תגית: אוטונומיה

המוטיבציה הפנימית- הצורך במימוש היכולת האישית

בהמשך לרשימה הקודמת על מוטיבציה פנימית, כתבתי על החשיבות של מתן אוטונומיה לכל אחד בארגון, המהווה את התשתית אשר תאפשר את מימוש היכולות של כל אחד בארגון.

כעת ברור כי שחרור רגשות חיוביים עולים מתוך מוטיבציה פנימית, ובראשם התחושה שההשקעה תואמת ליכולת האישית ולמימוש של החוזקות שכל אדם מאמין שקיימים אצלו. זוהי תחושה של אותנטיות ועשייה של הדברים הנכונים מתוך המניעים הנכונים.

מעבר לכך, מימוש יכולות מתוך מוטיבציה פנימית מובילה להתלהבות ולתחושה יומיומית של זרימה והנאה (FLOW) בשל השלמות העצמית, היא מפחיתה באופן ניכר לחצים וקונפליקטים.

תחושת המסוגלות להשפיע בזכות מימוש היכולות, אשר באה מתוך תשתית ניהולית אוטונומית מנטרלת למעשה את הלחץ שרוב העובדים המודרניים נתקלים בו ביום יום, בין אם מתוך ניהול ללא מוטיביציה כלל (שזהו הזן הבאמת נחות של הניהול, אם אפשר לקרוא לאנשים מסוג זה מנהלים) או מתוך מוטיבציה חיצונית או של ריצוי.

אנו יודעים כי אדם הנמצא במצב לחץ– ביצועיו יורדים, הוא חש פיזור מחשבתי וקושי להתרכז, דעתו מוסחת בקלות והוא אינו מסוגל להשלים משימה בודדת, הלחץ מוביל לטעויות בשיפוט שמובילות לתקלות, בזבוז, דחיות ותאונות. הלחץ משפיע גם על התקשורת הבין אישית היות ואנשים בלחץ נוטים להיות עצבניים ורגישים יותר לביקורת ועשויים לסבול ממצבי רוח משתנים, יחסי צוות ירודים מהווים ירידה ביכולות הצוות, אי עמידה ביעדים וזמנים ויש אפילו שנעדרים מהעבודה עקב מחלות או תירוצים אחרים.

מעבר לכך, הלחץ הוא סוג של מחלה, אנו יודעים שלטווח הארוך היא משפיעה על בריאותינו, השפעה כרונית ומצטברת על מערכות בגופנו- פיזיולוגיות ופסיכולוגיות.

הלחץ במקום העבודה הינו מקור הלחץ המרכזי בחיינו כפי שעולה ממספר רב של מחקרים ונתונים. וכפי שכתבתי רמה גבוהה זו של Stress במקום העבודה גורמת לנזקים בטווח המיידי ובטווח הארוך הן לארגון, הן למנהלים ולעובדים בו והן למשפחותיהם.

האוטונומיה, כשהיא אמיתית ומאפשרת, הינה מעודדת למימוש היכולות ולפעולה מתוך מוטיבציה פנימית המעודדת התלהבות ויצירה ושמחת חיים ועמידה באתגרים.

ארגונים אשר יובילו את הצוותים למוטיבציה פנימית, יהפכו לצוותים מנצחים, כאלו שמתוך אתגר הם ימצאו את הפתרון היצירתי,  צוותים שבמידה ועליהם לעמוד בלוחות זמנים צפופים- יעשו זאת ואף מוקדם מהמועד המתוכנן, בשונה מהצוותים שירעיפו עליהם הבטחות לתגמולים כספיים וחומריים רבים, מוטיבציה חיצונית אשר תעשה את ההיפך המצופה- תעורר לחצים ומשם שיקולים לא נכונים ויחסי אנוש עכורים.

 

דוגמא ליצירתיות הנובעת ממוטיבציה פנימית- ווילי וונקה

חשוב לציין שהמוטיבציה הפנימית חשובה במיוחד בארגונים שכל העת מחפשים את החדשנות ואת המוצר הבא שיקדים את המתחרים ופחות בארגונים שנדרשים לעבודה מונוטונית וידועה ולא משתנה, במקומות אלו אכן המוטיבציה החיצונית יכולה לתרום ולעזור, אולם אף שם יש לשאוף לעידוד המוטיבציה הפנימית.

ווילי וונקה- גרסת גוגל

הדוגמא המובהקת לארגון הפועל בצורה כזו הינו גוגל. איני טוען שגוגל הוא ארגון מושלם ושאין בו חסרונות, אולם המודל המיושם- שיטת 70-20-10, מאפשר את כל אותה חוויה של אוטונומיה ויכולת ומראה ששיטה זו מוכיחה את עצמה. המודל קובע שגוגל מקדישה 70 אחוז מזמנה לשיפור עסקי הליבה שלה, 20 אחוז מתמקדים בשירותים שירחיבו במידה ניכרת את עסקי הליבה ועשרה אחוזים מוקצים לרעיונות שוליים.

מדיניות זו מאפשרת לכל אחד בגוגל לעסוק בדברים המעניינים אותו. בצורה זו גוגל גם מרוויחה כל העת רעיונות חדשים וגם מבטיחה שאנשיה לא ירצו לעזוב את החברה כדי להקדיש זמן לתחומי עניין אישיים. בתקופה מסוימת היו שורשיהן של למעלה מחצי השקות המוצרים החדשים של החברה נעוצים בתוך מודל 20 האחוז, אפילו המוצר המזוהה אולי יותר מכל – gmail.

אין באפשרותי במסגרת הרשימה הקצרה להרחיב ולתאר את המודל של גוגל, אולם העקרון הוא החשוב- מתן אוטונומיה מאפשר עידוד היכולת האישית והחוזקות של כל אחד בארגון, אשר מוביל למפתח להצלחה עסקית (בסופו של יום- ארגון עסקי צריך לראות גם את שורת הרווח) ואנשיו שמחים, מאושרים וחשים שרעיונותיהם משפיעים על הארגון ועל הסביבה של מחזיקי העניין שלו.

בחלק השלישי אדון בתחום המשלים את הדרך ליצירת מוטיבציה אישית- תחושת השייכות לארגון.

 

 

המוטיבציה הפנימית – הכלי החשוב לניהול הומני

"ניהול הוא לא יותר מאשר החדרת מוטיבציה באנשים אחרים"            לי איאקוקה

הניהול ההומני, המתמקד ביחסי אנוש של "אני-אתה", או במילים פשוטות- מתמקד באדם, מנסה ליצור ארגון שבו כל אחד נותן את מיטב יכולתו. ביישום דרך זו הארגון מחדש ויוצר גבולות חדשים לעצמו ומצליח כל העת לממש את הפוטנציאל העסקי שלו.

אולם כיצד ניתן ליישם את המטרה שבה כל אחד מהשותפים יגיע לעבודה מדי יום עם התלהבות חסרת מעצורים?

הדרך היא להניע אנשים ליצירת מוטיבציה פנימית אצל כל אחד מהם.

המוטיבציה הפנימית היא מנוע רקטי המונע מתוך שלושה צרכים הקיימים אצל כל אדם:

הצורך באוטונומיה ויצירתיות, הצורך במימוש היכולות (מימוש עצמי) והצורך בשייכות, להיות חלק ממשהו מוצלח.

על המנהל ההומני לפעול כל העת ששלושת הצרכים האלו יתממשו, בדרך זו ניתן להגיע למוטיבציה פנימית בוערת. ברשימות הבאות אתעכב על כל אחד מהצרכים הללו והדרך ליישומם באמצעות הניהול ההומני.

אולם לפני שנפנה לנושא הראשון, נשאלת השאלה, מדוע בכלל חשוב לייצר תשתית של מוטיבציה פנימית?

על רצף של סוגי מוטיבציה אנו מוצאים שלוש מוטיבציות עיקריות.

ראשית זוהי המוטיבציה החיצונית, האדם משקיע או מתוך תקווה לגמול כלשהו (במקרה הרע פחות), אשר יכול להיות גמול חומרי או זכויות יתר, או שהוא משקיע מתוך פחד מעונש (המקרה הרע יותר).

בכל מצב, במוטיבציה בסגנון זה עולים רגשות של כפייה, חוסר משמעות, פחד ולעיתים אף כעס.

הסגנון העיקרי השני של המוטיבציה היא מוטיבציית ריצוי– כלומר האדם משקיע מתוך תקווה להתקבל או להשתייך לחברה מעמדית או קבוצת הערכה, או בכיון ההפוך- פחד מדחייה ועל כן אותו אדם יפעל להשקיע מזמנו. סוג זה של מוטיבציה מוביל לעולם רגשות של קונפליקט פנימי, חרדה, בושה ואשמה.

הסגנון השלישי הינו המוטיבציה הפנימית, האדם משקיע מתוך עניין והנאה התואמת את ערכיו וזהותו, במצב זה ההשקעה מהווה אתגר אופטימילי, חווית התמזגות עם הקבוצה לה הוא שייך, תחושה של אושר והנאה. זהו המקום שאליו נרצה לשאוף בניהול ההומני.

  

  1. אוטונומיה:

כבני אדם אנו יצירתיים ומתאימים את עצמנו לנסיבות בצורה מדהימה (למשל, החלפת קריירה למציאת אתגרים חדשים, שינוי הרגלי צריכה למען כדור הארץ ועוד דוגמאות רבות) אולם רוב הארגונים אינם עושים כך. הניהול הסטנדרטי גורם לריקון יכולת ההתגמשות והיצירתיות של בני האדם בשל התמקדות במשמעת, דיוק, חסכנות, רציונאליות וסדר, כל אותם ערכים כלכליים המובילים לשיבוט של העובדים בו ולשאיבת כל תכונות היצירתיות מהם בזמן העבודה.

לעומת זאת את כל הערכים התשוקתיים, כמו כישרון אמנותי, מקוריות, תעוזה והתלהבות, הניהול הרגיל אינו מעריך, ולכן אנשים הולכים מדי יום לעבוד כאילו מתוך שינה והתוצאה היא שארגונים אינם ממצים את הפוטנציאל שלהם באופן עקבי.

כדי לאפשר לאדם ליצור ולממש את יכולותיו, על המנהל ההומני פחות לנהל ויותר לאפשר חופש, אוטונומיה. כעת זה האתגר- לבקש ממנהל לנהל פחות זה כמו לבקש מנגר שינעץ פחות מסמרים שכן זה מה שהוא למד לעשות. אך עם זאת, המשמעת, הנוקשות והנהלים המחייבים המתבססים על כך שהמנהל הוא סוג של אבא שיודע טוב יותר מילדיו, עומדים בניגוד לארגונים המלאים במאמינים שופעי אנרגיה וקצת אפילו פרועים.

 כדי שהשפה ההומנית תתקיים הלכה למעשה, כגון: הון אנושי, שותפים וקהילה, במקום משאבי אנוש, עובדים וארגון, צריך המנהל ההומני לשאול את עצמו האם הוא הרחיב לאחרונה את החופש והזכויות של השותפים מהדרג הנמוך הראשון והשני בארגונו באופן ניכר? האם יש לשותפים אלו יותר חופש לתכנן את העבודה שלהם? האם יש להם יכולת רבה יותר לבחור במה הם יעבדו או להחליט לבצע את תחומי האחריות שלהם?

שאלו את עצמכם- האם אתם אוהבים לקבל משימה שהונחתה עליכם או שאתם מעדיפים לאתגר את עצמכם במשימות? התובנה היא ברורה: ככל שתינתן לאנשים יותר אוטונומיה וככל שהניהול יגביל פחות, כך יהיו השותפים נלהבים יותר ביחס לעבודתם, כך הם יהיו נמרצים יותר, בעלי מוטיבציה פנימית ואחריות אישית ליישם את המטרות שהם בעצמם קבעו.

ברשימות הבאות:

המוטיבציה הפנימית- הצורך במימוש היכולת האישית

המוטיבציה הפנימית- הצורך בשייכות, להרגיש להיות חלק מההצלחה

קהילה מנצחת- מודל עסקי

אני מקווה שהרשימות עד כה עוררו בכם השראה ויסייעו לכם בדרך להיות מנהלים הומניים, ברשימות הבאות אמשיך לפרט כלים ודרכי פעולה של הניהול ההומני, אולם הרשימה הזו נועדה לספקנים שביניכם, לאלו שחושבים שכל מה שכתוב בבלוג הזה זו תיאוריה נחמדה אך בלתי ישימה.

אולי שאלתם איפה ההוכחות שהניהול ההומני עובד באמת- המצליח ליצור ארגון אנושי שכל השותפים לו חווים תחושה של סיפוק ומימוש עצמי ואושר, היכן באמת יש ארגון עסקי שהוא קהילה, ולא סתם קהילת חברים פייסבוקית אלא ממש קהילה עסקית מנצחת.

אז היום אתחיל לספר על חברה שמממשת מהקמתה ועד היום את עקרונות הניהול ההומני והקהילה המנצחת- דמיינו לעצמכם חברה קמעונית שבה מחליטים הצוותים בדרג הנמוך מה רצוי שיהיה במלאי, שבה הלחץ להפיק ביצועים טובים יותר מגיעים מהעמיתים לעבודה ולא מהמנהלים, שבה יש לצוותים, ולא למנהלים, יכול הטלת וטו על גיוס עובדים חדשים, חברה שבה כל אחד יודע מה שכרו של האחר ושבה הגבילו המנהלים הבכירים את שכרם ללא יותר מפי 19 מהשכר הממוצע בחברה!! דמיינו חברה שאינה מחשיבה עצמה כחברה, אלא כקהילה של אנשים העובדים כדי להביא שינוי בעולם, שבה המטרה החשובה באותה מידה כמו השורה התחתונה, לקהילה הזו יש שם- Whole Foods Market.

 

קהילה מנצחת, איור מאת טלי נודלמן

 

המודל העסקי של Whole Foods בנוי סביב הניהול ההומני הבא לידי ביטוי במערכת עקרונות הומניים ברורים: אהבה, קהילה, אוטונומיה, שוויון, שקיפות ומטרה, ועל ערכים אלו  מושתתים חיי היום יום בחברה.

כיום החברה מפעילה כ- 200 חנויות ומכירותיה מגיעות לרמה של 6 מיליארד דולר בשנה, היא גם רשת המזון הקמעונית הרווחית ביותר בארה"ב, אם מודדים זאת ברווח ליחידת שטח בחנות, כלומר השורה התחתונה עובדת בהחלט.

ברשימה קצרה זו אנסה להסביר את סוד הקסם הניהולי שהוביל לייחודיות של הרשת בעולם העסקי.

לחברה זו יש מטרה– להפוך את מגמת התיעוש של שרשרת המזון העולמית על פיה ולהעניק לאנשים דברים טובים יותר לאכול. היא מימשה מטרה זו בדרכים שונות, למשל, כשדרשה שבעלי החיים יזכו ביחס הומני יותר לפני שחיטתם ולכן יצרה מרכזי המרצה לפעולה בחנויותיה שבה הלקוחות יכולים ללמוד על אודות רמות חומרים רעילים בדגי הסלמון ועל תנאי הגידול של אווזים, היא הרשת היחידה המפעילה מפעלי עיבוד דגים משלה ועוד. הרווחים הם אמצעי למטרה זו לשפר את בריאותם ורווחתם של כל תושבי כדור הארץ באמצעות מזון איכותי יותר ותזונה טובה יותר.

כל אחד העובד בחברת Whole Foods מרגיש שהוא שייך, שהוא חלק ממשהו גדול, מחזון ערכי ומלהיב, שהעבודה שלו אינה רק לשם רווח אישי, אלא למטרה חברתית נעלה, בתחושה כזו ניתן להגיע לרמת מוטיבציה גבוהה ולתחושת אושר יום יומית בהגעה לעבודה.

כל צוות מקומי עובד כמרכז רווח ונמדד בהתאם לתפוקה שלו, מצד אחד העצמה ומוטיבציה פנימית רבה ומצד שני אחריות גדולה, במקום תמריצים חיצוניים, החברה מאמינה באוטונומיה, אחד החלקים החשובים בהנעת עובדים (בעתיד אתעכב על מושג זה), במקום בירוקרטיה המדכאת מוטיבציה, ישנו לחץ חברתי חיובי המסוגל לגייס נאמנות בצורה ששום בירוקרטיה ונהלים לא מסוגלים לה.

החברה מאמינה בשקיפות משום שאי אפשר לקיים ארגון ברמת אמון גבוהה אם יש סודות שמסתירים מהעמיתים. זוהי חברה שמעניקה הרגשת קהילה יותר מאשר היררכיה, הצהרת הכוונות של החברה נקראת "הכרזת העצמאות" ומתארת את עצמה כ "קהילה העובדת יחדיו כדי ליצור ערך עבור אנשים אחרים".

זוהי חברה הפועלת על בסיס עקרונות הפסיכולוגיה החיובית ושואפת ל Flow  ול- Florish, מטרות יעד לחיים טובים ומאושרים, זוהי חברה אשר מממשת יום יום את חובותיה לקהילה ולאחריות חברתית וסביבתית, זוהי חברה שמנהליה מייצרים מוטיבציה פנימית אצל כל עמית, וזוהי חברה שמממשת את הרעיון שארגון יכול להיות קהילה, בצורה הטבעית ביותר, כמו כל התאגדות אנושית שמגיעה מתוך מקום של טוב ורצון ולא מתוך כורח ותלאות היום יום.

העובדה שרשת Whole Foods פועלת ממש לפי עקרונות הניהול ההומני ויוצרת קהילה מנצחת, מוכיחה שמודל ניהולי זה הוא המודל המתאים לארגונים במאה העשרים ואחת, בעידן שבו ההתייחסות לאנשים חייבת להיות אוהבת, מפרגנת, תומכת, לא מתנשאת, על בסיס יחסי אני- אתה ולא אני- לז.

בעתיד אוסיף ואספר על כך ש Whole Foods אמנם חלוצה ביישום עקרונות הניהול ההומני אולם אינה בודדה וישנם ארגונים נוספים שאימצו מודל זה והרוויחו בגדול.