחושת שייכות למותג, לאפשר דינאמיקה חיובית המהווה תחליף לבירוקרטיה ולהיות אותנטיים.

המהפך של דייויד בלאט מניהול הישגי לניהול הומני

בין השנים 2006-2009 הוחלפו חמישה מאמנים!  על אף שבשלוש עונות אלו השיגה מכבי תל אביב פעמיים אליפות ופעם אחת סיימה במקום השני, באירופה הגיעה פעם אחת לגמר היורוליג והפסידה בו, ובשנתיים האחרות הגיעה לשלבים המתקדמים במפעל- שמינית גמר ורבע גמר.

על אף הנתונים האלו- סיימו/פוטרו מתפקידם נבן ספאחיה, עודד קטש, צביקה שרף, אפי בירנבוים ופיני גרשון.

לתוך המערכת הלחוצה הזו להישגים- "המכביזם", נכנס דייויד בלאט. בתחילת העונה הראשונה הוא הצהיר בראיון תקדימי בגלובס כי הוא לא יצטער אם הקבוצה לא תגיע לפיינל פור.

רק לשם הבהרה, הצהרה כזו, בתאגיד עסקי שוות ערך להצהרה של המנכ"ל כי הרווחים לא מעניינים אותו. כי הרי אי הגעה לפיינל פור הינה הפסד כספי ממכירת זכויות שידור, מכירת כרטיסים, פרסים כספיים מהנהלת מפעל היורוליג, השבחת שחקנים לקראת מכירה לשנה הבאה, מכירת מנויים טובה יותר בשנה שלאחר מכן וכד'.

דווקא במערכת מכוונת רווחים והישגים כמו מכבי תל אביב הציע המאמן להתמקד בדברים אחרים ולא בשורת הרווח.

ההצהרה הזו מדהימה משום שהיא באה מבלאט, אשר היה אחד ממייצגי הניהול ההישגי, המאמין שניצחון צריך לבוא בכל מחיר, על חשבון, אם צריך, גם של כללי אתיקה. הסיפור המפורסם ביותר המדגים זאת התרחש בשנת 1999, כאשר בלאט, אז מאמן גליל עליון וחבר קרוב של פיני גרשון, מאמנה דאז של מכבי תל אביב, ראה מביתו בשידור את פסקי הזמן של מאמן הפועל ירושלים, והעביר בטלפון את הנתונים לעוזרו של גרשון, וכך גרשון יכול היה להגיב בזמן אמת ולנצח את המשחק. אולם, משנת 1999, במהלך עשור זה, השתנתה תפיסתו הניהולית שעזרה לו להיות מאמן טוב יותר.

אז במה כן בחר בלאט להתמקד? תחילה בבחירת השחקנים, אלו השותפים להצלחה העתידית של הארגון. הוא מספר כי:

" בעבר הייתי בוחר יותר לפי תכונות ספורטיביות, אבל היום שיניתי לא מעט את סדרי העדיפויות שלי. לא מזמן הוזמנתי על ידי סן אנטוניו ספרס לביקור. נפגשתי שם עם גרג פופוביץ' המאמן, ועם בריאן פאוג'יולה ואר.סי. ביופורד. אלה האנשים הכי מצליחים בביזנס לקבל רעיונות מהם איך לפעול ואיך להרכיב את הפילוסופיה האישית שלך. שאלתי כל אחד מהם לחוד מה התכונה הכי חשובה בעיניהם לשחקן שהם בוחרים. ציפיתי לשמוע על אתלטיות, קליעה, כוח. כל אחד מהם חשב לרגע וענה: קארקטר. זה מראה על קו של מערכת. זה לא שלא הבאתי שחקנים בעבר גם בהתחשב באופי שלהם, אבל הלכתי עם זה עוד צעד קדימה. אני מרגיש שהשנה הבאנו בני אדם למכבי. אינטגריטי זה דבר שאני מאוד מחפש אצל שחקנים".

דייויד בלאט ודרק שארפ- מייצגים את זהות הקבוצה

בלאט הבין שהישגים בלבד אינם מספיקים, הקהל (הלקוחות) רוצים יותר מזה, למשל הוא אומר שבהחלטת הנהלה הם קבעו כי ייתנו דגש על הציביון הישראלי והאופי של הקבוצה כי הקהל ממש לא מרוצה מניצחונות אם אין על המגרש שחקנים ישראלים:

"חברי הנהלה אמרו לי בקיץ 'בעונה שעברה ניצחנו משחקים ואנשים אמרו שלא נהנו מהקבוצה, כי השחקן הישראלי קיבל מעמד ירוד'. זה לא רק שאלה של להביא שחקנים ישראלים, אלא כאלה איכותיים שיתרמו בריל פאשן".

כלומר, ממש על פי המודל לניהול הומני, אשר מטרתו לייצר התלהבות בארגון, גם בלאט העביר את המסר הזה, הוא חיפש את ההתלהבות אך יחד עימה את האותנטיות, אותה אותנטיות שהקהל יכול להתחבר לקבוצה להרגיש שייך אליה, להזדהות עימה ובכך לאפשר לו ליהנות מחוויה איכותית ולא מעוד ניצחון שהושג על ידי חבורה של שחקנים זרים.

לא רווחים במטרה הראשית, כי אם יצירתיות והתלהבות, עבודת צוות, יושרה ואתיקה של השותפים ומתן חוויה איכותית ללקוחות (הקהל) שקונה כרטיס ומקבל תמורתו שעתיים של איכות.

כאשר המרכיבים האלו, יחד עם מרכיבים נוספים של עבודה קשה ומקצועיות מתחברים- אזי גם הרווחים מגיעים מאליהם. את המסר הזה למד בלאט על עצמו כאשר ממש באותה שנה הוא מצא את עצמו בגמר היורוליג לאחר שעבר בחצי הגמר את ריאל מדריד שבאותה עונה הציגה תקציב כפול משל מכבי.

כשהדרך אמיתית גם האושר מגיע בשיאו

בלאט הפך את הניהול ההישגי לניהול הומני המתמקד באדם, יצר שיטת עבודה שבשנה הקרובה קבוצות רבות ינסו לחקות אותה אבל אף אחת לא תצליח לעשות זאת היטב כמו מכבי, כי לא מדובר כאן רק בשיטת משחק אלא בפילוסופיה ניהולית שלמה.

המסר החד של סיפור ההצלחה של דייויד בלאט הינו שהעצמת השותפים שלך ופילוסופיית ניהול המובילה ליצירתיות והתלהבות- תוביל בסופו של דבר גם לרווחים, אך לעולם היא לא תהיה המטרה הראשית.

סטיב ג'ובס ומה שאני לומד ממנו על ניהול

היום בבוקר ששמעתי על מותו של סטיב ג'ובס, היה לי עצוב, בדומה לכל מי שמבקש אחר אותנטיות, יצירתיות ורצון כל העת לחדש, כמו גם האהבה לפשוט ולכל מה שקשור במשחק, אם תרצו, משחק החיים.

היום בערב, ובמיוחד מחר, ביום כיפור, רוחו של ג'ובס תהיה נוכחת בחשבון נפש של הרבה מאוד אנשים. ג'ובס היווה השראה עבור המוני אנשים, אפילו מבלי להתכוון להיות כזה, אלא מכוח החלטותיו האותנטיות. בחשבון הנפש שכל אחד מוזמן לעשות מדי יום או בסוף שבוע אולם במיוחד ביום כיפור, צריכה להיות השאלה האם אני עושה את מה שאני אוהב לעשות? האם אני שמח על המורשת שהשארתי אחריי בשנה החולפת? כאשר מדברים על מורשת, הכוונה לכך שמעשיי השפיעו חיובית על החברה בכל מעגליה- הקרובים והרחוקים יותר.

סטיב ג'ובס שאל את עצמו שאלות אלו כל חייו, השאיפה לאותנטיות היתה סוד ההצלחה שלו, כי רק כאשר אתה עושה את מה שאתה מאמין בו- נוצרת תשוקה גדולה ליצירה ועשייה. תשוקה זו יצרה, במידה לא מועטה, את ההווה הטכנולוגי שאנו נמצאים בו ותשפיע ללא ספק על עתיד הטכנולוגיה והשפעתה עלינו.

סיפור קטן, מתוך סיפורים רבים, המלמדים על האותנטיות והרצון לשאוף לאמת, לבעוט בתחת במי שפועל על פי דוגמות ותכתיבים חברתיים חסרי אמת, מספר בראד בירד, אנימטור מחונן שהיה בין היתר אחראי על סדרת הסימפסונים, וגויס על ידי ג'ובס לפיקסר, את הסיבה לכך שג'ובס בחר בו לחברה:

" הובאתי לכאן כדי לגרום למידה מסוימת של אי סדירות והפרעה. בעבר פוטרתי כמה פעמים עקב התנהגות מפריעה, אבל זו הפעם הראשונה שגויסתי לעבודה הודות לכך"

ה- DNA שנוצר בכל מקום שג'ובס ביקר בו כלל את המקום הנרחב לאותנטיות ויצירתיות, כמו גם תמיד להסתכל על המציאות ולנסות להגדירה מחדש, או בפי העם- לחשוב מחוץ לקופסא.

נכון הוא, לפי מה שמספרים, כי מעולם לא עבדתי באפל, שג'ובס לא היה הדמות האידיאלית שעליה ניתן לאמר "מנהל הומני", אולם השאיפה כל העת ליצירתיות, חשיבה אותנטית וביקורתית, ובעיקר- כבוד רב שרחש לשותפיו לדרך, גם עם אלה שלא האמינו בו בסיבוב הראשון באפל, אלו הם תכונות של ניהול הומני והלוואי שמנהלים רבים יקבלו השראה מדרכו הנבואית, מהתנהלותו הכריזמטית ואהבתו, התלהבותו ותשוקתו למקצוע שבחר.

נזכור אותו ואת מורשתו, אמן!

הרשת החברתית- מה יש בה ומה ניתן ללמוד ממנה על ניהול ארגונים?

ברשימה זו אבהיר לעומק מדוע הניהול ההומני מתאים למאה ה 21? מה יש בו בשונה מהניהול ההישגי שלא מתאים לכך?

התשובה נעוצה בצרכים המשתנים של האנושות. בעוד שבתחילת העידן התעשייתי, היה צורך לתת מענה למעבר מבתי אומן קטנים המספקים מעט מוצרים ואשר בהם אדם אחד אחראי על הכנת המוצר מתחילתו ועד סופו, אל מפעלים האמורים לייצר כמות אדירה של מוצרים למספר לקוחות רב ובתהליך הייצור ישנם תהליכי עבודה שבה כל אדם מייצר חלק מהמוצר  ואין אדם אחד שאחראי על כך. הניהול ההישגי בא ונתן מענה לצורך הזה בצורה מרשימה ומעוררת השראה לגבי ארגון ויעילות של היקפים גדולים.

במאה זו הצרכים משתנים, לא, אין כאן חזרה לבתי האומן הקטנים, אבל יש כאן צורך מודרני בשילוב התובנות של בתי האומן עם היצרנות בהיקפים גדולים. אם תרצו- חסרה הנשמה שהיתה קיימת בבית האומן. כיום, אנשים כבר אינם מסתפקים בהיותם חלק ממערכת המייצרת אלפי מוצרים בדקה, הם לא מסתפקים בלהיות בורג במערכת, הם רוצים להיות שותפים מלאים במערכת, שותפים ששומעים אותם, מקשיבים לרעיונותיהם, שהם רואים את התמונה הגדולה, ממש כמו המנהל, ראייה מרחבית אשר מאפשרת להם להזדהות, להרגיש שייכות וגאווה להיות חלק מהתמונה הגדולה, להרגיש את טביעת חותמם במוצר, כאילו כל מוצר נחתם אישית על ידם, כמו בבתי האומן טרום העידן התעשייתי. ניהול במאה ה 21 כבר אינו מספיק להתמקדות בניהול ארגוני אלא בניהול אנשים והצרכים המתפתחים שלהם. המוקד חייב לעבור מתהליכים ממוקדי ארגון לתהליכים ממוקדי אדם.

הצרכים האלו יצרו, למשל,  את האינטרנט. האינטרנט היא הדוגמא המובהקת ביותר לעידן הפוסט- תעשייתי, לצרכים של האנושות במאה זו ובמיוחד אתרי הרשת החברתית, אשר מהווים את פסגת הגלישה באינטרנט ומיצוי יכולותיו. אם נבין את המקורות שמהם צמחה הרשת החברתית, את המענה שהיא נותנת לאנשים ובגינה את ההיקף העצום של החברות והעיסוק בה, נוכל להבין מה נדרש היום מארגונים וממנהלים בהעצמת אנשיהם, או במילים אחרות- נבין מדוע הניהול ההומני הוא המענה לצרכים אלו.

האינטרנט בכלל והרשת החברתית בפרט נותנות מענה לשלושה צרכים מרכזיים:

תחושת שייכות

דינמיקה חיובית- תחליף לבירוקרטיה

אותנטיות

שייכות:

ההשתתפות ברשת החברתית נותנת מענה לצורך להיות שייך, שייכות לקהילה שעקרונותיה ברורים. כל אחד מהשותפים בקהילה הזו הגיע ומחויב אליה מתוך רצון אישי, קרי, מוטיבציה פנימית מניעה אותו, כל אחד רואה את כל התמונה במלואה ותמיד יכול להיות חלק מההתרחשות, להוסיף דעה או אפילו רק ללמוד מהידע החדש שקיבל במתנה, השותף מועצם בקהילה זו מתוך השיתופיות במידע והתמיכה שהוא מקבל, לעיתים ממקורות בלתי צפויים. יכולת ההשפעה על הקהילה הזו היא עצומה. אין מסננים או גורמי אישור לכל ציוץ או פוסט. במקרה והרעיונות שהעלה השותף מעניינים, מיד הוא הופך להיות מרכז של השפעה על דעת הקהל בקהילה.

הקסם הזה גורם לאנשים לרצות להיות חלק מקהילה מעין זו

דינמיקה חיובית

המוטיב המרכזי בקהילה זו הינה הדינמיקה החיובית אשר המושג "לייק" הוא המייצג אותה בצורה הטובה ביותר. הדינמיקה הזו מאפשרת להיענות לאתגרים וליצור יחסי winwin  עם כל שותף בקהילה, משום שהכוח אינו מגיע מהיררכיות של מפלי ניהול אלא מלמטה, מהיחיד. בדינמיקה של הרשת החברתית אין היררכיות כמעט, בצורה כזו יש רעיונות המתחרים זה בזה בשוויוניות מוחלטת, ללא פוליטיקה המטה את קבלת ההחלטות לפי אינטרסים של קבוצה כזו או אחרת. זוהי אגב, דרך החשיבה של הפסיכולוגיה החיובית אשר מחפשת את נקודות החוזק של כל אחד בקהילה. הדינמיקה הזו מתרחשת בעולם דיגיטלי, הכל קורה מהר, מסרים מצליחים לחלחל במהירות כי קל למצוא אחד את השני און ליין וכי אין מערכות סינון ובקרה, הדינמיקה מאפשרת יצירתיות והתלהבות.

אותנטיות

לאחר יותר ממאה שנים של ניכור בשל העידן התעשייתי, הרצון לחזור אל הנשמה, אל בתי האומן, הוא רצון חזק לחזור אל האותנטיות. אולם העולם המודרני מאפשר כעת אותנטיות בכלים חדשים- כלי הרשת החברתית. כל שותף יכול לבטא את עצמו, מחשבותיו ורעינותיו בדרך חופשית יצירתית ועם דמיון רב. האותנטיות הזו מאפשרת להכיל רב תרבותיות ושל מגוון סיפורים ונרטיבים, אשר באים מניסיון חיים ייחודי. האותנטיות קובעת שההשראה תתקיים בזכות היכולת של אדם מסוים להשפיע ולא בזכות התואר שלו, בין אם הוא דר' או מנכל בכיר או צעיר בן 18. הרעיון הוא שקובע את מידת הפרגון. המערכת שנוצרת מתוך דינמיקה חיובית הינה אותנטית וטבעית, זוהי מערכת שיוצרת היררכיות טבעיות ולא מאורגנות מלמעלה. החשוב מכל הוא היחס והשיח בין האנשים, זהו יחס של אני –אתה, שבו כל אחד הוא סובייקט ולא מטרה תועלתנית, יחס של להבין את האחר ולאפשר לו להתבטא כרצונו, יחס המאפשר מקום בטוח להתבטא ולהיות עצמך.

כל הצרכים האלו, הבאים לידי ביטוי ברשת החברתית, קיימים גם אצל אנשיך בארגון. הם כמהים לצרכים האלו ולכן הם נמצאים ברשת החברתית. מנהל הומני הוא מנהל אשר נותן מענה שלם לצרכים אלו, ראשית מהתובנה שכולם שותפים ויכולים להביא את רעיונותיהם האישיים, דרך כלים המעודדים את יישום התפישה הזו המתמקדת באדם.

זה נכון שלאינטרנט חסרונות וסכנות, הניהול ההומני אמור לנטרל סכנות אלו, על ידי שיתוף במצפן המוסרי של הארגון (אשר הוחלט על ידי כולם ונכתב בקוד האתי) ומיושם בהחלטות היומיומיות של כלל השותפים בארגון.

מנהל, אשר פועל בכלי הניהול של המאה הקודמת, יימצא את עצמו מהר מאוד מאבד את האנשים הטובים אשר יחפשו מענה לצרכים האלו, ומכאן תפחת היעילות ושורת הרווח וההצלחה.

על מנת לייצר ארגון המצליח לאורך המאה הזו, יש לנקוט בשיטת ניהול הומני, המתמקדת בצרכי האדם ונותנת לו מענה, בדרך זו האדם משיב לארגון בנאמנות וביכולות המשדרגות אלפי מונים את יכולת הארגון והפוטנציאל שלו.

המוטיבציה הפנימית- הצורך במימוש היכולת האישית

בהמשך לרשימה הקודמת על מוטיבציה פנימית, כתבתי על החשיבות של מתן אוטונומיה לכל אחד בארגון, המהווה את התשתית אשר תאפשר את מימוש היכולות של כל אחד בארגון.

כעת ברור כי שחרור רגשות חיוביים עולים מתוך מוטיבציה פנימית, ובראשם התחושה שההשקעה תואמת ליכולת האישית ולמימוש של החוזקות שכל אדם מאמין שקיימים אצלו. זוהי תחושה של אותנטיות ועשייה של הדברים הנכונים מתוך המניעים הנכונים.

מעבר לכך, מימוש יכולות מתוך מוטיבציה פנימית מובילה להתלהבות ולתחושה יומיומית של זרימה והנאה (FLOW) בשל השלמות העצמית, היא מפחיתה באופן ניכר לחצים וקונפליקטים.

תחושת המסוגלות להשפיע בזכות מימוש היכולות, אשר באה מתוך תשתית ניהולית אוטונומית מנטרלת למעשה את הלחץ שרוב העובדים המודרניים נתקלים בו ביום יום, בין אם מתוך ניהול ללא מוטיביציה כלל (שזהו הזן הבאמת נחות של הניהול, אם אפשר לקרוא לאנשים מסוג זה מנהלים) או מתוך מוטיבציה חיצונית או של ריצוי.

אנו יודעים כי אדם הנמצא במצב לחץ– ביצועיו יורדים, הוא חש פיזור מחשבתי וקושי להתרכז, דעתו מוסחת בקלות והוא אינו מסוגל להשלים משימה בודדת, הלחץ מוביל לטעויות בשיפוט שמובילות לתקלות, בזבוז, דחיות ותאונות. הלחץ משפיע גם על התקשורת הבין אישית היות ואנשים בלחץ נוטים להיות עצבניים ורגישים יותר לביקורת ועשויים לסבול ממצבי רוח משתנים, יחסי צוות ירודים מהווים ירידה ביכולות הצוות, אי עמידה ביעדים וזמנים ויש אפילו שנעדרים מהעבודה עקב מחלות או תירוצים אחרים.

מעבר לכך, הלחץ הוא סוג של מחלה, אנו יודעים שלטווח הארוך היא משפיעה על בריאותינו, השפעה כרונית ומצטברת על מערכות בגופנו- פיזיולוגיות ופסיכולוגיות.

הלחץ במקום העבודה הינו מקור הלחץ המרכזי בחיינו כפי שעולה ממספר רב של מחקרים ונתונים. וכפי שכתבתי רמה גבוהה זו של Stress במקום העבודה גורמת לנזקים בטווח המיידי ובטווח הארוך הן לארגון, הן למנהלים ולעובדים בו והן למשפחותיהם.

האוטונומיה, כשהיא אמיתית ומאפשרת, הינה מעודדת למימוש היכולות ולפעולה מתוך מוטיבציה פנימית המעודדת התלהבות ויצירה ושמחת חיים ועמידה באתגרים.

ארגונים אשר יובילו את הצוותים למוטיבציה פנימית, יהפכו לצוותים מנצחים, כאלו שמתוך אתגר הם ימצאו את הפתרון היצירתי,  צוותים שבמידה ועליהם לעמוד בלוחות זמנים צפופים- יעשו זאת ואף מוקדם מהמועד המתוכנן, בשונה מהצוותים שירעיפו עליהם הבטחות לתגמולים כספיים וחומריים רבים, מוטיבציה חיצונית אשר תעשה את ההיפך המצופה- תעורר לחצים ומשם שיקולים לא נכונים ויחסי אנוש עכורים.

 

דוגמא ליצירתיות הנובעת ממוטיבציה פנימית- ווילי וונקה

חשוב לציין שהמוטיבציה הפנימית חשובה במיוחד בארגונים שכל העת מחפשים את החדשנות ואת המוצר הבא שיקדים את המתחרים ופחות בארגונים שנדרשים לעבודה מונוטונית וידועה ולא משתנה, במקומות אלו אכן המוטיבציה החיצונית יכולה לתרום ולעזור, אולם אף שם יש לשאוף לעידוד המוטיבציה הפנימית.

ווילי וונקה- גרסת גוגל

הדוגמא המובהקת לארגון הפועל בצורה כזו הינו גוגל. איני טוען שגוגל הוא ארגון מושלם ושאין בו חסרונות, אולם המודל המיושם- שיטת 70-20-10, מאפשר את כל אותה חוויה של אוטונומיה ויכולת ומראה ששיטה זו מוכיחה את עצמה. המודל קובע שגוגל מקדישה 70 אחוז מזמנה לשיפור עסקי הליבה שלה, 20 אחוז מתמקדים בשירותים שירחיבו במידה ניכרת את עסקי הליבה ועשרה אחוזים מוקצים לרעיונות שוליים.

מדיניות זו מאפשרת לכל אחד בגוגל לעסוק בדברים המעניינים אותו. בצורה זו גוגל גם מרוויחה כל העת רעיונות חדשים וגם מבטיחה שאנשיה לא ירצו לעזוב את החברה כדי להקדיש זמן לתחומי עניין אישיים. בתקופה מסוימת היו שורשיהן של למעלה מחצי השקות המוצרים החדשים של החברה נעוצים בתוך מודל 20 האחוז, אפילו המוצר המזוהה אולי יותר מכל – gmail.

אין באפשרותי במסגרת הרשימה הקצרה להרחיב ולתאר את המודל של גוגל, אולם העקרון הוא החשוב- מתן אוטונומיה מאפשר עידוד היכולת האישית והחוזקות של כל אחד בארגון, אשר מוביל למפתח להצלחה עסקית (בסופו של יום- ארגון עסקי צריך לראות גם את שורת הרווח) ואנשיו שמחים, מאושרים וחשים שרעיונותיהם משפיעים על הארגון ועל הסביבה של מחזיקי העניין שלו.

בחלק השלישי אדון בתחום המשלים את הדרך ליצירת מוטיבציה אישית- תחושת השייכות לארגון.

 

 

הפסיכולוגיה החיובית ככלי לניהול

דמיינו לעצמכם ארגון שבו כולם מאושרים. נהנים להגיע לעבודה, נהנים להיות חלק מהארגון והערכים שלו, מדורגים במקום הראשון מבין כל הארגונים כמקום העבודה שהכי כיף לעבוד בו, ארגון שאותו אנשים לא רוצים לעזוב, גם אם יש פיתויים מארגונים אחרים, ושפשוט חיוך מרוח להם על הפנים.

עכשיו חשבו כיצד מנהלים יכולים להוביל לסוג כזה של ארגון? מה צריך לעשות כדי להיות מספר 1 יחד עם המטרות הטבעיות של ארגון כמו שורת הרווח וכד'.

הפסיכולוגיה החיובית היא אחד מכלי הניהול החשובים להוביל ארגון למקום כזה. למעשה, הפסיכולוגיה החיובית היא לא ממש כלי, היא יותר דרך חיים, צורת מחשבה והתנהגות שהמנהל צריך לאמץ תחילה לעצמו ועם הזמן הוא פשוט יעביר את זה הלאה כחלק מהטבע הניהולי שלו.

כי הפסיכולוגיה החיובית היא טבעית, אותנטית, אנושית ואופטימית.

אנשים הם סקרנים, הסקרנות מובילה לשאילת שאלות ולנסיונות לפתור אותם. האנושיות היא למעשה חיוניות, רצון להיות מאותגר, להיפתח לאופקים חדשים, לולי הסקרנות האנושית, העולם שאנו מכירים היום לא היה שונה מהעולם שהכיר האדם הקדמון.

אנשים מגיעים לעבוד בארגון מסוים מתוך אתגר, משימה שהם רוצים להצליח בה, לעיתים צריכים ממש להגדיר ולהמציא אותה ואז לעמוד בה, כי ביסוד הסקרנות יש את הרצון להצלחה, לדעת את התשובה לשאלה ולהמציא שאלה חדשה.

הפסיכולוגיה החיובית, מתמקדת באתגר, מתמקדת בחיוניות ובחיובי, מתמקדת בהצלחות ובניתוח הדרך אל ההצלחות האלו.

כמו ברשימות הקודמות, השפה האופטימית היא הבסיס שיש לאמץ בדרך לניהול על פי פסיכולוגיה חיובית. אין מושג שנקרא "בעיה", ישנו "אתגר", או "סוגייה", אין "זה בלתי אפשרי", יש "לחשוב מחוץ לקופסא" וכד'.

אולם, באופן טבעי למדי, השפה אינה מספיקה אם אין מעשים ודרכי חשיבה המשדרים באותו קו המגבים את השפה הזו.

אחת ההגדרות בפסיכולוגיה החיובית למצב המתואר בתחילת הרשימה נקרא FLOW.

זהו מצב התנהגותי שבו האדם או הארגון מונעים מתוך מוטיביציה פנימית חזקה וממוקדת שהיא חיובית במהותה. הביטוי למצב זה הוא הרגשת זרימה, שחרור, יצירתיות, ממוקדות במטרה, חיוניות, מוטיבציה, תחושת מסוגלות גבוהה, התמקדות בחוזקות הארגון ואנשיו.

כדי להגיע לרמה של flow על המנהל להגיע לשילוב מוצלח בין רמות האתגר שהוא מציב לצוות שלו או למנהלים תחתיו לבין היכולת האישית של כל אחד, יכולת המתמקדת בחוזקות שקיימות אצל כל אדם.

 בשרטוט שלהלן מוצג מודל ניהול ליצירת FLOW:

 

מודל ניהול ליצירת flow

 

הנאמנות והשקדנות אלו היכולות של העמיתים לקבל הכוונה מהממונים עליהם, למלא אחר הכללים ולהיות נאמנים ובעלי כושר ארגון. יכולות אלו מהוות רמת יכולת בסיסית ועל המנהל ההומני לשאוף להוביל את אנשיו לרמת יכולת גבוהה, קרי, ליוזמה ואף מעל לכך- יצירתיות והתלהבות, בגיבוי של אינטליגנציה גבוהה שבאה לידי ביטוי ביכולת גבוהה של למידה.

 

הנעת הצוות למקום של יוזמה, הוא כפי שפתחתי את הרשימה, השאיפה לטבעיות, היא האנושיות בהתגלמותה, הנובעת מיצר הסקרנות. אין שום סיבה בעולם שאדם יהיה יצירתי בביתו אך אוטומט בעבודתו, היוזמה מוסיפה את מימד הערך המוסף, היא מובילה לדבר חדש שלא היה כמותו לפני.

לכאן נכנסת היצירתיות, כי היוזמה פותחת למקומות מפתיעים וחדשים של יצירתיות בלתי ניתנת לעצירה, את היצירתיות הזו יש לנתב ולמקד להתלהבות בעשייה וביישום הרעיונות היצירתיים, להפוך את היוזמות והכוונות להישגים.

 

שילוב יכולת ואתגר מוביל לאושר, איירה: טלי נודלמן

 

שילוב של רמות אתגר ויכולות יובילו את ההון האנושי בארגון לאופקים שאפילו הם לא דמיינו שיכולים להתרחש בתוך מקום עבודה, מקום כזה הופך לקהילה, קהילה של התלהבות ויצירתיות עם תחושה של FLOW- אושר והצלחה, של אפשור הבלטת החוזקות של כל אחד.

כדי ליצור את כל רמות היכולות האלו נדרש גם מהמנהל ההומני להיות אמיץ להאמין בדרך הזו, להאמין בכוח של הטבע ושל האותנטיות ולהביא את הכללים הטבעיים של מערכות טבעיות גם אל תוך הארגון שלו.